领导激励与沟通培训教材-91页.ppt
- 文档编号:18797041
- 上传时间:2023-11-19
- 格式:PPT
- 页数:91
- 大小:1.24MB
领导激励与沟通培训教材-91页.ppt
《领导激励与沟通培训教材-91页.ppt》由会员分享,可在线阅读,更多相关《领导激励与沟通培训教材-91页.ppt(91页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
领导,领导,A.领导的意义与效能B.特质理论C.行为理论1.OhioState研究2.Univ.ofMichigan研究3.管理方格D.权变理论与模型1.Fiedler权变模型.认知理论2.Hersey与Blanchard情境理论3.领导与部属交换理论4.路径目标理论5.领导参与模型E.晚进理论1.领导归因理论2.魅力领导理论3.交易式与转换式领导F.相关议题1.权能赋予2.追随VS.领导,丘吉尔:
最辉煌的时刻,丘吉尔:
最辉煌的时刻,领导效能,1.工作绩效成功地达成目标之程度,2.追随者的态度,3.追随者或外界观察者认知群体过程之质量,4.评量者本身之目标及价值观,领导的意义,特质理论,行为理论,资料来源:
李青芬、李雅婷、赵慕芬合译,1994,组织行为学,6th,华泰出版。
编舞家乔治巴兰辛(GeorgeBalanchine)的故事,巴兰辛喜欢为他的每个舞者选出适合他们个人的香水送给他们,他是如此的了解他们,而得以直觉知道谁适合什么香水。
其实香水与舞者的服装、造型无关,只属于编舞者与舞者间的对话。
当然,如此一来,编舞者也可以不问就知道谁来练舞了,巴兰辛能够看透每个人的性格,选出最适合的香水。
另外,一个小故事,1934年,巴兰辛正在编一支十夜曲的芭蕾,这首曲子是为小朋友而做的,一天,当舞曲结束后,所有小女孩都冲下舞台,有一个小女孩不小心跌倒并哭了,于是巴兰辛请钢琴师继续弹奏曲子,并且把这段小插曲编进舞蹈中。
另有一天,有一个小女孩迟到,巴兰辛也把它编进舞曲中。
巴兰辛承认真实世界中存在小错误,并使得这些错误成为成功的一部份。
Fiedler权变模型,LPC量表(LeastPreferredCo-worker),费德勒模式的发现,资料来源:
李青芬、李雅婷、赵慕芬合译,1994,组织行为学,6th,华泰出版。
计算你的LPC分数,首先请你想出一个和你在工作上相处最差的同事。
可以是现在的同事,也可以是过去的同事。
这个人不见得是你最讨厌的人,但你们确实在工作上常常有过相当不愉快的经验。
想清楚之后,开始以下列的测量尺度来评估此人,你可以在每个成对的形容词中决定一个最恰当的位置,然后打一个“”,代表你对他(她)的看法。
资料来源:
李青芬、李雅婷、赵慕芬合译,1994,组织行为学,6th,华泰出版。
计算你的LPC分数,讨人喜欢不讨人喜欢87654321友善的不友善的87654321拒绝别人接受别人12345678乐于助人拒人千里87654321不具热诚热诚的12345678紧张的轻松的12345678疏远的亲切的12345678冷酷的温暖的12345678,资料来源:
李青芬、李雅婷、赵慕芬合译,1994,组织行为学,6th,华泰出版。
计算你的LPC分数,合作的不合作的87654321支持别人具有敌意87654321无聊乏味有趣的12345678爱争辩和睦的12345678有自信犹豫不决87654321有效率缺乏效率87654321悲观的乐观的12345678开放的防卫的87654321,资料来源:
李青芬、李雅婷、赵慕芬合译,1994,组织行为学,6th,华泰出版。
计算你的LPC分数,认知资源理论,Hersey与Blanchard情境理论,部属心智预备(Readiness),情境领导模式,资料来源:
李青芬、李雅婷、赵慕芬合译,1994,组织行为学,6th,华泰出版。
领导部属交换模式(LMX),路径目标理论,路径目标理论,资料来源:
李青芬、李雅婷、赵慕芬合译,1994,组织行为学,6th,华泰出版。
路径目标理论的假设,Vroom-Yetton-Jago领导模型,资料来源:
Vroom,V.H.&A.G.Jago,1988,TheNewLedership:
ManagingParticipationinOrganizations,EnglewoodCliffs,NJ:
PrenticeHall,pp.111-112.,Vroom-Yetton-Jago领导模型,资料来源:
Vroom,V.H.&A.G.Jago,1988,TheNewLedership:
ManagingParticipationinOrganizations,EnglewoodCliffs,NJ:
PrenticeHall,pp.111-112.,修正后之领导者参与模式的情境变量,资料来源:
李青芬、李雅婷、赵慕芬合译,1994,组织行为学,6th,华泰出版。
资料来源:
李青芬、李雅婷、赵慕芬合译,1994,组织行为学,6th,华泰出版。
修正后之领导者参与模式的情境变量(续),资料来源:
李青芬、李雅婷、赵慕芬合译,1994,组织行为学,6th,华泰出版。
修正后之领导者参与模式的情境变量(续),资料来源:
李青芬、李雅婷、赵慕芬合译,1994,组织行为学,6th,华泰出版。
修正后之领导者参与模式的情境变量(续),魅力型领导者的主要特征,魅力领导理论,1.自信。
他们对自己的判断力和能力有完全的信心。
2.愿景。
亦即理想化的目标,使未来比现况更好。
若理想化的目标与现况的差距愈大,跟随者愈可能将非凡的远景归因于领导者。
3.有清晰表达该愿景的能力。
他们能澄清该理想,并以他人能懂字眼说明该理想。
这显示了跟随者需要了解远景,然后以其为动机。
4.对理想坚信不疑。
魅力型领导者被认为为了达成理想目标,他(她)会强烈地承诺、愿意冒高度风险、付出高昂的代价,及牺牲自我。
5.行为不落俗套。
有领袖气质者会从事一些被认为新奇、非传统、反对规范的行为。
当其成功时,这些行为会引起跟随者的惊讶与赞叹。
6.被认为是改革的代言人。
魅力型领导者被认为是激进改革的代理人,而非保守的现状维持者。
7.对环境的敏锐度。
这些领导者能对环境所限制和改革所需之资源予以实际的评估。
魅力型领导者的主要特征,资料来源:
李青芬、李雅婷、赵慕芬合译,1994,组织行为学,6th,华泰出版。
交易式与转换式领导,交易式和转换式领导者之特征,资料来源:
Bass,B.M.,1990,FromTransactionaltoTransformationalLeadership:
LearningtoSharetheVision,OrganizationalDynamics,p.20,AmericanManagementAssociation,NewYork.,有效追随者的特质,正面的期待另一方的行为或决策不会有投机的行动。
信任的意义,信任的构面,阻碍基准信任(Deterrence-basedTrust)基于害怕报复,信任的类型,知识基准信任(Knowledge-basedTrust)基于过去互动的行为预期,认同基准信任(Identification-basedTrust)基于了解对方的意图与欣赏对方的希冀,教练指导原则,激励理论,激励理论,何谓激励?
激励作用的过程,资料来源:
StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,6th,PrenticeHallInc,1992,X理论与Y理论,激励-保健理论,需求理论的比较,TAT练习计分标准
(一),以下是计分标准:
成就需求是指下列几项在故事中出现:
1.故事提到卓越的标准,故事人物希望在竞赛中获胜,并且有达成目标的涉入。
2.故事人物是有独特的成就,例如:
艺术创作。
3.故事人物拥有长程目标。
TAT练习计分标准
(二),权力需求是指下列几项在故事中出现:
故事人物的行为展现他们的权力,例如:
攻击他人、威胁、责备、犯罪等。
故事描述有关于某人提供帮助、支持、建议、支持给另一人。
故事描述某人试图控制别人。
故事人物试图说服或影响他人:
与人争论,而且并非希望达成共识或了解。
故事人物试图要让别人对他有较佳的印象。
故事人物的行动带来对方强烈的正向或负向的情绪,例如:
快乐、敬畏、害怕、尊敬、嫉妒等。
TAT练习计分标准(三),亲和需求是指下列几项在故事中出现:
故事人物关心到建立维系与另一人的正向情感关系,例如:
朋友友谊。
夫妻关系、亲子关系的计分必须是提到正向质量的关系。
故事描述某人喜欢或被另一人所喜欢,或是原本的关系被破坏所带来的难过、受伤。
故事提及亲和活动,例如:
聚餐、重逢、团圆、团聚等活动。
TAT练习计分表,三需求理论,成就需求(NeedforAchievement)权力需求(NeedforPower)亲和需求(NeedforAffiliation),高成就需求者与工作的搭配,认知评价理论,奖酬失败的原因,1.金钱并非激励因子,无法提高满意度。
2.造成反效果,员工产生抗拒、防卫心态。
3.员工间的友谊是牺牲者。
4.有时忽略背后真正的原因。
5.有时削弱风险倾向(risk-taking)。
6.有时削弱乐趣(interest)。
目标设定理论,目标管理,公平理论,公平,资料来源:
StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,6th,PrenticeHallInc,1992,不公平的反应,薪酬不公平的影响,期望理论
(一),期望理论
(二),1.努力-绩效的关系2.绩效-酬偿的关系3.酬偿-目标的关系,资料来源:
StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,9th,PrenticeHallInc,2001,变动薪给制(VariablePayPrograms),员工薪给的一部分是根据组织个人的绩效。
按件计酬(Piece-ratePayPlans)利润分享(ProfitSharingPlans)技能基准薪给(Skill-basedPayPlans),弹性福利制(FlexibleBenefits),员工根据自己的需求选择福利项目的组合。
绩效之影响模式,资料来源:
AdaptedformM.BlumbergandC.D.Pringle,“TheMissingOpportunityinOrganiztionalResearch:
SomeImplicationsforaTheoryofWork,Performance.”AcademyofManagementReview,October1982,p.565.,近代激励理论的整合,资料来源:
StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,6th,PrenticeHallInc,1992,沟通,沟通,沟通的意义、特性与功能,沟通过程,资料来源:
StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,6th,PrenticeHallInc,1992,传媒丰富性(mediasrichness)信息的传递数量以及促进了解的程度,沟通过程,杂音(Noise)沟通过程的干扰,组织沟通的方向性,三种常见的小团体网络,资料来源:
StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,6th,PrenticeHallInc,1992,沟通网路的种类,非语言沟通讯息的影响,资料来源:
不用开口的沟通/投影片3(p.3),重复(Repeating)矛盾(Contradicting)替代(Substituting)互补(Complementing)强调(Accenting),非口语沟通的功能,声调变化练习,1.这不完全是我的错。
(可能有其它的事是我的错。
),2.这不完全是我的错。
(只有部份是我的错。
),3.这不完全是我的错。
(我没有过错,该怪罪的是别人。
),4.这不完全是我的错。
(虽然我应分担小小的责任,但你不能责怪于我。
),资料来源:
不用开口的沟通/投影片5(p.9),小团体网络和有效性的标准,资料来源:
StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,6th,PrenticeHallInc,1992,有效沟通的要素,信任对方,愿意做自我坦诚,此时此的感受,避免作评价,站在对方立场着想,避免我逮到你了!
,假如不是因为你!
开放心胸,避免是的可是及抹煞观念看法,对别人正向关怀,彼此尊重,有效沟通应避免
(一),批评,论断或挑剔对方,如“你的毛病是”、“你又错了”,标签,给对方一些绰号或形容,如“你真笨”、“马屁精”,诊断,侦察和分析对方,如“我发现你的毛病在”,评价,以自己的价值观来支配或控制对方,如“你表现还不错”、“我可以做得更好”,命令,强迫或迫使他人做事,如“你最好照我的话去做”,威胁,警告或恐吓对方,如“如果你,我将(如何处罚)”,有效沟通应避免
(二),教训,说教或训诫对方,如“你不应该”、“你必须”,过多或不适当的问题,连续的问句或质问,劝告,以自己片断的了解或主观的经验给对方意见,转移,如“说到我的经验是”,争辩,找理由与对方争论或加强解释,有时是合理化的防卫,保证,安慰对方,但对实际问题却无帮助,沟通障碍,倾听技巧
(一),倾听技巧
(二),评核(Evaluation)发展(Development)360度回馈,绩效管理,人际知觉练习
(一),人际知觉练习
(二),人际知觉练习(三),周哈理窗(TheJohariWindow),周哈理窗讨论,
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 领导 激励 沟通 培训教材 91
![提示](https://static.bingdoc.com/images/bang_tan.gif)