040925集团对晶报的管理与考核建议.pptx
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040925集团对晶报的管理与考核建议.pptx
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深圳报业集团对晶报的管理与考核建议,朴智管理咨询公司2004年9月,1,为什么要有这个方案?
晶报的人力资源管理体系应以集团对晶报的整体管理为基础以集团对晶报的目标要求为目标这是个什么性质的方案?
本方案是晶报人力资源管理优化方案的“前提和基础”。
本方案是“建议性方案”,仅供深圳报业集团参考。
本方案不是项目合同的内容,是朴智公司提供的“增值服务”。
前言,2,深圳报业集团,晶报,晶报广告部,综合办公室,战略管理部,医疗广告部,汽车广告部,深圳新闻部,国内新闻部,插曲1:
晶报的绩效管理体系从整体上可以分为“三个层级”,员工考核,员工考核,员工考核,员工考核,员工考核,员工考核,1.集团对晶报考核,2.1晶报对广告部考核2.2晶报对编采部门考核2.3晶报对职能部门考核2.4广告部对下属单位考核,3.1编采部门员工考核3.2职能部门员工考核3.3广告部门员工考核,注:
部门考核含部门负责人考核,法人考核,部门考核,员工考核,3,第一部分:
集团对晶报的管理一、企业化定位二、独立化运行第二部分:
集团对晶报的考核,目录,4,【集团对晶报管理的核心思想】,企业化定位,独立化运行,1.为什么要企业化定位?
3.为什么要独立化运行?
2.如何实现企业化定位?
4.如何实施独立化运行?
5,1.为什么要企业化定位?
晶报的企业化定位是由深圳报业集团的“战略属性”和晶报在集团中的“战略属性定位”决定的,6,1.1集团的战略属性从战略上看,集团的生存和发展需同时面向政府和市场,集团具有“政治价值”和“经济价值”双重属性,这是中国报业的普遍现象。
深圳报业集团,市场,政府,报业集团双重属性示意图,面向政府获得政治价值,面向市场获得经济价值,7,1.2集团下属业务单元的战略属性分类为实现集团的“双重属性”,需要对其下属的业务单元进行战略属性分析,以明确其战略定位和价值取向。
纯粹事业单位,事业单位企业化管理,企业单位带一定社会职能,纯粹企业单位,只需政府满意无需考虑经济,必须政府满意适当兼顾经济,只需政府放心集中精力赚钱,无需考虑政府一心一意赚钱,政治价值,经济价值,业务单元定位,特征,价值取向,深圳报业集团,8,纯粹事业单位,事业单位企业化管理,企业单位带一定社会职能,纯粹企业单位,深圳报业集团,深圳特区报,晶报,深圳汽车导报,不存在,?
1.3晶报在集团中的战略属性定位“集团的产品结构”和“晶报的内容属性”决定了晶报的企业化定位。
肩负舆论导向职能的党报,具有一定舆论导向职能的都市报,没有舆论导向职能的专业期刊,业务单元定位,9,2.如何实现企业化定位?
企业化的本质是“市场化”。
通常,“企业化市场化”主要表现在三个层面:
产品链:
供产销人力资源股权目前,晶报的企业化定位可以从以下方面着手:
产品链市场化:
与政府关系定位、印刷和发行、整体价值取向人力资源市场化:
员工身份冻结基础上的全员聘用股权市场化:
文化体制改革究竟改什么?
10,2.1晶报与政府的关系定位企业化定位,要求晶报与政府保持“若即若离”的关系。
政府,高度贴近,紧跟其后,若即若离,相对较远,远离政府,企业化定位的晶报应以市场为核心,兼顾政府的需要。
与政府若即若离,“既不追求政府表扬,也不让政府操心”。
11,2.2晶报的整体价值取向集团对晶报的要求:
“以社会效益为基础,以经济效益为核心”。
指导思想在考核内容上的体现,【示例】,以社会效益为核心兼顾经济效益,社会效益和经济效益并重,以社会效益为基础以经济效益为核心,12,控制计划生育,控制法轮功,与政府没有冲突,晶报所有人员的饭碗都在桌子上没有“桌腿”的支撑,桌面能用吗?
只有“桌腿”,没有“桌面”,饭碗放在哪里呢?
插曲2:
关于晶报价值取向的联想,晶报持续盈利,13,老人,新办法,身份冻结,新办法,新人,现在“双轨制”,将来“新老并轨”,市场化聘用,2.3晶报的人力资源体系集团统筹考虑,实行“员工身份冻结基础上的全员市场化聘用”。
老办法,老人,新人,新人,14,插曲3:
关于员工身份冻结的说明,集团统筹考虑解决历史问题成员轻装上阵创造理想业绩,员工身份保留在集团,不影响正常发展,直至员工退休或集团改制。
晶报对所有员工实行社会化聘用,不承担任何历史问题。
指导思想,具体做法,15,3.为什么要独立化运行?
独立化运行是晶报的需要:
是晶报面向市场发展的“管理需要”是集团的需要:
是集团进入“新阶段”后的“管理内容调整需要”,16,3.1对晶报来说,是面向市场运行的管理需要。
对内,独立化运行有利于晶报的业绩认定,增强其责任感和积极性;对外,独立化运行可以增强晶报的市场化程度,提高应变灵活性。
晶报,对内,对外,责权利明确,责权利明确的情况下可以根据市场变化灵活决策,17,3.2对集团来说,是集团在“新阶段”集团化运行的管理需要。
集团需要下属单位独立化运行,以便于集团集中精力做好“战略性管理工作”。
有多个产品的企业,有多个公司的企业集团,产品,下属的企业,产品管理操作导向管理,战略方向统筹协调目标管理模式,是什么?
管什么?
怎么管?
过去,“新阶段”,18,插曲4:
中国普遍存在的管理向下错位现象中国的许多企业在规模扩大,进入管理“新阶段”后集团化运行,没有适时的进行管理内容调整(管理内容升级),形成“管理向下错位现象”,制约发展。
“加法管理层”,“乘法管理层”,“乘方管理层”,运营管理,战略管理,所有者管理,运营管理人员,战略管理人员,谁在管理?
19,4.如何实现独立化运行?
晶报的独立化运行需要两个方面:
法律基础建立法人资格管理保障明确晶报的责权利,形成“责任单位”,配套形成集团对晶报的目标管理模式,并制定相应的办法给予保障。
20,4.1成立独立的晶报法人单位,有法律基础,有利于晶报的独立化运行,但没有管理制度保障,并不能保证其独立化运行。
有利于独立化运行,法人资格基础上的独立财务核算,有利于晶报业绩的认定。
不能保证独立化运行,股权过于集中,难于形成有效的董事会,加上过去的管理习惯等因素,有可能是其法人资格得不到尊重。
21,4.2晶报独立化运行的关键在于:
建立、完善集团对晶报的“责任单位基础上的目标管理模式”。
目前,目标,集团有对下属单位的年度目标责任方案,具备了建立目标管理体系的良好基础。
完善年度目标责任方案的相关内容。
考虑在集团战略的指导下,就集团对下属单位的管理模式进行专项研究,制定集团对晶报(或下属单位)的目标管理办法,使其有法可依,并提高效率。
22,插曲5:
“目标管理体系”的核心思想,共同参与明确目标配套资源配套奖惩,兑现奖惩总结改进,信息沟通监控风险提供帮助必要调整,目标管理体系要点,绩效管理闭环,绩效计划,绩效实施,绩效考核,绩效反馈,叫目标管理的很多,我们所说的目标管理究竟有哪些含义?
23,业务操作导向,目标管理导向,战略管理导向,财务收益导向,只要求财务收益水平(额或率)不管“做什么”,“怎么做”完全授权,要求实现战略目标只管战略方向,进行原则性要求充分授权,要求实现年度目标或项目目标责权利匹配,有明确的管理规则适当授权,没有明确的目标要求或有形式上的要求“上级让你怎么干就怎么干”责任和权力都在“上级”,很少授权,插曲6:
常见的管理模式分类,24,4.3建议:
集团对晶报目标管理的基本指导思想目标管理模式是统一的,但在于对不同对象,不同发展阶段,应该有不同的指导思想。
关键,25,第一部分:
集团对晶报的管理第二部分:
集团对晶报的考核,目录,26,2.考核谁?
考核对象,3.谁来考?
考核主体,4.考什么?
考核的内容,5.怎么考?
考核的程序,6.考完了做什么?
考核结果的使用,相互作用,考核体系的核心要素,1.为什么要考核?
考核的目的,27,集团对晶报的考核具有“双重目的”,不可偏废。
对集团来说,对晶报来说,促进集团目标的分解、实现,衡量晶报贡献进行相应奖惩,促进晶报和集团绩效的持续改进,静态,动态,1,2,3,一、为什么要考核?
28,考核对象是晶报,但晶报已经有了“新的含义”。
晶报,考核对象,企业化定位的晶报有独立法人资格和明确责权利的晶报集团实行目标管理模式下的晶报,二、考核谁?
新特征,29,“集团社委会”是对晶报进行考核的主体。
集团各职能部门是“助手”。
集团社委会,集团各职能部门,晶报的行政上级考核的主体下达考核任务确定考核结果,集团社委会在某一职能上的助手在职能范围内,提供考核信息在职能范围内,进行专项考核汇总考核信息,计算考核结果,在晶报考核中的定位和职能,三、谁来考晶报?
30,制定集团对晶报考核的具体内容,首先要解决好几个平衡问题:
1.客户平衡:
政府、读者、广告商定位不同、发展阶段不同,具体的平衡也不一样。
2.价值平衡:
社会效益和经济效益的平衡问题企业化的定位决定了:
社会效益是基础,经济效益是核心。
3.风险收益平衡:
收益是我们所需要的,但持续发展要求我们:
把收益建立在风险可控的基础上。
长短平衡:
长期收益和短期收益持续盈利是晶报的目标,“实现盈利”和“提高盈利能力”都重要。
四、集团对晶报考什么?
31,报纸的定位不同、发展阶段不同、发展战略不同,具体的客户平衡也不一样。
晶报,政府,读者市场,广告市场,2,3,读者的数量读者人员结构读者满意度读者市场地位,广告额广告结构广告市场地位,1,上级要求违规情况受表扬情况,4.1我们应如何安排各个客户的平衡关系?
32,集团给晶报设定的目标责任制方案2003年度,4.2过去我们考什么?
33,集团给晶报设定的目标责任制方案2004年度,4.2过去我们考什么?
(续),34,建议:
集团给晶报设定年度绩效目标的框架,注:
否决是指取消考核对象的考核资格或其负责人的考核资格。
以社会效益和风险控制为基础,以持续盈利为核心,4.3我们应该考什么?
【示例】,35,集团给晶报设定的年度绩效目标2005年,注1:
发行量应考虑集团战略部署因素。
注2:
注意避免、剔除偏离报纸定位或编采方针和读者认可。
注3:
业务规范性应建立配套的基础、监控、责任体系。
【示例】,36,插曲7:
读者市场调查读者调查对于面向市场的报纸来说是十分重要的,竞争越激烈,越是如此。
读者调查可以由集团业务管理部门和晶报综合办公室联合进行,聘请“专业的市场调查机构”协助完成。
有很多指标可以衡量读者的认可程度:
阅读时间、满意度、市场排名。
读者调查可以根据需要选择周期,可以考虑每半年或一年调查一次。
读者市场调查可以考虑的维度,【示例】,37,插曲8:
业务规范性检查体系,为什么要检查?
检查谁?
谁来检查?
依据什么检查?
怎么检查?
检查的结果怎么办?
38,建立集团对晶报的目标管理办法,明确集团和相关单位在晶报绩效管理(考核)中的职责、协作关系和操作流程。
目标管理办法要体现的内容框架,五、集团对晶报怎么考?
39,六、集团对晶报的考核结果怎么用?
晶报考核结果,晶报整体,晶报高管人员,晶报整体年度薪酬总额,总编辑和其他高管人员的年度业绩和年薪总额,考核的结果可以用于多方面,如薪酬、聘用、晋升、针对性培训等,这里只讨论应用于薪酬。
晶报的考核结果要影响薪酬影响晶报整体*的年薪总额和晶报高管人员的年薪总额。
注:
晶报整体是指不包括晶报高管人员的其他所有人员,下同。
影响对象,影响内容,40,6.1集团对晶报薪酬管理的整体思路,在集团对下属单位采用“目标管理模式”的情况下,与之相匹配的薪酬管理思路应该是“宏观总额管理”。
年初,集团制定晶报的“年度薪酬总额基准”;年终,根据其年度业绩情况,最终确定其“实际年度薪酬总额”。
在实际年度薪酬总额范围内,由晶报根据需要自行决定相关事项。
整体管理模式,薪酬管理思路,目标管理,宏观总额管理,集团,晶报,年初,定年度薪酬总额基准年末,定实际年度薪酬总额,在实际年度薪酬总额范围内自行决定,41,集团对晶报薪酬的宏观总额管理具体表现为“年薪制”:
晶报高管人员实行“个人年薪制”晶报全体员工(不包括高管人员)实行“整体年薪制”。
年薪制,晶报全体员工的整体年薪制,晶报高管人员的个人年薪制,晶报整体年薪总额基准晶报整体实际年薪与晶报年度考核结果的挂钩方法,年薪总额基准晶报光管人员实际年薪与其个人年度考核结果的挂钩方法,6.1集团对晶报薪酬管理的整体思路(续),晶报薪酬的宏观总额管理,42,6.2晶报整体年度薪酬总额,集团对晶报的薪酬管理实行“整体年薪制”。
集团在晶报“年度薪酬总额基准”的基础上,根据晶报“年度绩效考核情况”,最终确定晶报的“实际年度薪酬总额”。
晶报实际年度薪酬总额,=,晶报年度薪酬总额基准,晶报年度考核得分,注:
晶报年度薪酬总额不包括晶报高管人员的薪酬,下同。
为了加强对晶报高管人员的考核,可以考虑对晶报高管人员的年薪总额单独划定,单独考核,单独发放。
100,43,插曲9:
制定年薪总额基准的理论思路,理论上讲,组织的年度薪酬总额是三种力量共同作用的结果。
不同的组织,在不同的阶段,不同的发展战略会形成不同的三力平衡结果和对应的组织年度薪酬总额。
组织的年度薪酬总额,组织的年度任务,薪酬的纵向历史参考,薪酬的横向内外比照,组织薪酬总量的影响因素平衡示意,44,以晶报的历史薪酬水平为基础,参考年度任务的变化,确定晶报的年度薪酬总量。
在上年度晶报人均薪酬水平的基础上,结合集团认可的晶报人员编制,计算晶报的年度薪酬总额基准。
考虑晶报的年度“职责和任务”变化,适当调整,最终确定晶报的年度薪酬总额基准。
年度薪酬总额基准,年度薪酬总额标准,上年度晶报人均薪酬,集团认可的晶报人员编制,考虑晶报年度职责任务变化适当调整,6.2晶报整体年度薪酬总额关于年薪总额基准的建议,45,集团和晶报应注意避免年度薪酬发放“超支风险”集团对晶报薪酬的宏观总额管理意味着具体操作责权的下放,但“放权”不是“放手”,要注意相应的风险控制。
薪酬的宏观总量管理和年薪制有可能产生薪酬总额的“超支风险”。
集团对晶报核定年度薪酬总额基准,而晶报实际的年薪总额要到年度结束,晶报考核完成后才能确定。
晶报的薪酬发放按月进行。
集团应有相应的措施避免薪酬的“超支风险”。
集团应要求晶报在年度薪酬总额基准中预留一定比例(例如20)以避免薪酬总量的超支风险。
如果实际发放薪酬发生超支,可以让晶报高层管理人员、财务人员、人力资源管理人员承担一定的责任。
6.2晶报整体年度薪酬总额注意避免“超支风险”,46,考核关系集团考核晶报总编辑。
晶报总编辑考核晶报其他高管人员(其他高管人员的考核应该在集团的监督下进行)考核内容晶报高管人员的考核必须与晶报的整体业绩挂钩。
考核周期晶报高管人员的考核与晶报的考核保持同步,全部实行“年度考核”。
考核结果使用晶报高管人员的考核结果作为其聘用和晋升的主要参考依据。
与晶报高管人员的年度考核配套,其薪酬全部实行“年薪制”。
6.3晶报高管人员的年度绩效考核
(1)整体思路,47,晶报总编辑实行年度考核,“年薪制”工资。
参照晶报的年度考核得分,确定晶报总编辑的年度考核得分,最终确定其实际年薪。
晶报总编辑年度考核得分,=,晶报年度考核得分,100,3,100,晶报总编辑实际年度薪酬总额,=,晶报总编辑年度薪酬标准,晶报总编辑年度考核得分,放大系数,100,6.3晶报高管人员的绩效考核
(2)总编辑,48,晶报其他高管人员实行年度考核,“年薪制”工资。
晶报其他高管人员的考核可以参照晶报总编辑的考核方式,考虑加入分管工作完成情况考核和晶报总编辑的整体评价等因素。
晶报其他高管人员年度考核表,【示例】,6.3晶报高管人员的绩效考核(3)其他高管人员,49,可参考晶报年薪总额基准的制定思路确定晶报高管人员的年薪标准。
以上年度晶报高管人员的实际年薪为基础,参考晶报的年度任务变化、高管人员的定位和职责变化等因素,确定其年薪基准。
应考虑高管人员的分工情况,区分不同高管人员的薪酬差异。
晶报高管人员的年薪基准表,6.4晶报高管人员的年薪
(1)年薪标准,50,薪酬结构是指薪酬的组成内容和相对比例关系。
晶报高管人员的年薪组成包括两部分:
月度基本工资、年终奖金。
晶报高管人员的薪酬结构,月度基本工资,年终奖金,6.4晶报高管人员的年薪
(2)薪酬结构,组成,?
%,比例,?
%,51,影响激励程度的因素:
历史习惯考核目的任务目标和薪酬总额可信度,年薪制本身是一种与特定责任目标相联系的“激励型”薪酬制度,但其具体的结构比例,即“激励度”受多种因素影响,差异较大。
?
6.4晶报高管人员的年薪
(2)薪酬结构(续),52,晶报高管人员的年薪发放与其薪酬结构匹配:
每月,高管人员只领取基本工资。
年度结束,根据考核情况,确定高管人员的实际年薪,扣除已经发放的月度基本工资,将剩余部分“补齐”。
如果取消年度考核资格,则年终不再发放任何薪酬,已经发放薪酬不必退回。
6.4晶报高管人员的年薪(3)薪酬发放,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,年薪总量,月度基本工资,年终奖金,53,报告结束,54,
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