第7章 绩效管理.pptx
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第7章 绩效管理.pptx
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第七章,HumanResourceManagement,绩效管理,1,两熊赛蜜绩效大不同!
黑熊和棕熊喜食蜂蜜,都以养蜂为生。
它们各有一个蜂箱,养着同样多的蜜蜂。
一天,它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。
2,黑熊想:
蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来,蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。
每过完一个季度,黑熊就公布每只蜜蜂的工作量;同时黑熊还设立奖项,奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛,它只是让蜜蜂比赛访问量。
3,棕熊想:
它认为蜜蜂能产多少蜜,关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多,酿的蜂蜜也越多。
它直截了当告诉众蜜蜂:
它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。
它花了不多的钱买了一套绩效管理系统,测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量,并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度,重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。
如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月,那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励,4,绩效大不同,看重过程采用最贵的考核系统即时反馈不足鼓励的是内部竞争奖励面过窄,并且过于单一,看重结果采用最合适的考核系统每天都有业绩看板鼓励的是团队合作同时奖励优秀员工,和团队的总业绩,5,一、绩效管理概述,1、绩效(performance)的定义结果说-绩效是工作的结果。
伯纳迪恩认为“绩效应该定义为工作的结果,因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切”。
凯恩指出绩效是“一个人留下的东西,这种东西与目的相对独立存在”。
行为说-从工作行为的角度进行理解。
默菲给绩效下的定义是:
“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。
”;坎贝尔指出:
“绩效是行为,应该与结果区分开,因为结果会受系统因素的影响。
”,6,1、绩效的定义,所谓绩效,就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。
绩效=做了什么(实际收益)+能做什么(预期收益),7,2、绩效的特点,多因性多维性动态性,8,3、绩效管理,绩效管理是通过在员工与管理者之间达成关于目标、标准和所许能力的协议。
在双方相互理解的基础上使组织、群体和个人取得较好工作结果的一种管理过程。
9,4、绩效管理的出发点,战略目标与员工发展联想、华为、阿里巴巴、西南航空、IBM、DHL、通用、北电网络注重通过绩效沟通反馈来对员工(特别是关键员工)进行辅导发现员工的优劣势所在设计出有针对性的员工培训计划和职业生涯计划。
有专人进行定期的员工满意度调查,还有专人跟踪每一个部门,为员工提供发泄怨气的渠道。
10,5、绩效管理的目的,绩效评估的目的,管理者为合理的薪酬建立基础为建立奖金制度提供基础有助于实现战略目标,使业绩期望明确化加强管理者对员工的认识和了解帮助管理者建立良好的团队,员工需要并期望得到业绩反馈有效提高个人业绩正确认识自己绩效差异促进公平竞争加强自身的学习和修养,11,绩效计划活动:
与员工一起确定绩效目标、行动计划时间:
新绩效期间开始,绩效实施活动:
观察、记录和总结绩效,反馈、探讨指导时间:
整个期间,绩效考核活动:
评估员工的绩效时间:
绩效间隔期,绩效反馈活动:
主管就评估结果与员工讨论时间:
结束时,绩效管理循环,二、绩效管理的过程,12,
(一)绩效计划(Plan),1、绩效管理指标体系的构建
(1)绩效指标建立的一致性原则【案例】彼得德鲁克在GE的绩效管理改革中的失败经历投资收益率与高管的薪酬挂钩,导致GE重组后的创新目标十年都没能实现。
投资收益率=(收入-成本)/占用资本,13,部门业绩目标,公司年度经营目标,公司三年经营目标,个人业绩目标,考核指标一致性分解,14,
(一)绩效计划(Plan),1、绩效管理指标体系的构建
(2)绩效指标建立的方法关键绩效指标(KeyPerformanceIndicators,KPI)通过分析企业的价值链,只评价与战略实现关系最密切的关键领域,并层层分解,形成企业、部门和岗位三级关键绩效指标体系。
建立方法:
鱼骨图法,15,KPI体系的建立流程以春华旅游公司为例,优秀分公司,市场领先,客户服务,利润增长,人员和组织管理,Step1KPI维度分析,16,Step2KPI要素进一步解析,17,Step3选择KPI,市场竞争力,当期接待团次,当期接待人次,当期接待营业收入,市场拓展力,新客户数量,新业务营业收入增长,品牌影响力,市场宣传的有效性,市场领先,18,Step4汇总KPI,19,总结:
鱼骨图法提取KPI,20,KPI的特点,KPI来自于对企业战略目标的分解;KPI是对绩效构成中可控部分的衡量;KPI是对重点经营活动的衡量,而不是多所有操作过程的反映;KPI是企业上下认同的。
21,一、绩效计划(Plan),Specific:
具体的,Measurable:
可衡量的,Achievable:
可达到的,Relevent:
相关的,3、绩效标准的制定,Timebound:
有时间限制的,22,绩效标准举例职位:
招聘主任,23,职位:
区域销售经理,24,平衡计分卡,创建人,指标构成,核心构想,财务衡量指标,业务衡量指标,顾客满意度,企业必须通过创新与学习,持续改善企业内部运作过程,获得最大化的客户满意,才能获得不凡的财务收益,罗伯特S卡普兰和大卫P诺顿,内部流程,创新与学习,25,目标衡量指标,财务层面,客户层面,内部层面,创新与学习,平衡计分卡四维度,目标衡量指标,目标衡量指标,目标衡量指标,26,平衡计分卡的四个维度并不是罗列,学习维度,流程维度、客户维度、财务维度所组成的平衡计分卡既包含结果指标,也包含促成这些结果的先导性指标,并且这些指标之间存在因果关系。
罗伯特卡普兰,27,平衡计分卡的“平衡”作用,外部衡量和内部衡量之间的平衡所要求成果和这些成果的执行动因之间的平衡强调定量衡量和强调定性衡量之间的平衡短期目标和长期目标之间的平衡,28,平衡计分卡的优缺点,以公司竞争战略为出发点,全面动态地评估,有效防止次优化行为,提出具体的改进目标,对信息系统的灵敏性要求高,对企业管理基础的要求较高,优点,缺点,29,平衡计分卡的实例,罗克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司的全资资公司,在水下工程建筑业中处于全球领先地位。
高级管理团队把公司的愿景和战略转化为平衡计分卡,愿景作为受顾客欢迎的供货商,我们应成为行业领导者。
战略提供需要的服务顾客满意持续改进员工素质提高股东预期实现,资本报酬率现金流项目盈利性业绩可靠性,财务层面,客户层面,内部层面,学习成长,金钱的价值竞争性价格无争吵的关系表现优异的专业人员,塑造顾客需要中标率品质服务安全/损失控制良好的项目管理,持续改进产品和服务创新得到授权的员工,罗克沃特的战略目标,30,(三)绩效考核,绩效考评的方法绩效面谈常见问题和对策,31,绩效管理与绩效考核的区别,32,绩效考评的方法,排序法Ranking简单排序法交替排序法配对比较法Pair-Comparison强制分布法ForceDistribution量表评价法Scale关键事件法目标管理法MBO行为锚定级评价法BARS,33,排序法,用于人数不多,工种较单一的员工先列出评估因素在每一评估项下,列入最优与最差、次优与次差直至排完。
34,Ranking,谁整体表现最好?
NO1,除了NO1外,谁的整体表现最好?
NO2,NO49NO50,35,AlternativeRanking,谁整体表现最好?
NO1,NO50,谁整体表现最差?
NO2,除了NO1外,谁的整体表现最好?
NO49,除了NO50外,谁的整体表现最差?
36,配对比较法,*将每一评估因素项下的每一位评估者与他人一一对比,好于记为“+”,不好记为“-”。
*用于人数不多的场合,37,PairedComparison,38,强制分类法,强制分类法是将员工绩效分成若干个等级。
每一等级强制规定一个百分比,视员工的总体工作绩效将他们分别归类优点:
等级清晰、操作简便;刺激性强;强制区分不足:
团队合力问题;分数的公正性问题,39,ForceDistribution,5%,5%,20%,20%,50%,40,关键事件法,优点对关键事件的行为观察客观、准确能够为更深层的能力判断提供客观的依据对未来行为具有一种预测的效果,缺点耗时耗力对关键事件的定义不明确,不同的人有不同的理解容易引起员工与管理者之间的摩擦,观察,判定,41,例:
一个为客户提供上门维修服务的家电维修工的关键行为,积极行为:
一个顾客来电,说他的冰箱不制冷,而且每隔几分钟就会发出噪音。
维修工在出发前就诊断出故障的原因,并做了记录。
接下来,他首先检查自己是否有维修所需要的所有零配件,然后到仓库把零配件准备齐全。
这样,他可以保证一次上门就可以把冰箱修好,让顾客满意。
消极行为:
当一个顾客来抱怨产品性能问题时,维修工和怒气冲冲的顾客吵了起来。
维修工跟顾客说,产品性能没有任何问题,是顾客操作不当导致了所有的故障。
42,量表评估法,量表评估法是根据设计的等级评估量表来对被评估者进行评估的方法。
不足:
没有明确规定每个评价等级分数适合何种具体情况。
43,AppraisalForm,44,45,行为锚定法,优点工作承担者直接参与了绩效评估具有可操作性能准确为员工提供评估反馈,缺点文字描述耗时耗力表格多,不便管理经验性的描述有时易出现偏差,确定工作的相关维度,对每个工作维度编写出行为锚定,确定每一个锚定行为的分值,46,47,如何使绩效评估工作达到预期效果?
王军就任于人力资源部长已经两年了。
上个月,公司决定对中层管理者进行一次评估,以重新确定职务的升降。
按照以往的惯例,职务晋升由领导提名、人力资源部门评估、总经理会议讨论决定。
这次,老总提出按照现代人力资源管理模式,采用领导打分和员工评议打分相结合的形式,要求每一个人都要对被评估者进行评价,并且署上姓名,以表示真实性。
评估表收上来后,王军哭笑不得,除了几个经理的打分还有点参考价值外,员工的打分基本上都是100分,根本不能真实地反映被评估人的实际情况。
无奈,老总只好让王军重新制定绩效评估方案进行评估。
48,360评估,上司评估自我评估同事评估下属评估客户评估,49,360评估举例,市场总监,其他部门,直接下属,销售经理,销售客户销售代理,50,需确保的措施,全面评估采用无记名的方式确保参与的人富有责任感防止徇私舞弊采用科学的统计方法,51,绩效考核中常见主观偏差,晕轮效应近因效应首因效应居中趋势偏松或偏紧倾向溢出效应,52,(四)绩效反馈,绩效面谈SpecificMotivatedActualReasonableTrustful,53,1、绩效面谈准备,绩效目标工作说明书员工相关的绩效记录安排面谈计划,54,55,2、绩效面谈实施,面谈开场面谈对象简要进行自我评估面谈者对面谈对象进行评估双方商谈进一步讨论确定绩效评估的得分或等级面谈结束,56,一些技巧,建立轻松愉快的谈话气氛自始至终双向交流巧用“你们”与“我们”善于给员工台阶下恰当把握“正面反馈”与“反面反馈”以积极的方式结束面谈,57,绩效结果的运用,薪酬变化晋升调迁组织调整员工的职业发展其他奖励,58,绩效结果的运用,59,绩效改进计划举例,60,
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