福建某公司绩效考核实务培训.pptx
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福建某公司绩效考核实务培训.pptx
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福建三木集团股份有限公司管理模式和人力资源咨询项目-绩效考核实务培训-,2002年12月,目录,一、总则二、内容构成三、实施流程四、结果运用五、修订和申诉,考核小组的组成,组长:
总裁,人力资源部:
办事机构,副组长:
分管副总裁,执行组长:
人力资源部部长,组员:
其它高级管理人员、部分业务和职能部门负责人,负责提出年度绩效考核总体要求,负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件,负责按时完成对直接下属的绩效考核,指导并监督本部门绩效考核工作的开展,负责组织安排各部门负责人为部门各岗位作绩效考核(日常业务的执行),负责收集整理各部门考核结果并统一备案,绩效考核周期,第一季度,年度考核,第二季度,第三季度,半年考核,4月1日4月10日,7月1日7月10日,7月1日7月10日,10月8日10月17日,第二年1月6日第二年1月30日,季度考核,绩效考核关系表,目录,一、总则二、内容构成三、实施流程四、结果运用五、修订和申诉,工作日志,意义,对于企业:
将战略落实到每一个人、每一天;科学管理对于人力资源管理:
利于工作饱满度分析;为明年岗位评价提供客观依据;为工资级别调整提供客观依据;为奖罚提供客观依据;对于部门负责人:
减少打分的主观性,从而减少难度;对于个人:
督促其主动“找活干”;对于新华信咨询公司:
售后服务的基础。
阻力,成本,每天下班前花费5分钟,惯性怕麻烦害怕暴露,选择的标准,行业特征:
传统型创新型企业所处阶段:
创业期成长期成熟期要求员工的标杆:
一般的标准高于平均水平的标准,普通员工职能系列绩效考核,普通员工职能系列,半月计划,半月,季度,年度,半月计划100%,半月计划4个季度得分平均40%,KPI30%,态度20%,能力10%,普通员工业务系列绩效考核,普通员工业务系列,半月计划,半月,季度,年度,半月计划100%,半月计划季度得分40%,KPI30%,态度20%,能力10%,不作为发奖金依据,只作为提薪、晋升培训等依据,半月计划4个季度得分平均40%,普通员工勤务系列绩效考核,普通员工勤务系列,季度,年度,KPI60%,态度40%,KPI60%,态度40%,部门负责人绩效考核,部门负责人,季度,年度,部门业绩100%,1/3部门季度业绩+部门年度业绩,求平均数30%,KPI30%,态度20%,能力20%,其中:
业务部门负责人的考核结果,不作为发奖金依据,派出人员绩效考核,派出人员,年度,KPI50%,态度10%,能力15%,普通员工,财务负责人,控股企业经营班子,派出高级经理,总部不参与考核,受其董事会委托,参与考核,贯彻公司意图25%,半年,KPI65%,贯彻公司意图35%,目录,一、总则二、内容构成三、实施流程四、结果运用五、修订和申诉,公司绩效考核总体流程,实施考核,人力资源部,部门负责人,考核小组/分管领导,全体其他员工,总裁,绩效考核人培训,实施考核,实施考核,组织,接受修订建议/提出方案,汇总考核结果,接受申诉,制度修订,反馈,反馈,仲裁,审批,新一轮考核,公司半月计划完成情况考核流程(职能和业务部门普通员工),填写半月业绩考核表,审核、打分,反馈给员工本人,并与其协商制定下期工作计划,公司人力资源部,公司部门负责人,签字承诺,备案,公司部门员工,备案,公司季度绩效考核流程(职能、业务部门普通员工及负责人),总评,召开季度工作例会,汇总得分,计算平均,季度小结,人力资源部,部门负责人,考核小组/分管领导,填写部门业绩考核表,部门员工,总裁,汇总,审批,反馈,陈述,评议,打分,普通员工考核流程,布置下季度工作,公司季度、年度绩效考核流程(勤务系列),对KPI打分,人力资源部,部门负责人,部门员工,总裁,对KPI打分,审批,勤务主管,相关部门员工,在各部门中随机指定一人,对态度打分,对态度打分,对态度打分,汇总,反馈,反馈,公司半年绩效考核流程(派出人员),召开半年绩效评审会,人力资源部,考核小组/分管领导,填写半年业绩考核表,个人小结,派出人员,总裁,汇总,审批,反馈,陈述,评议,打分,公司年度绩效考核流程(职能和业务部门普通员工),对KPI打分,总评,汇总季度得分,计算平均,年度小结,填写KPI,人力资源部,部门负责人,部门员工,总裁,汇总,审批,反馈,相关部门员工,在相关部门中选择若干人,对能、态度打分,对能、态度打分,对能、态度打分,反馈/存档,反馈,公司年度绩效考核流程(部门负责人),召开年度绩效评审会,人力资源部,考核小组/分管领导,填写年度部门考核表和个人KPI表,个人小结,部门负责人,总裁,汇总,审批,反馈,陈述,评议,打分,公司年度绩效考核流程(派出人员),召开年度绩效评审会,人力资源部,考核小组/分管领导,填写KPI考核表,个人总结,派出人员,总裁,汇总,审批,反馈,陈述,评议,打分,目录,一、总则二、内容构成三、实施流程四、结果运用五、修订和申诉,绩效考核结果,季度考核和半年考核结果不做分类,只以分数表示。
对于总部业务系列人员和总部派出人员,季度、半年和年度绩效考核结果,只作为岗位工资调整和岗位调整的依据,不作为奖金发放的依,优秀10%,优良,称职,基本称职5%,不称职5%,年度绩效考核结果,绩效考核结果应用,业务系列员工,职能系列员工,勤务系列员工,派出财务人员,控股企业经营班子,派出管理人员,调整/记录,调整/记录,季度奖金,部门负责人,季度奖金,年度奖金,半月考核,季度考核,年度考核,半年考核,半年监控,岗位工资调整,岗位调整,培训,影响个人奖金确定的主要因素是个人的绩效、岗位自身的价值以及所在部门的整体绩效,岗位自身的价值,部门的整体绩效,个人的绩效,奖金,员工个人对影响因素的控制程度,小,较大,较小,季度奖金的确定之一(职能部门及其员工),普通员工的“个人分数”为半月计划考核平均分;部门负责人的“个人分数”为部门分数;“岗位系数”的确定详见三木集团有限公司薪酬管理手册,部门奖金额,个人奖金额,“标准分数”为对应奖金100%发放的分数,分数为80分;部门平均分原则不超过标准分数。
岗位系数的确定,季度奖金的确定之二(勤务系列员工),“标准分数”为对应奖金100%发放的分数,分数为80分;个人平均分原则不超过标准分数,个人奖金额,个人分数,年度奖金的确定之一(职能部门),“勤务个人分数”为勤务系列员工的年度考核得分,部门奖金额,个人分数,部门分数,“部门分数”为该部门前三季度考核的平均分加年度部门考核得分,再进行平均;,年度奖金的确定之二(职能系列员工),个人奖金额,个人分数,个人分数,年度奖金的确定之三(勤务系列员工),勤务系列奖金额,个人奖金额,岗位工资级别调整,自动升一档,优秀10%,优良,称职,基本称职5%,不称职5%,两年升一档,自动降一档,三年升一档,岗位调整,调动,晋升,辞退,全体员工,调动,人力资源部提出,员工本人提出,员工培训,人力资源部制定年度培训计划,报总裁审批,人力资源部季度总结调整,人力资源部制定培训方案,考核结果,目录,一、总则二、内容构成三、实施流程四、结果运用五、修订和申诉,绩效考核体系的修订,指标内容,考核流程,权重分配,考核人员,正常年度修订,重大修订,绩效考核体系运行中问题,员工异议,考核体系阻碍公司经营活动,考核小组1/3以上人员建议修改,公司经营状况发生重大变更,申诉程序,三日内对考核结果严重不满,员工,十日内对申诉材料进行审核,人力资源部,对申诉材料审查处理,考核小组,总裁,最终结果,二次申诉,一次申诉,若逾期没处理,谢谢,
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