Sigma绿带基础.ppt
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- 上传时间:2023-11-18
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Sigma绿带基础.ppt
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欢迎参加绿带培训课程,选择北方铸业各部门最有培养前途的人员参加。
参训人员选择,参训人员是各部门领导制定的。
北方铸业各部门最有培养前途的人员参加。
绿带资格是未来人员升迁的指标之一。
培训计划,参加人员,培训纪律,不能参加培训要提前请假。
培训期间不能交头接耳。
培训开始后要将手机调为震动,接打电话请到教室外面。
每次培训情况要向公司高层汇报。
什么是6Sigma.,Sigma的含义,是希腊字母。
是统计学记述接近平均值的标准偏差。
(StandardDeviation)或变化(Variation)或定义为事件发生的可能性。
是表示工序能力的统计单位,测定的Sigma跟DPU(单位缺陷,DefectPerUnit),PPM等一起出现。
可以说以拥有高值的工序,具备不良率低的工序能力。
值越大品质费用越少,周期越短。
6sigma是用来经营一项生意的战略。
6sigma是各种各样的行业中形成的用来加快改进步伐的经营管理系统。
6sigma是一系列的过程,它将选择的方法、技术、实际行动联系在一起。
6sigma由管理原理、统计技术、全身心投入的员工一起精心构造的系统。
6sigma是用来解决问题和消除偏差的工具、也是一种企业文化。
6sigma是一个多面体有多种涵义;1.质量标准2.基准3.设想4.方法5.工具6.价值7.基本原理8.目标6Sigma是基于数据的方法论。
6Sigma的含义,6Sigma的目标,6Sigma目标是在每一件事情中透过达成6sigma各表现的层次,为顾客提供世界级品质水平的产品,从而使顾客感到满意。
定义目标,指导一致性,获得结果领导改革,专职或外部顾问促进问题的解决培训并指导黑带和6Sigma绿带,专职促进问题的解决培训并指导项目组,参与黑带项目组兼职项目,验证项目的财务影响,专职(或专注于小规模的机构)实施指导制定业务推广计划,支持黑带和项目发起人可以是项目发起人保持并发挥收益,了解目标在其工作领域应用概念,全体职员,贡献者项目兼职,6Sigma组织机构,项目负责人实施解决方案黑带管理人,卡特彼勒的Sigma,DMAIC按Sigma的质量要求改善现有的流程、产品、服务和工厂,利用并保持通过改善与创新所获得的收益,DMEDI按Sigma的质量要求创造新的流程、产品、服务和工厂,改善流程:
DMAIC,定义项目的“当前”和“将来”机会衡量现有流程的表现分析问题以发现根本原因改善.发现潜在的解决方案并着手实施控制表现以继续取得更高成果,创新流程:
DMEDI,定义项目的范围、目的、资源和局限衡量.客户的关键要求,使用VOC、VOB和质量功能推广来定义客户的需要探索.形成设计概念并进行高层级的设计制定详细的产品或服务设计并控制计划开展试点工程来检验设计,进而扩大到全面实施,总体情况,我们在何处?
我们为何在此?
6Sigma解决商业问题的方法,DMAIC方法,支持DMAIC流程,目标是什么?
我们确定这对我们的公司很重要吗?
成功完成该项目能为我们带来什么效益?
如何衡量效益?
我们有多少时间?
团队将包括谁?
客户是谁?
他们的期望是什么?
我们的流程目前表现如何?
相关问题,23,相关问题,驱动表现的关键输入有哪些?
驱动重要产出的是什么?
我们目前的流程在多大程度上满足了客户关键要求?
我们的流程的变动有多大?
变动中有多少是由于测量系统所导致的?
表现如何随着时间而变化?
目前的流程稳定吗?
受控制吗?
糟糕的流程表现的潜在根本原因是什么?
团队应当聚焦于哪些潜在根本原因?
我们目前的流程在哪些方面无法满足关键客户的要求?
我们流程中潜在变动的原因是什么?
哪些又是导致总体变动的主要原因?
我们流程中的哪些输入对期望获得的结果最具影响?
哪些输入影响我们目标的实现程度?
哪些输入影响我们结果的精确度?
哪些输入对期望的结果影响很小?
相关问题,1.0定义机会,2.0衡量表现,3.0分析机会,4.0改善表现问题,5.0控制表现,怎样结合流程输入和流程控制才能持续地获得期望的流程产出?
我们如何才能制定出一个充满活力的、最不受流程环境所固有的“噪音”影响的流程?
相关问题,26,DMEDI和流程,定义,30,衡量,31,1.0定义,2.0衡量,3.0探索,4.0开发,5.0实施,探索,32,开发,33,1.0定义,2.0衡量,3.0探索,4.0开发,5.0实施,实施,34,DMAICvs.DMEDI,改善的态度,问题讨论:
”存在的就是合理的”,首先,让我们讨论一个问题:
我们常听人说”存在的就是合理的”,这句话对吗?
黑格尔的原意:
Wasvernuenftigist,dasistwirklich;undwaswirklich.译文:
存在的就是合乎理性的.,质疑:
”存在的就是合理的”,在CIP和Lean的文化里,”存在的是有原因的,但不一定就是合理的”.我们需要的是考虑对于目前和未来,我们应该怎么做是合理的,而不能屈从于”存在的”或”一直都是这样的”.以前的流程,做法不看,从头看,重新分析.,质疑:
专家总是对的吗?
让我们看看专家们的观点吧:
1.“所有可能发明的东西都已被发明。
”-美国专利局局长CharlesHDuel,18892.“比空气重的飞行机器是不可能存在的。
”-英国皇家协会的主席、英国著名数学家和物理学家罗德凯尔文,1895年3.“没有任何一丝迹象表明人类可以获得核能量,因这意味着原子将被随意切割。
”-著名科学家爱因斯坦,1932年,传递游戏,任务:
在规定时间内,将名片传递,队员三名,要求必须经过每一名队员的手传递到最后一个队员的手.,目标2:
2秒钟之内完成,目标3:
0.5秒钟之内完成,目标1:
4秒钟之内完成,传递游戏,头脑风暴:
通过这次游戏,我们能得到什么启发?
传递游戏,我们的很多工作是不是只是为了最后的那一部分增值的工作,但却花了许多无用功?
时刻关注目标,EssentialTargetofManagementisQCDSM.CIPcanhelpusreachourgoals.各种管理目标,最根本的就是QCDSM.CIP可以帮助我们达成目标.,提升品质Quality降低成本Cost确保交期Deadline人身安全Safety提升士气Morale,消除各种浪费,ImprovementIstheRelentlessPursuitoftheEliminationoftheEnemy-WASTE!
改进是与各种浪费不断作斗争的过程!
提升品质Quality降低成本Cost确保交期Deadline人身安全Safety提升士气Morale,Improve,改进,八大浪费:
1未被利用的人员潜在能力2不良的浪费3等待的浪费4多余动作饿浪费5搬运浪费6过分加工的浪费7生产过剩的浪费8库存的浪费,改善的基本信条,不要因事小而不为,只要有一点成效就去改善;改善是你、我、大家的责任;改善是不用花费太多金钱的;经常问“为什么”,追根究底以找出真正的原因,然后彻底地去消除改善要有方法,有手法,效果才会好智慧是无穷的,用智慧来解决问题;三个臭皮匠赛过诸葛亮,团队合作效果好;改善无止境。
生产现场哪里需要改善:
生产的瓶颈站位和瓶颈工种(薄弱环节);质量不稳定的地方;布局不合理,运输往返多,零件周转长;在制品积压多的地方;劳动条件差的工作;事故频繁和严重的地方;浪费劳动力的地方;新设备,新技术,新工作;成本过高的产品;笨重工作,对于改善,不该用的口气有:
这不关我的事!
暂时观望一下吧。
要不要组织委员会?
不行,这样会抵触以前的规定。
这样,太过理论了吧?
这在技术上不可行吧?
为什么要改变?
现在不是做得很好了吗?
改天再谈,好不好?
这没包含在我们以前的计划中吧?
在国内能做到吗?
大概上面不会答应吧。
太忙了,哪儿有时间去管这种事?
这很多余。
对于改善,不该用的口气有:
这个世界比你想像中复杂多了。
这简直是异想天开,绝对不行这是外行人的想法。
以后会发生很麻烦的事。
像这种事,以前从没有这样做过。
这是不合时代的想法这样做也不错,但是要花很多钱!
对不起,没这笔预算你不了解我们的问题以前做过一次,但行不通。
我们公司规模太小,不适合做这样做,一定行不通!
我们日常工作要改变什么,基于数据说话,不能用大概、差不多、多了、少了的模糊性词语描述事件。
我文化水平低,搞不来。
要善于学习,提高自己。
按照6Sigma的思路、方法去发现问题、分析问题、解决问题。
要敢质疑专家,因为专家也有错误的时候。
不要过分依赖经验,要靠数据分析。
不要太相信自己,要善于听取多方意见。
必要时要申请专家的支持。
老鹰是世界上寿命最长的鸟类。
它一生的年龄可达70岁。
要活那么长的寿命,它在40岁时必须做出困难却重要的决定。
当老鹰活到40岁时,它的爪子开始老化,无法有效地抓住猎物.它的啄变得又长又弯,几乎碰到胸膛。
它的翅膀变得十分沉重,因为它的羽毛长得又浓又厚。
使得飞翔十分吃力。
它只有两种选择:
等死,或经过一个十分痛苦的更新过程。
150天漫长的操练。
它必须很努力地飞到山顶。
在悬崖上筑巢。
停留在那里,不得飞翔。
老鹰首先用它的喙击打岩石,直到完全脱落。
然后静静地等候新的喙长出来。
它会用新长出的喙把指甲一根一根的拔出来。
当新的指甲长出来后,它们便把羽毛一根一根的拔掉。
5个月以后,新的羽毛长出来了。
老鹰开始飞翔。
重新得力再过30年的岁月!
在我们的生命中,有时候我们必须做出困难的决定,开始一个更新的过程.我们必须把旧的习惯,旧的传统拋弃,使我们可以重新飞翔。
只要我们愿意放下旧的包袱,愿意学习新的技能,我们就能:
发挥我们的潜能,创造新的未来。
我们需要的是:
自我改革的勇气与再生的决心,培训结束谢谢大家!
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