有效的招聘管理系统及结构化面试技巧(ppt180).pptx
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有效的招聘管理系统及结构化面试技巧(ppt180).pptx
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招聘失误的代价,练习:
“招聘失误的代价”1以一个月薪4000元、入司两个月内被辞退的员工为例,算一算招聘成本。
2在你的公司内,每年因为试用期不合格需要解聘的人员有多少?
在试用期间辞职的有多少?
占新聘员工的比例是多少?
招聘失误的代价,招聘的目的、定义和意义,目的:
招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适合的技能,而且具有劳动的愿望,能够在企业相对稳定地工作的雇员。
定义:
招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选。
或招聘是企业与内部或外部人力资源的一种有计划的交接方式(麦克纳和比奇,1995)意义:
招聘工作是整个企业人力资源管理工作的基础。
招聘工作的基础,招聘和录用过程是建立在两项基础性工作基础上的:
一是企业的人力资源规划;二是岗位分析。
人力资源规划:
是对企业人力资源需求和供应的分析和预测的过程。
岗位分析:
主要分析企业中该岗位的责任是什么,以及什么样特点的人才能胜任这一岗位。
人力资源规划的结果能够确定企业;究竟缺哪些岗位;而岗位分析的结果,能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补这些空缺。
招聘的过程和步骤,企业完整的招聘过程涉及两个主体,分为六个步骤。
招聘主体:
一是招聘者,一是应聘者。
六个步骤是:
制定招聘计划确定招聘策略建立招聘蓄水池对应聘者进行筛选决定录用合格的应聘者对招聘录用工作进行评估。
组织的人力资源供给,资料来源:
Mikovich,G.,andGlueckW.,Personnel:
HumanResourceManagement,ADiagnosticApproach,BuainessPublications,INC.1985,招聘工作程序,招聘的理念,招聘理念:
是指导整个招聘过程和活动的思想、智慧,是站在比招聘本身更高的角度来看待招聘的原则。
招聘的影响因素,外部影响,包括经济条件、政府管理和法律的监控企业和岗位的要求,包括空缺岗位的性质、企业的性质、企业文化和企业形象应聘者个人的资格与偏好,可以利用外部环境扫描法(EES)和趋势分析计划(TAP)来分析HRM的外部环境,招聘是否成功,取决于招聘者和应聘者的需求是否吻合,招聘开始,招聘者:
岗位特点企业特点外部因素,应聘者个人特点外部市场的选择可能,招聘者-应聘者互动,应聘者对招聘者的影响,招聘者对应聘者的影响,招聘结果,吻合:
提供岗位不吻合:
不提供岗位,吻合:
接受岗位不吻合:
不接受岗位,企业文化、形象和招聘互相影响良好的企业文化与形象,必然有利于企业招聘到比之其他企业更多更好的人才;而企业良好形象的树立和保持,也要注意在招聘过程中的问题:
1、将公关工作和企业招聘活动结合起来。
2、设计引人入胜的招聘宣传材料(低成本的广告)。
3、应注意对面试、接待应聘者的一线人员的培训。
4、注意对招聘工作的时间、地点安排。
不要使整个招聘过程看起来杂乱无章。
招聘需求分析,招聘环境分析组织人力资源现状分析招聘需求确定,招聘环境分析,外部环境分析经济环境:
经济周期经济结构区域经济发展产品/服务市场:
市场需求市场预期市场竞争结构劳动力市场供求关系:
总量分析结构分析技术进步:
减少数量需求提高质量需求政策法规:
遵循规则防止纠纷避免损失竞争对手的招聘情况:
需求数量和规格手段待遇,招聘环境分析,招聘内部环境分析企业战略防御型战略维持市场份额和产品结构探索型战略开拓市场空间技术产品创新分析型战略保持稳定调整结构企业文化组织结构管理风格,招聘制度的制订,招聘制度包括从招聘计划编制到正式录用的全过程中的有关规定和管理工具招聘制度的内容:
制定招聘制度的依据和目的招聘计划招聘实施办法招聘工具文件招聘制度制订的主要根据外部环境变化组织条件变化人力资源状况,招聘规划的原则和程序,原则充分考虑内外环境的变化确保现有人员的合理使用兼顾组织和员工的长远利益程序获取人员需求信息选择招聘信息的发布时间和渠道初步选择测试挑选方案明确招聘预算编写招聘工作时间表草拟招聘广告样稿,组织人力资源状况分析,1)人与事总量配置分析总量平衡按照标准工时、平均绩效确定人员数量需求,实行供求平衡过剩调整政策:
提前退休裁员辞退不再续签缩短工时劳务输出短缺调整政策:
内部调剂临时加班对外招聘工作外包借调租赁,组织人力资源状况分析,2)人与事结构配置分析用人所长根据组织职能、岗位职责任务确定适当的人员将合适的人员安排在合适的岗位上3)人与事质量配置分析难易适当工作难度与人员素质相适应克服高能低就和低能高任的倾向,组织人力资源状况分析,4)人与工作负荷的合理性分析劳动强度负荷合理,劳动时间适度5)人员使用效果分析人员能力与工作绩效的二维分析高能高绩留住与重用低能高绩培训提高高能低绩激励约束低能低绩培训整改人事调整,人力资源规划:
招聘的基础,目的:
企业无论大小,都需要决定雇佣多少人、这些人应该具备什么样的技能、他们应该在什么时候被聘佣。
这是招聘活动的基础,可以更有效地利用人力资源,让员工发挥更大的作用。
定义:
是在企业战略发展计划的基础上,从数量和质量上确定企业的人力资源需要,将这种需要与现有的人力资源进行比较,从而决定需要招聘的员工的数目和种类的过程。
人力资源规划的影响因素,企业战略企业人力资源战略一般经济环境政府管理劳动力市场和人才市场,企业战略决策、人力资源战略决策和人力资源规划之间的密切关系:
企业进行这样的商业活动,在市场过程、技术投资、组织设计方面应该作出什么变化?
人力资源规划的步骤,人力资源规划,目的是针对适当的岗位在适当的时间获得适当的雇员的数量和类型。
其三个步骤分别为:
预测人力资源需求分析现有人力资源供给设计并评价平衡人力资源供给和需求的各种方案,人力资源规划过程,需求分析,供给分析,企业的条件市场计划财政计划经营计划技术计划,预测需求,数量经历能力年龄/性别,内部供给,外部供给,清单分析,雇员流失分析,晋升降职调换岗位开除退休终止合同,预测内部可能的供给,预测外部供给,数量经历能力年龄/性别,数量经历能力年龄/性别,比较,供需平衡,企业人力资源的需求预测及方法,通过预测,将企业对人力资源的需求转变成具体的数量和质量上的要求。
人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的评价,人力资源需求预测的方法,预测人力资源需求的技术大致有三种:
1)由企业最高层来预测整个企业的总体需求(自下而下)2)由基层的经理对各自部门的需求进行预测,然后加总(自下而上)3)前两种方法的综合。
在企业人力资源的预测中的相当多的技术和方法。
例如:
数量预测技术:
1、时间序列分析法。
通过对过去的人力资源配备水平进行考察,经过回归分析来预测;2、经济指标法。
通过预测未来的生产率或销售额,来计算未来整个企业的人力资源需求;3、趋势分析法;4、比率分析法;5、散点坐标分析法;6、雇员和计算机预测法等质量预测技术:
其运用得更广,主要有管理者判断法和雇员预测法。
人力资源需求预测的具体方法,在许多对人力资源需求的预测进行评价的研究中,人们关注的焦点是预测的准确性。
但令人遗憾的是,这些研究结果都不尽如人意。
人力资源预测应该与企业所面临的环境、企业发展战略等相适应。
否则就会成为空中楼阁。
人力资源预测的假设前提是稳定性。
现在市场的不确定性和动荡性特征,使得用各种方法预测的人力需求准确性降低。
因此急切要求,企业应具有采取适应性预测方法的迅速反应能力。
客户和产品质量因素,在人力资源需求预测中越来越重要。
人力资源需求预测的评价,企业人力资源的供给预测及方法,企业人力资源的供给分析集中在下列问题上:
企业当前有多少人?
这些人有什么资格和兴趣?
在未来,有多少人仍可留在企业服务?
企业人力资源供给有两个来源:
内部资源(企业内部人)和外部资源(劳动力和人才市场等)。
供给预测:
首先,对企业当前内部人力资源进行技能清单分析;其次,在当前基础上对未来内部人力资源的供给进行预测(计算雇员流失率);第三,结合外界人力资源的市场供给情况,做出企业人力资源供给的总体预测。
人力资源供给预测的方法
(一),技能清单法是对每一个雇员的技能、能力、潜力、资格、教育水平、智力和培训进行登记的一种方法。
托马斯.帕顿建议在技能清单中列出七个方面的信息(Patten,1971):
个人资料:
主要包括性别、年龄和其他个人资料技能:
经历、教育和培训的情况特殊资格:
获奖情况及取得的成就工资和工作历史:
现在和过去的工资及从事过的工作个人在企业内的情况:
在企业内的地位等个人能力:
相关测试的成绩及健康资料其他特殊的个人爱好,人力资源供给预测的方法
(二),计算机化的信息系统实际上是将技能清单系统的手工操作,计算机化的过程。
根据阿尔旨雷德.沃克尔的意见,一个计算机化的人力资源技能清单至少要包含9个方面的信息(1981):
工作经历编码:
一张描述工作经历、头衔的明细表产品知识:
员工对企业产品或服务的熟悉程度产业经历:
即一个人在职业生涯中先后在哪些产业工作过正式教育:
员工接受教育的学校名称、专业领域、获得的学位培训课程:
员工在企业内外接受的培训外语技能岗位转换的限制:
员工愿意接受的岗位范围职业生涯兴趣绩效考评记录,技能清单包括的项目,企业人力资源的供求均衡预测,在人力资源的需求和供给的预测都完成之后,就需要进行一系列的人力资源的供求均衡预测,并根据预测采取相应的措施和方法。
下图将给出对人力资源供求预测的三种结果,即:
需求与供给吻合;雇员人数短缺乏;雇员人数过剩。
招聘需求确定,组织创设,吸收人力组织业务发展与扩张,增加需求组织人力资源自然减员,递补空缺(退休、辞职、解聘、工伤死亡、休假等)现有人力资源配置不合理,结构调整,岗位分析:
招聘的前提,岗位分析为企业员工提供了一个工作行为的“标杆”岗位分析不仅可以使企业清楚招聘的雇员具体需要完成什么任务,对雇员而言可以用白纸黑字明确职责。
“岗位”是人力资源管理中的一个关键性概念。
对岗位的定义包括三个方面的内容:
岗位的内容:
责任、任务、行为、功能和义务;岗位的资格:
技能、能力、经历和教育;岗位的报酬和奖励:
工资、晋升和内在满足。
岗位与“工作”“岗位”和“职业”的区别。
岗位分析的意义和作用,岗位分析可以促使企业岗位的用语标准化岗位分析不仅是招聘和录用的基础工具,而且通过其所收集的信息对人力资源管理的许多环节都十分有用。
岗位分析在招聘过程中主要作用,在于确定招聘标准,使得招聘工作能够做到有的放矢。
岗位分析,对确定每一种岗位的价值和给每一种岗位相应的报酬都是很重要的。
岗位分析,是确保工作绩效鉴定是否真正与岗位相关连。
岗位分析,还有利于有的放矢地安排培训工作,岗位分析在人力资源管理中的用处,岗位分析,岗位描述与岗位说明书,岗位用途,人力资源管理用途,岗位设计用途,组织设计组织变动计划,就业计划招聘筛选录用雇佣关系劳动关系薪资绩效评估,岗位设计方法和设备改进,岗位分析的基本流程,1.准备阶段:
确定目标与重点制定总体实施方案收集和分析有关资料外部资料:
国家职业分类标准相关同类组织资料内部资料:
组织机构图部门职能权责分配表工作流程图工作说明岗位描述,岗位分析的基本流程,2.实施阶段:
人员沟通协调制定实施操作计划实际收集和分析工作信息3.结果形成阶段:
审核确认工作信息编制职务说明书4.应用反馈阶段:
职务说明书的使用培训使用职务说明书的反馈与调整,岗位分析的步骤和方法,岗位分析要求收集的信息岗位分析的步骤岗位分析的方法,岗位分析要求收集的信息,岗位分析应负责收集以下信息:
1、工作活动。
2、行为。
3、完成工作所需要的机器、工具、设备和助手等4、操作标准和工作绩效的考察5、岗位环境。
6、人文要求。
步骤一:
确定信息的用处,以及收集资料的方法。
步骤二:
对已有的相关资料进行收集、积累和分析。
步骤三:
选择将要被分析的岗位中有代表性的进行分析。
步骤四:
对选定的岗位进行实际分析。
步骤五:
针对第四步完成的岗位分析,对该岗位的任职者和有关人员(如直接管理上司)进行访问进行修正。
步骤六:
进行岗位描述的最后说明。
岗位分析的步骤,岗位分析方法有两种基本类型:
一种是以考察工作为中心的岗位分析;一种是以考察雇员为中心的岗位分析。
以考察工作为中心的岗位分析方法:
有功能岗位分析、管理岗位描述问卷、工作面谈法、方法分析和任务清单法。
以考察工作为中心的岗位分析方法:
有岗位分析问卷、生理素质分析、关键事件技术、扩展关键事件技术和指导定向岗位分析。
岗位分析的方法,功能职能分析:
侧重于对岗位本身的一系列有关特征的分析和研究。
管理岗位描述问卷:
侧重于对岗位本身的一系列有关特征进行分析和研究。
工作面谈法。
侧重于对岗位本身有关的一系列特征进行分析和研究。
方法分析。
又被称为动作分析。
其侧重于对岗位本身的一系列有关特征进行分析和研究。
任务清单法。
以考察工作为中心的岗位分析,以考察雇员为中心的岗位分析,岗位分析问卷:
目的是获取关于人员本身的一系列有关特征的岗位信息,以此作为研究分析的起点。
生理素质分析:
侧重于对雇员自身生理特征的分析。
主要目的,是对某一岗位的任职者本身具有的完成一项工作所必须的特殊能力(身体素质能力进行分析)。
关键事件技术。
特点是侧重于对人员本身的一系列特征进行分析和研究。
目的是用于对工作行为准则的研究。
扩展关键事件技术。
是在关键事件技术的基础上发展出来的一种比较高级的岗位分析方法。
它通过任职者本人对其所担任的岗位的各个职能按照一定的要求进行描述。
指导定向岗位分析。
侧重于对岗位本身的一系列有关特征进行分析和研究。
目的是对某一岗位的任职者的工作行为进行发现和研究,然后在此基础上进行岗位分析的有关工作。
访问调查。
(分别对每一个雇员进行的访问调查;对从事相同工作的雇员群体进行群体访问调查;对了解被分析的岗位的一个或几个主管进行访问调查。
)日记法。
(让在该岗位工作的人对其完成的活动进行记录的方法)。
观察法/活动抽样法。
(岗位分析者观察一个或几个正从事该项工作的人,从而记录并收集下资料。
)运用各种各样的机械和设备。
(在岗位分析中使用的机械和设备包括秒表、计数器、录像机、计算机等等),岗位分析的工具,岗位分析的角度:
6W1H,What工作内容(职责任务)Who责任者(任职资格条件)For-whom(所属部门直接上级)Where(工作场所位置)When(工作时间)Why(理由)How(工作方式工具设备),一旦岗位分析资料收集完成并获得认可,这些资料就被总结成为具有一定标准格式的岗位描述。
典型的岗位描述应该包括三个部分的内容:
1、辨别岗位。
通过岗位的名称、任职者的数量、编号、位置等辨别出该岗位。
2、定义岗位。
这部分是对该岗位目的的反映。
说明为什么该岗位会存在,怎么才算圆满地完成该岗位的工作,以及该岗位如何与其他岗位相配合,如何与企业的整体目标配合。
3、描述岗位。
该岗位的任职者主要责任是什么,完成什么特殊的的工作。
该岗位在多大程度上需要接受监督或管理,在多大程度上能够自己作主等。
岗位描述和岗位说明书,岗位说明书:
总结完成一项工作对这一岗位的承担所需要的人文特征。
在招聘过程中,岗位说明书能帮助人力资源部门做出决定:
即对特定的岗位,应招聘什么类型的人;应挑选什么样的人。
岗位说明书包括成功地完成某一岗位的工作所需要的培训、教育、经历等方面的要求。
岗位说明书决定采用什样的的筛选工具的基础。
岗位说明书通常还包括生理要求、智力要求、工作条件以及其他决定该岗位工作成功与否的人文特征。
完善岗位描述的四种方法:
1、观察。
即使是一个好的观察者可能也不理解自己正在观察的事物,因为有时事物中包含着许多眼睛看不见的东西。
2、询问操作者。
请工作人员描述一下他们所从事的工作。
这种方法对你所观察到的事情有真实感。
当然您必须对此项工作有足够的了解,才能理解所听到的描述,才能提出恰当的问题。
3、询问主管人或部门领导。
4、让大家都参与。
一个完整工作描述的最佳方式就是让整个部门都参与进来。
岗位描述表工作名称:
直接领导人:
部门:
履行的职责:
使用的设备:
使用的技能:
领导的责任:
对设备的责任:
对财务的责任:
工作的其他方面:
特殊工作条件:
操作水平:
工作分析人:
日期:
岗位说明的构成,大多数岗位说明包括以下几个方面:
学历:
这项工作需要有大学文凭吗?
或者是高等教育?
或者是专业技术教育?
技能:
例如,候选人必须能熟练操作计算机吗?
或者在机械、制图、统计及技术性工作方面有一技之长吗?
工作经历:
以前是否做过类似的工作,工作时间有多长?
个性特征:
候选人在交流和人际关系方面有必要的技能吗?
胜任能力分析,关键胜任能力因素:
认知(学习)能力、工作风格、人际交往(沟通协调、团队合作)能力胜任能力分析步骤:
根据工作需要发现胜任特征界定胜任特征因素的内涵与水平评估胜任特征水平,招聘三大阶段,招聘准备工作,岗位分析岗位说明书招聘程序招聘计划与策略招聘渠道比较招聘信息发布,招聘准备的基本工作,工作分析(岗位分析)胜任能力(任职条件)分析招聘程序设计招聘计划编制招聘策略安排招聘渠道分析与选择,招聘可以分为五个相互独立又相互联系的阶段:
招聘计划阶段招聘策略发展阶段寻求候选人阶段候选人筛选阶段检查评估阶段,招聘程序,招聘计划与招聘策略,招聘计划的内容:
人员需求清单招聘信息发布的时间和渠道招聘组织人选招聘测试方法招聘费用预算招聘工作进度招聘广告样稿招聘表格工具招聘策略内容:
招聘人员的组成与资格招聘渠道的选择招聘测试方法和工具的设计招聘时间、地点的选择,招聘计划阶段招聘计划指的是把对工作空缺的描述变成一系列目标,并把这些目标和相关的求职者的数量和类型具体化的工作。
即,一方面要研究招聘人数,另一方面要确定招聘类型。
1、确定招聘的投入产出率2、确定招聘类型招聘计划在企业的不同管理层次上,需要完成的任务是不同的。
确定招聘的投入产出率这是将招聘看成是一个投入产出的过程。
投入即是全部的被招聘者蓄水池中的应聘者的数量,而产出则在招聘结束后的最终雇佣人数。
估算投入产出率比较有效的一个工具是招聘产出金字塔。
招聘产出金字塔,对企业的高级管理层:
招聘计划工作包括审核和批准就业计划以及岗位分析、制定招聘的总体政策,确定招聘雇佣的标准、设立雇员的起始薪资水平。
对企业的部门经理层:
主要的工作是向人力资源部提供本部门空缺岗位的数量和类型的信息,部门经理还需要参加对白领人员的面谈、筛选工作。
人力资源管理部门:
在招聘计划中是核心单位。
由最高管理层决定的招聘总政策需要由人力资源管理部门来具体执行。
招聘策略阶段招聘策略是招聘计划的具体体现,是为实现招聘计划而采取的具体策略。
招聘策略,包括招聘地点的选择、招聘渠道或者方法的选择、招聘时间的确定、招聘宣传战略、招聘推销战略、招聘的评价和招聘的扫尾工作安排等等。
建立招聘蓄水池的阶段是吸引和寻找候选人的过程。
这个阶段包括两个方面的内容:
开发候选人资源(建立招聘蓄水池)候选人资源和招聘渠道不是马上就能够利用的,在正式开始招聘的具体工作之前需要进行重要的开发工作。
这一开发工作应该以招聘计划中对人力资源需求的预测为基础。
及时建立起招聘蓄水池,随时吸引到足够的申请者或者个人简历。
这才能做到招聘的及时性和有效性。
资源利用招聘开发工作应该是企业人力资源开发与管理的日常工作,而不是在企业出现岗位空缺时才开始,这样才能保证招聘资源能够被随时利用。
招聘来源和渠道的认识,1、内部来源和渠道:
内部招聘对于企业的管理职们是最重要的来源,如在美国,有90%的管理岗位是由内部招聘来填补的。
内部招聘有几个重要的渠道,包括岗位公告、岗位投标、技能清单法、岗位轮换和雇员引荐等等。
2、外部来源和渠道:
外部招聘是一种交流形式,借此企业可以在潜在的雇员、客户和其他外界人士中树立形象。
外部招聘的主要渠道有,走进来、广告、就业机构和校园招聘。
招聘渠道分析与选择,内部招聘:
自荐他人推荐组织推荐外部招聘:
报纸刊物人才网站猎头公司人才劳务市场学校,招聘渠道挑选步骤,分析单位的招聘要求分析招聘人员特点确定合适的招聘来源选择适用的招聘方法选择对应的媒体发布信息收集应聘者资料,猎头公司工作程序,接受客户委托分析客户需要搜寻目标候选人对目标候选人进行接触和测评向客户提交候选人的评价报告安排客户与候选人的面谈待双方签约后收取佣金跟踪服务与替换人选佣金一般为客户选定人才的年薪的30%左右。
招聘渠道比较,招聘信息的文稿和媒体发布,文稿内容:
清楚、简洁、重点突出、引人关注、有吸引力媒体选择:
根据媒体特点:
地方报纸专业杂志广播电视互联网络根据受众特点:
专业人士一般员工失业人员外来人员根据广告定位:
独立版面分类广告信息综合,候选人筛选阶段该阶段的目的是将明显不合岗位要求的申请者排除在招聘过程之外。
岗位说明书是筛选的基础。
筛选要以岗位说明书上要求的知识、技术和能力来判断候选人的资格。
在整个招聘过程中,筛选是极为重要的的阶段,也是整个招聘工作能否成功、有效的最后一关。
招聘工作的检查评估阶段这是招聘工作的最后一道工序。
评估就是对招聘过程的每个环节进行跟踪,以检查招聘是否在数量、质量以及效率方面达到了标准。
判断招聘效果:
主要是看空缺的岗位是否得到了填补,雇佣率是否符合招聘计划。
衡量招聘的质量:
短期内,主要根据求职人员的数量和实际雇佣人数的比例来确定招聘的质量;长期计划,就要根据接受雇佣的人的流失率来判断招聘的质量。
衡量效率的重要指标是费用。
可以用多种方式对费用进行分析。
如较常用的指标是计算每一个人的平均费用。
一、筛选过程筛选工作:
在整个招聘过程中已经越来越居于核心地位了。
在完成了申请表的填写,即建立起了被招聘者蓄水池,之后就是针对招聘工作的需要从蓄水池中挑选最好、最适合的人。
筛选决策涉及两个方面:
一是要选择预期表现会最佳的申请者;二是要用最低的成本来完成这种决策。
筛选的手段:
包括面谈、测验(心理测验、知识测验、模拟工作测验等)、评估中心、个人信息、背景检验和笔迹学研究。
筛选和录用,一)筛选的策略类型。
根据不同的情形,企业采用不同的筛选策略:
多重障碍跨越筛选策略、补偿筛选策略、综合筛选策略等等。
二)筛选的标准。
雇主在进行筛选时都会使用一些特殊标准,最常见的标准有完成工作所需要的才能、正式教育文凭和工作经历等。
三)筛选的信度和效度。
四)筛选的一般方法,(主要包括简历审查、面谈和测试为主),二、录用过程筛选过程是从建立起来的被招聘者蓄水池中,通过不同的方法挑选合格的求职者,录用就是最终决定雇佣的应聘者,及分配给他们岗位的过程。
因此,录用过程是招聘过程的一个总结,是给招聘工作划上的一个阶段性句号,是企业人力资源形成和配置过程的一个重要部分。
录用之后,还要对招聘来的新雇员进行适应性培训。
录用通知书先生/女士:
在上周五与您的会面是很愉快的。
我们现在很高兴地通知您,我们企业向您提供岗位。
接受该岗位的工作意味着您应该完成下列的工作职责,并对负责。
您的基本工资将是每月元。
我们很希望您能够接受该岗位的工作。
我们会为您提供较好的发展机会、良好的工作环境和优厚的报酬。
我们很希望您能在月日之前答复我们。
如果您还有什么疑问,请尽快与XXX联系。
他的联系电话是XXX-XXX。
期望尽快得到您的答复。
人力资源部经理xxx,辞谢通知书尊敬的先生/女士:
十分感谢您对我们企业的岗位的兴趣。
您对我们企业的支持,我们不胜感激。
您在应出该岗位时的良好表现,我们印象很深。
但由于我们名额有限,这次只能割爱。
我们已经将您的有关资料存案,并会保留半年,如果有了新的空缺,我们会优先考虑您。
感谢您能理解我们的决定。
祝您早日寻找到理想的岗位。
对您热诚应聘我们的企业,再次表示感谢!
人力资源部经理,招聘过程终结时的判断,人选是否满足公司的职业经验和技能的要求?
不能满足:
淘汰,能够满足,?
个人和公司的核心价值观,文化是否类型吻合,性格,心理,社会职业,管理力专业测试,?
不吻合,招聘工作的评价和展望,招聘评价的标准
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