epc工程总承包管理与协调、设计阶段管理及保证措施、物资采购阶段管理及保证措施.doc
- 文档编号:18814070
- 上传时间:2023-12-05
- 格式:DOC
- 页数:360
- 大小:869KB
epc工程总承包管理与协调、设计阶段管理及保证措施、物资采购阶段管理及保证措施.doc
《epc工程总承包管理与协调、设计阶段管理及保证措施、物资采购阶段管理及保证措施.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《epc工程总承包管理与协调、设计阶段管理及保证措施、物资采购阶段管理及保证措施.doc(360页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
目录
第1章EPC总体项目管理方案 8
1.1项目组织设计 8
1.1.1概述 8
1.1.2项目管理的要点 9
1.1.3项目部的建立 11
1.1.4项目部职能 12
1.1.5项目管理目标责任书 12
1.1.6项目管理策划 13
1.2组织机构 14
1.2.1组织机构图 14
1.2.2各部门职责及工作范围 19
1.2.3EPC项目经理 20
1.3项目进度管理与控制 24
1.3.1项目总进度计划及项目阶段的划分 24
1.3.2项目进度管理制度及责任体系 25
1.3.3项目工期控制点 25
1.3.4进度计划的实施 26
1.3.5进度计划的检查与调整 27
1.3.6进度管理 29
1.3.7进度保证措施 31
1.4项目质量管理与控制 34
1.4.1工程总承包项目质量管理概述 34
1.4.2质量管理的目的和主要任务 35
1.4.3质量管理的职责分工 35
1.4.4工程总承包项目质量管理体系 38
1.4.5质量管理体系建立程序 40
1.5项目HSE管理与控制 41
1.5.1HSE管理特点 41
1.5.2HSE管理方针目标 41
1.5.3HSE组织体系 43
1.5.4危险源、环境因素辨识 45
1.5.5项目职业健康安全与环境控制措施 46
1.5.6应急准备及响应 46
1.5.7项目职业健康安全与环境管理的监测与测量 46
1.5.8项目职业健康安全与环境信息交流 47
1.5.9受控文件清单 48
1.6项目投资管理与控制 49
1.6.1设计阶段投资管理与控制——经济技术最优化 49
1.6.2采购阶段投资管理与控制——拓宽供应商渠道 50
1.6.3施工阶段的投资管理与控制——过程管理精益化 51
1.7项目信息、文档管理与控制 52
1.7.1文件收集整理 52
1.7.2项目文件和资料的接收和处置 53
1.7.3文件的发送 53
1.7.4项目文件和资料的修改和回收 54
1.7.5文件、资料及信息的移交 55
1.7.6档案管理办法 55
第2章设计阶段管理及保证措施 56
2.1设计的总体安排与资源配置 56
2.1.1设计进度控制管理措施 56
2.1.2设计管理目标 59
2.1.3设计管理总体安排 60
2.2设计的进度计划控制 75
2.2.1设计进度控制目标 75
2.2.2设计进度控制流程 77
2.2.3影响设计的因素分析 77
2.2.4设计进度控制的具体方法 78
2.2.5设计阶段进度控制的具体措施 80
2.2.6设计阶段进度控制的保证措施 82
2.3设计文件的审查主要内容和程序 83
2.3.1图纸审核基本要求 83
2.3.2图纸审核组织分工 84
2.3.3审核程序 84
2.4装配式设计方案主要内容 86
2.4.1装配式设计的措施及合理化建议 86
2.4.2针对本项目装配式设计方案内容 92
2.4.3预制构件拆分和节点处理 94
第3章物资采购阶段管理及保证措施 98
3.1EPC物资采购工作的总体安排和资源配置 98
3.1.1设备材料的采购原则 98
3.1.2采购程序 98
3.2物资采购进度计划控制措施 99
3.2.1物资采购计划管理 99
3.2.2采购进度控制程序 103
3.3物资采购招标、谈判管理 103
3.4物资采购过程的质量监督与控制 103
第4章工程施工阶段管理及保证措施 107
4.1施工进度控制和管理 107
4.1.1组织管理措施 107
4.1.2总进度计划的分解与落实措施 110
4.1.3劳动力投入的保证措施 114
4.1.4机械设备配置的保证措施 117
4.1.5工程及主要周转材料供应保证措施 123
4.1.6资金投入及使用保证措施 128
4.1.7对分包单位的工期管理措施 132
4.1.8工期优化的建议及措施和成本测算 133
4.1.9进度出现延误时的赶工措施 135
4.1.10工期影响因素分析与预防 138
4.2施工质量的监督与控制 142
4.2.1质量目标 142
4.2.2公司质量方针 143
4.2.3主要岗位质量责任制 143
4.2.4工程质量总承包管理措施 154
4.2.5针对性工程质量保证措施 155
4.2.6质量控制要点 172
4.2.7成品保护 232
4.2.8材料和设备质量保证措施 243
4.2.9强制性条文执行的落实措施 249
6.2.10质量通病防治及提高质量措施 249
4.2.11重视细部处理,做出特色,创建精品工程 259
4.2.12保修回访措施 263
4.3施工HSE监督与控制 265
4.3.1进场前HSE教育培训 265
4.3.2现场HSE检查与监督管理 267
4.3.3现场标识管理 267
4.3.4现场安全控制技术措施 268
4.3.5风险评价与风险降低措施 282
4.3.6隐患治理措施 283
4.3.7现场应急,事故急救和处理 284
4.3.8与业主/监理的信息交流与联络 286
4.3.9职业健康的保证措施 286
4.3.10安全生产的保证措施 290
4.3.11文明施工的保证措施 319
4.3.12环境保护的保证措施 336
4.4预制装配式混凝土结构关键技术方案 347
4.4.1吊装准备 347
4.4.2构件吊装 349
第5章外部协调管理 354
5.1外部协调管理范围 354
5.2与建设、监理单位之间的协调 358
5.2.1沟通协调计划 358
5.2.2协调方法 359
5.3与政府部门的协调 360
第1章EPC总承包项目管理方案
1.1项目组织设计
1.1.1概述
工程位于温州市鹿城区蒲鞋市街道巽北村,东至江浦路、南至龟湖路、西至龟湖路以西,北至学院路。
本项目用地共涉及3个地块房建工程【房建工程G-18地块用地面积23402.4平方米(含G-18a地块用地面积12054.4平方米和G-18b地块用地面积11348平方米),G-21b地块用地面积14512.9平方米、G-22地块用地面积10496.2平方米】,工程总投资171244.4万元。
本工程G-18地块总建筑面积87673.81㎡(其中地上计容建筑面积52301.29㎡、不计容架空层1212.52㎡、地下室33859㎡、地下室消防水池面积301㎡);G-21b地块总建筑面积39078.12㎡(其中地上计容建筑面积18705.39㎡、不计容架空层977.93㎡、地下室19210.8㎡、地下室消防水池面积184㎡);G-22地块总建筑面积30351.76㎡(其中地上计容建筑面积13949.32㎡、不计容架空层436.44㎡、地下室15807㎡、地下室消防水池面积159㎡)。
本工程为设计采购施工(EPC)总承包工程,具体包括工程规划范围内的施工图设计和专项设计等。
设计质量要求:
符合现行国家规范,达到《建筑工程设计文件编制深度规定(2016版)》要求;工程质量要求:
达到国家施工验收规范合格标准。
计划工期:
总工期1396日历天,确保2018年12月12日前开工。
施工图设计包括但不限于以下内容:
建筑结构系统、采暖通风系统、给水排水系统、电气系统、消防系统、楼宇智能化及通讯系统、总图工程(包含沿河驳坎完成后的上部景观)、基坑支护设计、相关报批审查等。
(其中专项设计包括公共部位精装修设计、幕墙设计、基坑围护设计及沿河驳坎完成后的上部景观)、红线范围内道路及室外配套管线综合设计、装配式设计等涉及本项目所有的专项设计以及相关的深化设计。
施工包括但不限于以下内容:
建筑结构、给排水、暖通、楼宇智能化及通讯、电气(含发电机、高低压配电等设备采购及安装调试)消防、桥下通道、总图工程(不含景观绿化)等施工。
设备采购及安装调试包括但不限于以下内容:
电梯、充电桩、空气源热泵等设备采购及安装调试(含智能化安装调试)。
相关专项验收和预验收、竣工验收及备案、缺陷修复、保修期的保修工作。
本工程实行工程总承包模式承包(即工程项目的设计、采购、施工等实行全过程的承包,并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的承包方式)。
1.1.2项目管理的要点
(1)在合同条件下启动项目
工程总承包项目业主和EPC总承包商双方的责任和风险都很大,因此必须强调在合同条件下启动项目。
(2)强调项目综合管理
工程总承包项目管理的实质是E、P、C的综合管理,要求项目经理熟练地协调、平衡和控制E、P、C之间及项目管理各要素之间的相互影响,满足项目各方的需求和期望。
(3)缩短建设周期
工程总承包项目管理充分发挥在EPC总承包商一个主体协调下实施项目的优越性,尽可能实行设计、采购、施工进度的深度交叉,在保证EPC各阶段合理周期的前提下,缩短总建设周期,为业主创造最大的效益。
(4)着眼于最终产品(工程)质量
工程总承包项目管理,EPC总承包商承诺向业主提供具备使用条件的、保证最终产品(工程)质量的工程。
而传统的分别承包的情况是设计、采购、施工单位不可避免地持有不全面的质量观。
设计单位只考虑设计质量,采购单位只考虑采购质量,施工单位只考虑施工质量,而当他们之间发生矛盾时,很可能会出于己方利益考虑,出现各持己见、互不相让的现象,这实际上就会影响整个工程的最终质量。
(5)服从整体优化
与着眼于最终产品质量一样,工程总承包项目管理强调局部优化服从整体优化的观点。
工程项目是一个系统工程,是一个整体,整体优化才是最终的目标。
E、P、C分别承包,有一种设计、采购、施工各自关注局部优化的倾向。
工程总承包项目管理着力克服和解决上述问题,为使工程项目达到整体优化的目的,采取许多措施,例如将采购纳入设计程序,能保证设计图纸和采购设备和材料的质量;进行可行性分析,能优化设计方案和施工方案;试运行工程师审查设计图纸,能使设计满足试运行的要求等。
(6)重视QHSE管理
在工程项目管理中,重视QHSE(质量、健康、安全、环保)的管理。
做到组织和职责的落实、文件的落实、管理的落实。
(7)加强项目文档管理
项目文档管理是工程总承包项目管理的薄弱环节,严重影响了项目地顺利实施。
因此,为加强项目文档的管理应采取一系列的措施,包括:
1)策划工程总承包应产生的文件,在项目前期阶段提出文件清单。
2)统一文件的内容、深度和格式。
3)制定文档管理程序。
4)明确文档管理职责。
5)落实专职项目文档管理人员。
(8)做好项目收尾工作
工程总承包项目管理的收尾工作包括合同收尾和管理收尾两个方面。
合同收尾包括业主验收(竣工之后管理权的移交,签发接收证书)和缺陷通知期满,签发履约证书。
签发接收证书主要是办理好文件和装置设备的移交以及费用的期中结算。
签发履约证书,主要是进行最终决算,提交结清证书和回收履约保函,然后取得业主颁发的履约证书。
1.1.3项目部的建立
(1)公司组织成立工程总承包项目管理机构――项目部,行使项目管理职责。
(2)根据公司实际情况,项目经理由公司任命。
设计经理、采购经理、施工经理、控制经理等管理人员由公司相关单位派出,并接受项目部和派出单位的双重领导。
(3)工程总承包项目管理,实行以责、权、利、效为统一原则的项目经理责任制,并在“项目管理目标责任书”中明确。
(4)项目经理根据公司授权和“项目管理目标责任书”,对工程总承包项目实行自项目启动至项目收尾的全过程管理。
(5)项目部由项目经理领导,并接受公司有关职能部门的指导、监督、检查和考核。
(6)项目部在项目结束后由公司批准解体。
1.1.4项目部职能
(1)项目部对其设立的岗位必须明确岗位职责。
(2)项目部必须具有组织实施和控制设计、采购、施工和开车试运行全过程的职能。
(3)对项目的质量、安全、成本和进度目标全面负责。
(4)在工程总承包合同范围内,具有与业主、公司各有关职能部门及其它相关方沟通与协调的职能。
(5)对与项目实施相关的分包商、供货商实行合同管理,并加强控制与协调。
1.1.5项目管理目标责任书
公司在任命项目经理后,与项目经理签订确认“项目管理目标责任书”,作为考核项目经理和项目部的依据。
项目管理目标责任书包括以下主要内容:
(1)规定应达到的项目安全目标、质量目标、成本目标和进度目标等。
(2)明确公司决策层、公司各相关职能部门与项目部之间的关系。
(3)明确项目经理的责任、权限和利益。
(4)明确项目所需资源及计算方法,明确公司为项目提供的资源和条件。
(5)明确项目部使用分包商、供货商的方式。
(6)企业对项目部人员进行奖惩的依据、标准和办法,及应承担的风险。
(7)项目经理解职和项目部解体的条件及方式。
(8)在公司制度规定以外的、由公司向项目经理委托的事项。
1.1.6项目管理策划
项目策划包括但不限于下列内容:
(1)明确项目目标,包括技术、质量、安全、成本、费用、进度、职业健康、环境保护等目标。
(2)确定项目的管理模式、组织机构和职责分工。
(3)制定技术、质量、安全、成本、费用、进度、职业健康、环境保护等方面的管理程序。
(4)制定资源配置计划。
(5)制定项目沟通的程序和规定。
(6)制定风险管理计划。
1.2组织机构
成立新湾街道城乡一体化安置小区项目设计-采购-施工(EPC)总承包项目经理部,代表公司进行项目工程的总协调和管理,对施工进行统一的组织指挥、协调服务、监督检查。
全面负责本工程的进度、质量、安全、成本四大指标控制,统一组织工程预、结算,并抓好优质服务、现场文明施工等工作。
1.2.1各部门职责及工作范围
(1)设计部
1)全面优质完成设计工作,组织编制设计的勘察、设计委托书。
2)编制设计统一技术规定,负责对设计分包商(如果有)的选择、评价、监督、检查、控制和管理。
3)负责督促、管理总承包项目设计分包商完成设计、修改、现场施工变更、提供设计现场服务。
(2)采购部
1)承担项目所有物资采购、运输、质量保证工作。
2)负责调查、选择、评价供应商及采购分包商,推荐合格供应商及采购分包商,并对其进行监督、检查、控制和管理。
3)负责编制项目采购计划。
(3)施工部
1)编制项目总进度计划,并进行分析、跟踪、控制。
2)编制项目总体费用计划,负责费用管理工作。
3)负责项目的施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的技术方案制定、审查和技术管理。
4)审查施工分包商的施工组织设计、技术方案、措施。
5)负责竣工资料的汇编、组卷等工作,组织编制施工、竣工验收等程序文件及具体实施方案。
6)发放施工图,参加设计交底等工作
7)负责总承包合同、分包合同以及保险合同实施全过程的计划、进度、费用、风险等管理与控制。
8)对施工材料进行统一管理。
9)对已完工作进行总结,对未来的工作进行预测。
10)编制项目报告等。
(4)质量部
1)承担项目质量的管理与控制工作。
2)建立、实施和保持适宜的项目质量管理体系。
3)负责项目的质量风险管理工作。
4)具体组织项目的质量创优、体系控制和管理,确保项目质量目标的实现。
(5)HSE部
1)承担项目健康、安全、环保的管理与控制工作。
2)建立、实施和保持适宜的项目HSE管理体系。
3)负责项目的安全风险管理工作。
(6)财务部
1)负责项目的所有日常经费管。
2)工程预付款、进度款的申请,落实资金来源。
3)对各分包商资金的支付。
4)各种单证的复核。
5)贷款利息的控制。
(7)试运行部
1)试运行部负责包括试运行、维护的所有的组织工作,以使业主满意。
2)试运行部应编制一切试运行和维护文件,这一阶段的所有工作应符合安全、环保、质量及合同等要求。
(8)信息文控中心
1)负责整个项目实施期间文件信息的登记、编码、分类、提交、接收、分发、借阅、出版、备份、归集、整理、跟踪、传递、更新、销毁、组卷、存档等全过程的管理、控制工作。
2)解决总承包项目经理部内部信息系统、数字化管理系统接口的问题,保证系统畅通、安全、完好。
3)文档整理分类,在项目结束后负责项目文档的移交工作。
4)作为项目部法律事务的管理机构,负责执法监督及其相应的动态信息的收集、识别,整理出适用法律法规清单并发布。
(9)外协部
1)负责总承包项目建设的总调度、内外协调工作。
2)负责项目施工总体部署和施工资源的动态管理,并参与分包商的选择工作。
3)指挥、协调、管理整个项目的施工进度、试运工作。
4)施工材料调拨,主持生产例会。
5)即时传达上级对施工的要求和指示,对施工分包商反映的问题能够及时回答,超过本部门权限的及时向上级反映或向相关部门传递并督促解决。
6)收集各类信息(包括设计、设备采购及储运、建设用地、施工进度、工程质量、合同管理、竣工资料等)。
(10)合同控制部
1)积极、主动、全面有效的履行合同。
2)及时向监理工程师报送工程进度计划和工程月报,及时办理验收、签证、工程计量和工程价款的结算。
3)主办项目的工程变更,做好工程结算工作,负责对工程成本进行核算和提出改进措施,及时办理与变更索赔有关的各项业务。
4)建立健全合同管理台帐,防止计量漏项、漏计,在对工程劳务分包、机械租赁的结算中,防止重复结算。
5)指导工程项目的合同管理并处理施工过程中与合同有关的技术业务问题。
6)负责标后成本预算的分解和编制管理,对项目的成本控制和各项经济活动进行动态分析,并提出分析报告和成本控制改进的方法。
7)负责对协作队伍的资质、业绩、信誉和质量保证措施进行调查和评价,在评价的基础上选择合格的协作队伍,并与其签订承包合同。
8)随时检查合同单位对承包合同的执行情况,对合同单位的工作质量实行全过程监督管理。
9)执行计划、统计、合同、结算、预算、定额、信息等方面的政策、法规和规章制度,结合项目实际情况制定补充规定,并对实施情况进行检查。
10)贯彻执行公司和项目的经营方针与目标,并及时检查、调整和反馈。
11)在项目经理的对外经济活动中当好助手和参谋,遇到重大合同谈判和签约,事先为经理收集并提供有关资料和决策方案。
12)实施工程处下达的各项经济技术指标,制定经理部相应的经济技术指标和实现指标的措施,并分解落实。
13)组织制定经理部内部经济责任制,落实实施办法以及考核奖罚方案。
14)组织经理部的工程业务开发,信息收集、整理上报工作。
15)根据各级计划管理制度完善本项目的计划管理体制,根据项目生产经营活动,结合实际情况拟定实施细则。
16)对本项目工程设计图进行详细复核,作到工程数量精确,不发生错项和漏项。
17)参与施工合同的起草和签定,作好各施工队的结算工作。
18)建立与健全本项目施工合同台帐和计量结算台帐。
19)参与各种重大方案的制定,掌握工程进展情况,及时收集有关的资料。
1.2.2EPC项目经理
(1)在项目管理部的指导下,对工程项目的实施全面负责,代表公司全面履行项目合同,享有项目全面调度、指挥权,对实现本工程的安全、质量、进度、合同工期等目标全面负责
(2)遵守国家和地方政府关于工程建设的政策、法律和法规,执行企业和上级有关的规定和制度,履行项目合同中各项条款,接受工程监理单位的监理,完成项目预定的目标和各项经济技术指标。
(3)组织编制和实施工程施工组织设计、工程施工计划以及技术、质量、降低成本、安全等项管理措施。
(4)制定项目经理部各类管理人员职责、权限和项目管理的规章制度。
(5)组织单位工程或专业分部工程的发包,协调与分包单位、各分包单位之间的关系,及时解决施工中出现的问题。
(6)组织编写施工项目的年、季、月、旬(或周)计划以及劳务、材料、构件、机具设备、资金等生产要素的使用计划,并组织实施。
(7)负责工程项目概预算、财务管理的组织工作。
(8)负责工程的统计工作,搜集、整理各种信息资料;及时总结经验、教训。
(9)接受公司和政府职能部门的监督,及时向公司报告工作。
(10)对项目经理部成员进行培训、指导和帮助,做好团队建设,提高项目经理部全员素质,提高管理水平。
1.2.3主要管理人员
1.2.3.1施工经理
在国家有关的法律、法规、方针、政策和强制性条文规定下,协助项目经理分管工程总承包各二级部门的工作。
协助项目经理依据工程总承包合同主持制订项目管理计划、项目管理实施规划。
协助项目经理对项目的质量、安全、费用和进度进行控制,协调参建各方关系。
负责施工现场的安全管理,安全标准化工地的建设,抓好项目生产,对安全生产及文明施工负主要责任,并落实对分包商的质量、进度及安全生产和文明施工监督考核。
协助项目经理做好“安全、质量、环境”管理体系运行过程的监控与测量,以及工程总承包项目重大事故/事件、不合格/不符合问题的处理。
协助项目经理处理外部关系,确保项目实施、验收、移交的顺利进行。
接受项目经理安排的其它工作。
1.2.3.2设计经理
在国家有关的法律、法规、方针、政策和强制性条文规定下,主管技术、优化设计、测量、质检及试验等,为项目的技术生产提供技术支持和生产质量控制。
对项目的总体施工策划、技术管理和施工质量负责。
全面负责解决工程设计及施工中出现的重大技术问题。
负责对工程设计变更进行技术评审,并签署变更意见。
负责工程技术文件对内、对外的审核签发。
审批施工组织设计、施工方案、技术措施,组织专项施工方案的专家评审工作等,针对技术问题提出主导意见。
负责新技术、新产品、新工艺、新材料的论证、考察和应用。
主持制订项目质量、安全文明目标,组织工程技术方案研讨,组织对项目的定期检查和专项检查,并提出工程技术、质量、安全等问题的处理意见。
完成项目经理安排的其他工作。
1.2.3.3采购经理
负责组织、指导、协调项目的采购工作。
负责编制项目采购计划和项目采购进度计划。
协助项目经理进行工程分包和选择合作单位。
负责物资设备的市场调查、询价。
按照公司采购流程的要求,编写采购报告,逐级审批,并协调相关工作。
处理项目设备的采购、催交、检验、运输与交付、保管。
参加工程协调会,并积极配合相关部门开展工作。
接受项目经理安排的其它工作。
1.2.3.4HSE经理
在国家有关的法律、法规、方针、政策和强制性条文规定下,协助项目经理分管工程总承包各二级部门的安全工作。
协助项目经理依据工程总承包合同主持制订项目现场安全管理制度,组建项目安全管理机构管理。
协助项目经理对项目的安全管理,协调参建各方安全生产关系。
负责做好对分包商的安全技术交底工作,定期对其安全教育情况进行检查,对特种作业人员操作证进行备案,严格执行持证上岗制度。
负责监督施工现场的安全管理,安全标准化工地的建设,抓好项目安全生产,对安全生产及文明施工负主要责任,并监督检查分包商对安全管理制度及整改措施的落实情况,同时组织对其安全生产和文明施工监督考核。
协助项目经理做好“安全、质量、环境”管理体系运行过程的监控与测量,以及工程总承包项目重大事故/事件、不合格/不符合问题的处理。
接受项目经理安排的其它工作。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- epc 工程 承包 管理 协调 设计 阶段 保证 措施 物资 采购