房地产企业全成本管理体系解读.ppt
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房地产企业全成本管理体系解读.ppt
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房地产企业成本管理体系解读(之一)2009,地产公司是干什么的?
引言,利润=收入成本,卖楼啦。
现场收款预收帐款财务结算-销售收入,引言,我们的钱怎么赚?
收入,开发成本,土地成本,管理成本,资金成本,钱赚到手了吗?
成本,利润=收入成本,项目动态全成本,成本,利润=收入成本,成本是个无底洞吗?
你是“知本家”吗?
财务结算的利润是真的吗?
你能给投资方一个交待吗?
我们必须:
关键词,什么是成本?
土地成本开发成本资金成本管理成本-你每一天每一笔花费!
什么是成本管理?
越低越好?
比大小!
招标时砍砍价!
签约时签低点!
付款时少付点!
结算时慢慢扯。
-优化的目标受控的过程说到做到的结果!
什么是成本管理体系?
时间范围?
管理范畴?
组织保障?
制度流程与管控?
如何落地?
解读万科2008年年报:
-标杆企业如何看待和进行成本管理,地产企业成本管理体系之解构,项目拓展目标,投融资拓展目标,房地产开发价值链分析模型,房地产开发价值链分析模型,成本管理是贯穿价值链全过程;涉及价值活动全部环节;全员全面参与的活动。
为此,我们需要:
1、,房地产企业成本管理体系的梳理,成本管理体系的建立与实施,目标实施,目标实现,销售/客服,建造过程,策划/设计,目标建立,成本管理之基础,成本管理之实现,成本管理之目标,成本优势,产品品质,开发进度,绩效考核,管控体系,盈利实现,房地产企业成本管理体系的梳理,目标/责任成本管理,过程动态成本管理,作业过程成本管理,成本管理软件,成本管理委员会,实践系统,信息系统,组织系统,标杆企业成本管理模式:
领导机构,工具,制度,成本管控文件,目标与责任成本管理体系之建立与实现,如何建立成本目标体系?
目标成本的定义,目标成本是公司基于市场状况,并结合公司的经营计划,根据预期售价和目标利润进行预先确定的,经过努力所要实现的成本指标。
目标成本的解读,目标成本设定与企业定位目标成本设定与项目定位目标成本设定与企业盈利目标成本设定的市场原则性价比与专业管理,成本目标,经营目标/盈利指标,项目策划销售定位,项目设计/部品定位,自身管理能力,政策与市场环境,项目开发节奏/现场施工,1、投资决策项目投资可行性报告,投资估算书,2、项目策划项目定位:
概念性方案设计,目标成本测算1,3、方案设计确定产品标准,目标成本测算2,4、初步设计确定产品各分部、各专业标准,目标成本测算3,4、施工图设计,确定目标成本,投资估算,概念性方案设计概算,方案设计概算,初步设计概算,施工图预算工程量清单,目标成本的形成,横向制约,目标成本的管理,PDCA,目标能调吗?
争论!
标杆民企,用几个实例来谈谈:
目标成本到底怎么形成的?
案例1项目策划阶段的成本策划,成本,客户需求,市场,产品,盈利,案例2概念设计阶段的成本规划,某超高层项目外立面概念深化设计案例,成本目标体系落实之核心难点在哪里?
成本管住了吗?
标杆企业如何一路走来?
1999-2003-2005-2007民企:
成本超标没商量!
北京项目一、二期成本超标1.4亿上海项目成本超目标1.2亿别墅项目外立面变更增加成本8000万东莞项目施工单位纠纷而瘫痪,如何建立全员的责任成本管理体系?
责任成本体系是通过确定责任主体和评价部门,通过技术经济指标的设定、执行和考核,来保证目标成本的实现。
责任成本体系的目的在于提高公司全员成本管理意识及水平,加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通,形成分工负责、有机协调的成本管理体系,体现结果与过程并重的原则,一、责任成本的解读,方式一:
根据成本科目,将目标成本分解成目标成本控制责任书,对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明,包括控制内容、控制要点和手段,形成成本控制的指引方式二:
根据合同分类,将目标成本分解成合同控制清单,将合同签订、履行的责任落实到合同责任部门,以各部门成本责任的完成来保证目标成本的完成,二、责任成本的分解方式,各部门各司其职,责任成本的分解思路,1、本部门费用2、本专业端口成本-土地成本-投资部-政府收费-报建部门-设计费-设计部门-营销费-营销部门-财务费用-财务部门-建造成本-设计+采购+工程-成本数字是目标,是结果,关键的是工作质量,阶段性地确定成本责任,设计,产品销售,投资策划,项目运作全过程,招标,履约,签约,三、责任成本的分解思路,我们需要什么样的管控体系来落实目标与责任成本管理?
管理架构确定,管理架构确定,管理架构确定,授权体系确定,授权表授权手册不同企业授权对比-万科金地招商合生,谁来确定目标成本?
谁来决策成本调整?
谁来考核?
谁来评估?
成本定位与决策的立足点在哪里?
责任体系与职责如何匹配。
标杆企业的成本管理架构与模式介绍:
归纳总结一下,成本目标与责任管理体系,目标的建立,目标的跟踪,目标的落实,1、2、3、4、,1、2、3、4、,1、2、3、4、,标杆企业成本管理模式:
谢谢!
房地产企业成本管理体系解读(之二)2009,目标成本管理实践中存在的问题,问题之一:
成本科目应该如何设置,财务帐套与成本科目需要统一吗?
-万科之路-华远的困惑-国企财务的”觉醒”成本科目设置如何考虑成本测算的需要?
成本科目设置与合同清单有关系吗?
成本科目设置如何考虑分摊问题?
-1.4亿成本超额谁知道?
目标成本列项之示例:
金地成本表单,某民企成本本表单,万科成本表单,政府要求成本表单,成本表单研究,成本模块拼装化案例,仁恒成本表单,合同清单模式,万科表单民企如何用?
每个阶段成本测算的任务与重点?
万科版民企版,成本归集与分摊方式的探讨?
归集口径考虑:
1、2、3、4、,分摊方式考虑:
1、2、3、,分摊依据:
1、2、3、,武汉案例,问题之二:
动态成本如何跟踪?
动态成本信息统计不到?
动态信息严重失真?
动态成本信息分析有用吗?
过程管不到,动态成本=结算台帐动态成本信息归集如何考核?
谁对动态信息负责?
动态信息对谁负责?
(经营监控)。
管理驾驶仓,动态成本的探讨,动态成本的概念!
录入哪些基本信息?
(wd)谁来录入?
如何约束录入的完整性?
-用工具管理人!
如何解决变更、签证信息滞后问题?
谁对动态成本信息负责?
考糊啦!
签约金额,变更签证,结算调整,签约金额,变更签证,结算调整,动态成本构成,已发生成本,合同性成本,非合同性成本,已结算成本,未结算成本,待发生成本,动态成本=未结算合同+已结算合同+非合同性成本+待发生成本,动态成本,动态成本统计的目的?
全过程全成本!
一个案例的解读与探讨,背景资料:
项目建造成本总额限定,如何拆分成成本控制目标?
探讨要求:
大家参与,根据公司现状编出目标成本清单.给出动态成本月报的报送内容与途径.,目标成本管理实践中存在的问题,策划阶段成本工作能介入吗?
设计阶段成本管理与设计工作严重脱节?
采购能受控于成本管理吗?
变更签证如何从事后成本核算到事前评估?
各部门成本责任如何明确划分?
成本问责制能实现吗?
成本考核到底考倒了谁?
.,问题之三:
如何从全员参与到全员负责?
问责制落实不下去?
-全员有责=都不负责!
(挖孔桩案例),差在哪儿了?
到底怎么办?
价值活动各节点、各专业领域如何共同管理成本?
-管控要求-专业手段-专业集成管理,要求:
员工参与分析讨论,制度流程体系-成本模块,成本模块:
制度流程与管理工具,制度流程体系-成本,制度流程体系-专业集成,标杆企业成本管理模式:
专业领域工作的效果由自身的专业能力决定,但对成本管理结果的影响性很大!
签证怎么管?
标杆企业管理办法,签证要不要事前管?
变更与签证的区别?
3000万的签证,8000万的变更,谢谢!
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