车间内部市场化学习材料.ppt
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内部市场化管理基础知识主讲:
徐伟权二O一二年九月,为什么要实施内部市场化管理,1、市场化管理是控制企业成本费用、提高经济效益的有效算途径2、市场化管理是适应集团公司快速发展的需要、市场化管理是加强企业基础管理工作的需要3、市场化管理是适应组织机构扁平化、优化人力资源配置的需要,内部市场化管理的核心、目的、精髓,核心:
将外部市场机制、价值规律引入企业内部。
目的:
解决粗放管理问题。
精髓:
用市场机制推动管理的精、细、严。
一、什么是管理及管理的意义,管理就是制定、执行、检查和改进的过程。
具体就是指通过计划、组织、领导、控制及创新等手段,结合人力、物力、财力、信息等资源,通过高效组合、强力运作以达到组织目标的过程。
制定就是制定计划(或规定、规范、标准、法规等);执行就是按照计划去做,即实施;检查就是将执行的过程或结果与计划进行对比,总结出经验,找出差距。
改进首先是推广通过检查总结出的经验,将经验转变为长效机制或新的规定;再次是针对检查发现的问题进行纠正,制定纠正、预防措施,以持续改进。
管理的意义:
管理是企业永恒的主题,是企业生存和发展的重要支柱,是企业提高竞争力的重要途径。
二、内部市场化管理的内涵与原则,
(一)、内部市场化管理的内涵内部市场化管理,就是在企业内部按市场体系的要求建立模拟市场,把价格机制、竞争机制和风险机制引入企业内部,在企业内部各单位之间形成一种市场契约关系,使企业管理摆脱传统的行政管理体系,转而成为自我约束、自我规范、自我发展的一种新的精细化管理方法。
这既是企业提高经济效益、增强竞争力的一种管理创新,也是企业建立利益机制、竞争机制,降低成本,提高效益的必然选择。
1、内部市场化是企业管理思想的进一步更新,企业内部市场的建立,必须更新管理思想,重塑企业价值观,主要体现在三个方面:
一是以效率和效益为中心;(先决条件)二是以员工为中心;(可选择条件)三是以顾客为中心(可选择条件)。
2、内部市场化是企业目标管理的进一步优化,1、目标管理是企业现代经营管理的有效方式,是一种比较成熟的、具有操作性的管理方式。
(可操作性)2、内部市场运作中,目标管理既可以用于生产部门,也可以用于管理部门。
(普遍性)3、各部门的目标是企业总目标的分解,各部门追求本部门目标的最优化才能最终实现企业总目标的最优化。
(目标为上),4、将目标管理用于企业内部市场,体现了“市场机制”与“管理机制”的融合。
两者的结合有利于企业员工“经营自我,不断地挑战自我;不断的战胜自我,不断地超越自我”。
(挑战性),3、内部市场化是企业核算主体的进一步细化,1、细化核算单元是精细化管理的重要体现。
2、考虑到企业内部单位之间的异质性,在内部市场化运作过程中,要下放生产经营自主权,划小核算单元,在一定程度上解决了“干与不干一个样,干多干少一个样,干好干坏一个样”的问题。
3、内部市场化实施后,各部门之间、上下游工序之间是平等竞争、平等服务的关系,4、责任划分明确到位,出现问题责任主体明确,有利于减少推诿扯皮现象,促进各核算单位改进生产经营方式,4、内部市场化是企业运行规则的进一步规范化,1、企业内部市场化是各内部单位按内部市场机制自行进行产品或服务的买卖。
2、为防止部门利益损害整体利益和避免企业内各部门为争夺企业资源发生冲突,必须明确内部市场的交易规则,如是否允许内部单位直接面向外部市场,是否允许内部企业间的竞争,以及内部企业的经营范围、经营方式、内部价格测算方法、结算方法、分配方法等一系列内容。
3、制定这些内部市场规则时要按照企业整体战略要求,以企业整体利益最大化为标准。
4、由于每个企业的生产经营特点、组织机构设置、管理基础情况等都不同,内部市场规则的制定就要根据企业的具体情况进行具体分析,综合考虑各个内部单位特点后进行利益再分配。
5、内部市场化是企业信息化管理的进一步深化,要在企业内部实行市场化,必须建立一套先进、完整、可靠的网络信息管理平台:
一方面要进行公司、车间(科室)、班组或工序、岗位、个人之间的纵向信息传递,把不同层次的经济行为协调起来。
另一方面还要进行横向的信息传递,把各部门、各单位、各岗位的经济行为协调起来,通过信息技术处理各个环节之间的合作与索酬、索赔关系。
企业在实行内部市场化过程中建立的信息交流平台,能够准确通畅地传递信息,增加信息透明度,避免信息传递过程中的失真与扭曲,从而提高决策的正确率,从整体上提高企业的经营效率,使企业精细化管理得到进一步的创新和深化。
(二)、内部市场化管理的原则,1、制度化规范化管理原则内部市场交易各方依据市场化管理制度、规范进行运作,各利益相关方责、权、利相对统一,实现公平、公正交易。
2、标准化管理原则,按一定标准统一技术要求、统一管理规范、统一工作程序,将企业生产经营活动衔接起来成为一个有机整体,实现技术上的相互衔接、管理上的有序高效、内部市场交易的有据可依和信息传递的准确快速。
2.1技术标准,技术标准是标准化管理体系的核心,是实现产品质量的重要前提,其它标准都要围绕技术标准进行,并为技术标准服务。
具体来说,技术标准是对生产相关的各种技术条件,包括生产对象、生产条件、生产方式等所作的规定。
如产品标准、半成品标准、原材料标准、设备标准、工艺标准、计量检验标准、包装标准、安全技术标准、环保卫生标准、设备维修标准、设计标准、能源标准等。
企业技术标准的形式可以是标准、规范、规程、守则、作业指导书等。
任何企业都应首先以其高质量的产品(包括有形产品和无形产品)标准为中心,以高质量的产品(或工程服务)标准为中心,建立完善的企业技术标准体系,2.2管理标准,管理标准是生产经营活动和实现技术标准的重要措施,它把企业管理的各个方面以及各个车间、部门岗位有机地结合起来,统一到产品质量的管理上,以获得最大的经济效益。
管理标准是对有关生产、技术、经营管理各个环节运用标准化原理所作的规定,它涉及各个管理方面,包括企业经营决策管理、生产管理、技术管理、质量管理、计划管理、人事管理、财务管理、设备管理、物资供销管理、经济实体管理、以及标准化管理等。
企业管理标准的种类主要是1、图样、技术文件、资料、信息、档案的管理标准;,2、为进行科研、设计、工艺等技术管理工作而制订的有关设计管理、工艺管理标准;3、计量管理标准;4、质量捡验,审核及质量记录的管理标准5、经济合同管理标准;6、煅后焦、生块、成品、制作件管理标准;7、生产运输管理标准;8、定额管理标准;9、成本管理标准;10、设备管理标准11、物料管理标准;12、生产活动原始记录、台帐及信息管理标准。
此外还有能源管理标准、会议管理标准、计算机管理标准等。
2.3工作标准,工作标准是生产高质量产品、提高生产经营效率、实现各项技术标准的重要保证。
具体来说,工作标准是对各部门、单位的各类人员的基本职责、工作要求、考核办法所作的规定,包括职责权利、工作程序、办事流程、考核标准和相互关系准则等。
按工作岗位,在岗位责任制的基础上制定企业工作标准。
3、市场化运作原则,运用市场机制调控交易双方的经济往来关系,由买方与卖方、提供服务方与接受服务方、下道工序与上道工序相互考核结算,将各交易方视为内部经营实体,充分调动其主观能动性,4、完全成本核算原则,按照直接成本、辅助成本的形式,将生产中所需的工资、材料、电费、租赁费、辅助服务费、影响时间、安全隐患等都列入各单位的成本核算之中,实行完全成本核算。
5、核算主体下移原则,按照分级核算、划小核算单位的方法,内部市场管理办公室(简称市场办)负责各生产单位、机关科室的核算,各单位核算内部收支,职工收入依据工作量和内部价格确定,逐步实现“日清、日结、日公开”,6、量化管理原则,公司到车间、车间到班组(工序)、班组(工序)到个人均实行量化指标核算。
对各项工作从时间、数量和质量三个方面以量化形式提出要求,并使之涵盖所有部门、单位、个人工作的全过程。
三、内部市场化体系框架,构建公司、车间、班组三级内部市场,把车间、班组、个人都作为内部市场主体,划小核算单位,独立核算。
一级市场:
公司二级市场:
车间、科室三级市场:
班组(工序)四级市场(主体):
主体为员工个人,
(一)一级市场构建,1、流程再造和职能重组,构建公司内部一级市场主体。
(一)、构建物资、劳务、安全、资金、服务、技术、培训、企业文化八大专业市场1.物资市场主任:
刘勇副主任:
郭俊涛高中周袁巧敏成员:
供销部、技术研发部、财务部仓储全体成员完善物资市场管理相关制度文件;供应公司各市场单位所需材料、配件、设备等物资,对各市场主体消耗进行核算结算;对各生产单位废旧物资回收、修旧利废验收结算;负责外委修理业务及结算;提供各市场主体物资交易平台,鉴证各级市场闲置物资交易。
由物资供应部负责。
2.劳务市场主任:
田丰丽成员:
田丰丽叶普完善劳务市场相关制度文件,确定内部各种劳务价格和结算流程票据,负责对全公司各单位进入劳务市场人员及新招聘人员的组织学习、培训;负责各级市场主体工资基数的确定;负责各级市场工资结算的监督工作;负责二级市场主体间劳务交易的见证;负责公司培训工作,由人力资源部负责。
3.技术市场主任:
刘向辉副主任:
袁巧敏毛素军成员:
技术研发部、生产调度部全体人员负责公司技术创新成果、管理创新成果、专利、五小成果、合理化建议等的评审验收和技术经济评估;负责各类成果的收购工作;定期组织召开创新成果评审会议;负责制定完善技术市场管理制度,收集整理集团公司检查时技术市场所需各项资料;负责向上级单位推荐优秀创新成果;负责二级技术市场的运作管理;指导技术市场运作,培养技术市场管理队伍。
由技术研发部牵头负责。
4.安全市场主任:
刘勇副主任:
胡晓明成员:
安环部全体人员负责公司安全市场化工作。
具体工作由安环部负责。
5.服务市场主任:
冉卫东副主任:
陈伟成员:
综合部全体人员负责公司后勤供水供电、食堂、车辆等服务项目的市场化考核结算工作,具体工作由综合部负责。
6.资金市场(结算中心)主任:
徐伟权副主任:
牛小燕成员:
财务部、企管部全体人员建立各二级市场主体资金账户,负责与公司一级市场主体间经济往来结算工作,具体工作由企管部结算中心负责。
7.产品市场主任:
徐伟权副主任:
毛素军成员:
企管部、生产调度部技术研发部各车间主任企管部负责公司产品体系的建立及相关考核工作,生产调度部及技术研发部负责修订完善产品生产管理办法。
8.企业文化与培训市场主任:
冉卫东副主任:
田丰丽陈伟成员:
工会党团委综合部人力资源部全体人员修订完善企业文化考核方案,负责公司企业文化体系的建以及相关考核工作。
具体工作由人力资源部负责。
(二)、构建标准化体系、计量体系、组织体系、定额价格体系、考核结算体系、单项工程管理体系、调控管理体系、信息化体系八大体系,
(1)、标准化体系,标准化体系是市场化管理的基础。
要建立标准化体系,首先要对生产流程、管理流程、工作流程进行分析和优化,构建市场主体之间的链式网络关系,在公司与车间之间、各车间之间、车间内部各道工序之间形成服务链、责任链、价值链、结算链。
在此基础上建立包括技术标准、管理标准和工作标准的标准化体系,其中技术标准体系是主体,管理标准体系和工作标准体系是保证。
(2)、计量体系,计量体系是市场化管理的基础,量化管理原则是内部市场化管理的基本原则之一。
要实现内部市场化量化管理,必须建立计量体系,这也是内部市场化运作的前提和基础。
计量体系包括数量计量、质量计量、时间计量三大类,具体又可分为:
煅前焦、煅后焦计量,生块、沥青、成品计量,水、电、计量、运输计量、备件消耗、时间计量等。
计量体系:
举例,计量器具配置:
对内部市场涉及到的生产经营、劳务、服务场所安装相应的计量器具及计量设施,实现各类消耗、产量、劳务、服务、各类影响时间等均有量可计。
计量器具管理:
建立计量器具管理台帐,绘制计量网络图,定期检查、校对,确保计量准确,标准统一。
(3)、内部市场组织体系,内部市场组织体系是市场化运作的保证。
内部市场要有效运作,首先要制定内部市场管理制度、办法、标准,使企业市场化运作有章可依,有规可循;要成立相应的机构,行使内部市场管理、价格管理、交易结算、交易纠纷仲裁、信息化管理等职能;要划分市场层级,确定内部市场主体,构建要素市场体系,使企业内部市场化运作有可靠的组织体系保证。
组织体系:
要点,成立内部市场化领导组织和工作机构。
负责组织制订实施方案和内部市场日常运行的管理工作。
成立价格委员会。
负责制定、修订内部市场价格成立考核委员会。
负责经营目标责任考核和市场化运行考核。
成立仲裁委员会。
负责内部市场主体之间纠纷的协调、仲裁。
(4)、定额价格体系,定额价格体系是市场化运作的关键。
定额是企业管理的重要基础工作,是编制计划、预算和制定内部市场价格的依据,也是进行内部市场结算、市场化薪酬分配和成本控制的基础。
内部市场化是利用市场经济的价值规律,以价格为纽带,将企业内部上下工序之间或服务部门与被服务部门之间由行政关系变为等价交换的经济关系,以价格结算的方式解决用人多少和各个生产环节的各种矛盾。
因此,内部市场价格合理与否决定着企业内部分配的公平性和资源配置的效率,决定着市场化运作的成败,是市场化运作的关键。
(5)、考核结算体系,结算体系是市场化运作的载体和表现。
变过去车间、班组的统计核算为会计核算,设置市场化凭证、账簿、报表系统,构建公司、车间、班组三级市场结算体系,实现公司一级市场月清月结、二级市场日清日结、三级市场班清班结;建立内部市场绩效考核分配体系,将岗位职责、服务标准、安全质量标准、行为规范、日清日结等具体要求分别纳入基本考核指标之中,实现与内部市场化运作的有机融合,将对质和量的考核由上对下考核变为工序间相互考核。
(6)、单项工程管理体系,单项工程管理体系是市场化运作的重要组成部分。
公司由于扩建、大修、维修等,各车间都有单项工程,将其纳入市场化管理,有利于对单项工程的事前管理、过程控制和成本效益分析。
单项工程管理一般包括工程项目立项、预算、设计,施工过程监督管理、工程验收、结算等。
管理中要求做到一工程一立项、一预算、一验收、一结算。
(7)、调控管理体系,调控管理体系是市场化运作的保证。
内部市场化运用价格杠杆和内部法规来调整和规范内部各单位、各部门的经济关系。
与外部自由市场不同,内部市场是一个有管理、有调控的市场,管理和调控的手段主要有行政管理、合同管理、预留借支管理、仲裁管理等,使内部市场始终在可控的范畴内有序运作。
(8)、信息化体系,信息化体系是市场化运作的支持和辅助。
信息化是企业利用信息技术开发信息系统,促进企业内各部门、各单位之间的信息交流和知识共享,有利于企业运行趋于最优状态。
市场化体系建立后,需要及时和全面的三级市场价格、结算、考核、分配等信息,这些信息如果通过手工生成、处理、传递,将费时费力且成本较高,不能满足管理需要,因此,需要建立市场化计算机信息管理体系作为辅助和支持平台。
而且,信息化也能结合企业的标准化管理,将材料和设备等基础管理流程进行优化和固化,从而实现煤矿物资管理工作的规范化、数字化,2、实行收购和有偿服务,建立内部一级市场链,焙烧车间收购生块,成型车间收购煅后焦,煅烧车间收购石油焦,销售处销售给外部市场,围绕生产、销售过程中的运输、供电、生活服务等,依靠提供服务的质与量收取服务费用。
产品差价收购,在产品收购环节,为鼓励多出高质量的产品,对不同品种的产品按照不同的价格进行收购。
3、价格体系,价格种类:
各车间产品收购价格,物资计划价格,科技市场的科技项目收购价格、劳务、服务价格等;定价原则:
1.市场公允价格,如机电修理、供电、内部自制产品等;2.外部市场价格+相关费用,如物资计划价格;3.直接成本+相关费用,如:
产品收购价;4.其他方法确定,如科技项目收购价格等。
4、绩效评价体系,经营目标责任制:
按照“三个中心”(投资、利润、成本)管理定位,实行经营目标责任考核。
绩效评价体系:
包括对机关部室的绩效评价和员工绩效评价。
绩效指标设定:
对机关部室主要包括:
部室工作目标、创新指标、费用指标;对员工个人:
采用日打分进行考核。
四、内部市场化管理的实施,
(一)内部市场化管理的实施思路1、成立机构、制订实施办法成立内部市场化管理机构制订市场化实施办法、仲裁制度等,2、规范基础管理工作,建立标准化管理体系建立计量管理体系规范材料、设备管理规范人工定额管理,定岗定员,3、制订单一和综合价格,制订单一价格制订综合价格,价格种类:
举例,材料、配件的计划价格;煅后焦、生块、成品等的产品价格;机电、运输、后勤的内部服务价格;设备、专用工具的租赁价格;非标准件加工与修理价格;影响时间价格等。
价格体现形式:
举例,有的以产品为单位计算,如吨煅后焦单价单价。
有的以服务量计价,如:
从一焙烧到二焙烧的生块运输价格。
有的以设备台数为单位计算,如:
设备租赁费等。
有的装表计量计价,如:
各种设备装表计量计算电费等。
4、构建市场考核结算体系,1、分析各市场主体之间的链式关系,绘制链式关系图2、制订结算考核办法3、设计各类考核结算单据、台账、报表,5、建立二、三级市场结算考核体系,1、制订二、三级市场考核结算办法2、制订二、三级市场价格或计分体系3、设计二、三市场结算单据、台账、报表4、制订二、三市场物资、标准化等基础管理办法,二级市场考核:
举例,内部市场化运行考核。
各单位均制定内部市场化管理检查、考评办法,每月组织考评,按照考评结果,严格进行奖罚。
专项考核包括:
安全“双基”、产品质量、产量、企业文化建设等。
核算体系:
举例,三级核算网络:
车间对班组、班组对个人三级核算网络。
最上层为公司企管部、中间层为车间市场化管理员,底层为班组核算员。
核算内容:
按照产品的成本目标、逐级核算。
企管科负责内部市场核算,主要是分解年度指标和下达月度控制标准;车间则按照内部市场价格进行结算,班组核算由车间根据自己的生产特点,统一制定核算办法、核算项目和核算流程,在车间领导下开展自我核算核算结果使用:
超支自补,节约归己,结算体系:
举例,结算要素:
收入要素和支出要素。
以煅烧车间为例,收入要素包括煅后焦收入、质量提高收入、劳务收入等,支出要素包括材料(石油焦、电力、备件)支出、服务支出、劳务支出、罚没支出等。
结算关系:
各市场主体的结算要素在市场主体之间构建起往来结算关系。
如调度部车队为二焙烧拉生块构成车队的运输收入,二焙烧向车队支付服务费用,构成其服务支出。
收入支出=工资,举例:
以煅烧车间月度工资结算为例,当月工资=煅后焦产量收购价价+劳务收入-服务支出-劳务支出+可控成本节、超额+专项考核奖罚。
(二)、实施内部市场化管理应注意的问题,1、管理层必须认识到位,目标明确认识掌握内部市场化管理的深刻内涵在认识掌握内涵的基础上,通过系统建设,使车间在管理思想、管理机制、管理基础、业务流程、组织结构、规章制度、基础数据、信息集成和处理、员工素质、决策水平、企业形象以及竞争力和应变力等方面有明显的改进,使各种生产要素在市场机制的作用下实现合理流动和优化配置,最终建立符合生产力发展,管理有序,运转顺畅,监控到位,责、权、利明确,以市场交易关系连接内部生产经营活动的企业现代经营管理新机制,2、完善的基础工作是实施内部市场化的前提,
(1)实行规范化管理
(2)实行制度化管理(3)实行流程化管理(4)完善定额工作(5)加强计量工作(6)完善物资设备规范化管理(7)建立计算机网络信息平台(8)开展培训工作,3、正确认识内部市场化运作中的问题,保证内部市场化在正确的轨道上运行,
(1)可能会增加交易成本
(2)可能会产生局部利益最大化与企业整体战略相冲突的矛盾(3)可能会使内部激励约束机制失效对于上述问题,车间要正确认识,积极应对,从机制上确保内部市场化沿着健康的方向运行,4、探索内部市场化实施规律,使推进工作有序进行,
(1)内部市场化的实质是企业流程的再造
(2)推行内部市场化管理与车间、班组管理创新相结合(3)推行内部市场化管理要与企业、车间绩效考核分配相结合(4)推行内部市场化管理必须与成本管理有机结合(5)推行内部市场化应充分考虑企业自身的特点并加强调控工作6)内部市场化的推行要循序渐进,有序进行,一、车间内部市场化核算机构和制度,1、车间内部市场核算机构车间要建立内部市场核算机构,核算机构岗位职责划分明确,车间主任变动时核算机构要及时进行调整。
配备专兼职核算(材料)员,核算员能熟练掌握计算机操作和网络结算。
有内部市场化管理网络体系图并随人员变动及时修订。
明确车间主任、班组长、管理员,车间内部市场核算信息的沟通方式和沟通时间(包括指标分解、核算信息的沟通和考核结果),沟通方式要求必须做到指标分解、核算信息和考核结果及时上墙公布在显露位置并公布至下期内容上墙为止。
2、车间内部市场核算制度,车间要制定如下内部市场化管理制度:
(1)内部市场化实施办法(方案);
(2)内部市场化交易结算办法;(3)内部市场化考核办法;(4)各工种、岗位工作标准及考核办法;(5)安全质量考核办法;(6)内部市场仲裁管理办法,等。
各项制度、办法要装订成册备查。
二、车间作业流程、工序的描述及链式关系的确定,1、车间内部作业流程、工序、岗位的描述流程管理:
对车间、班组的作业流程进行描述对车间、班组的作业流程进行优化确定车间、班组的作业流程2、工序管理:
确定主导工序和辅助工序定岗、定员、定岗位职责、定作业标准,2、确定车间内部市场化链式关系,明确收支项目,依据作业流程、主导与辅助工序的划分确定车间、班组内部各工序、岗位之间的链式服务与被服务关系明确本车间有哪些收支项目,三、车间内部市场价格和结算管理,1、价格管理
(1)车间要依据一级市场价格目录制定本车间内部价格目录或计分标准,价格或计分标准测算要合理。
(2)按价格或计分标准记分、结算分配工资。
(3)按时召开月度价格研讨会或修订会,会议要有记录。
(4)结算价格或计分标准准确合理。
(5)价格或计分标准调整有依据、有办法。
2、结算管理,1、班组及职工个人工作量要按标准分项、分步、分岗位点记分。
2、生产班和检修工要根据班组及职工个人产品吨数、检修量以及零星杂活等工作量分步、分项记分。
3、检修班要根据所负责的设备台数、完好率和影响时间记分。
结算注意事项,1、原始记分台帐、累计记分台帐和出勤三对照。
职工个人逐日得分上墙公布。
2、班组、职工个人记分记录不得有空白格,凡空白格要划对角线。
3、原始资料记录做到齐全、真实、规范。
四、车间内部市场结算管理,1、车间内部市场结算一般规定发料、各项收支原始凭证齐全,编制、登记、录入计算机及时正确。
日清日结账簿、报表按时编报并且数据正确。
节支降耗收入与职工收入挂钩。
人工费、材料费、租赁费、电费等各项成本扣除不可控因素后在上期基础上降低或持平。
班组之间日清日结合理,内部分配合理,职工对内部分配满意。
日清日结计算方法正确。
5、内部市场结算结果的落实兑现,1、车间要在公司规定的时间内报送班组材料考核结果(考核过程和兑现结果,两项缺一不可)。
2、生产任务和材料要按制度规定考核,奖罚比例必须与制度规定比例相吻合,尤其是班组长承担比例必须符合规定比例。
3、各项奖罚责任能够落实到班组和个人的,要落实到班组和个人,责任不能落实到班组和个人需要说明原因。
五、车间内部市场材料管理,1、材料管理办法材料管理办法包括材料计划的分解办法、考核办法和兑现落实办法。
(1)材料分解办法要对分解依据、原则和贯彻落实办法进行明确。
(2)材料考核办法规定材料奖罚比例必须符合公司规定的范围,班组计划外材料的处理原则。
(3)材料兑现落实办法要明确班组长和职工对材料奖罚的承担比例,并明确班组长有权按规定分配材料考核结果,车间主任和核算员负责监督。
2、材料发放记录,
(1)车间要设有专兼职材料发放员。
(2)材料发放和回收记录要求:
发料要填写料单,并注明班组名称,要有班组长、发料员、领料员签字。
(3)车间和班组材料单要按要求填写(具体内容:
单位、材料类别、使用地点及用途),书写要规范,不得缺项,涂改必须签字盖章。
(4)车间和班组材料单要按分类编号,分班组装订,要有装订人和单位负责人的签字。
(5)单价、数量、金额记录规范、数据
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