高绩效管理的五项修炼.pptx
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高绩效管理的五项修炼.pptx
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,高绩效管理的五项修炼,学习分享,1,学习分享,2,概述绩效管理,绩效管理+区分,A类:
20%属于最优秀的一定要热爱他们,拥抱他们,不要失去他们,B类:
70%属于中间的通过培训使之分化、提升,C类:
10%属于差的下决心裁掉,3,概述绩效管理,结果+过程=绩效绩效主要体现为效率和效果。
效率:
努力用正确的方法做事效果:
做正确的事什么是绩效管理?
绩效管理就是对企业经营结果和过程的管理。
通过对企业目标的建立、目标分解、过程检查、业绩评价与反馈等绩效活动融入企业日常管理活动,以激励员工持续改进并最终实现企业目标的一种管理活动。
4,概述绩效管理,绩效计划,绩效辅导,绩效反馈及结果运用,绩效考评,绩效计划,绩效辅导,绩效考评,绩效反馈及结果运用,公司/部门/个人目标,目标,过程,结果,确定你要的结果是什么?
怎样才能达到?
按照什么样的计划才能达到?
员工是否按计划做?
做的怎么样?
结果有没有达到?
怎样做才能使下次更容易拿到结果?
是否是目标想要达到的结果,绩效管理循环,5,概述绩效管理,绩效管理是P(计划)、D(做)、C(检查)、A(行动)循环,而不是一个动作。
绩效管理是一个大循环,其中包括企业PDCA循环、部门PDCA循环和个人PDCA循环。
绩效管理通过循环促使个人成长、部门前进和企业发展。
P,D,C,A,个人循环,部门循环,企业循环,原有水平,新的水平,更高水平,6,概述绩效管理,通过循环解决“人之初,性本懒”的问题。
人的本性在于趋利避害通过循环实现持续改进,克服惰性通过循环不断实现企业各个阶段的目标。
通过循环不断将优秀的和不适应的人显现在大家面前,有利于对人才的区分。
7,概述高绩效管理,高绩效管理是以战略为核心,以客户需求为动力,以流程为基础,以信息系统为支撑,以人为本,综合各种管理措施,充分利用和发挥组织资源的作用,为客户创造价值,不断改进和加强组织的核心能力和竞争力,实现组织价值的最大化。
8,概述高绩效管理,财务企业如何对所有者负责,满足其利润要求,并进而实现社会贡献。
客户客户如何看待企业的产品和服务。
内部业务流程企业必须擅长什么?
必须做好什么?
学习与成长企业能否继续提高并创造价值。
企业战略目标,9,概述高绩效管理,明确战略要点,编制关键绩效指标体系,构建绩效管理运行体系,形成绩效文化,高绩效管理模式的构成,10,概述高绩效管理,三种竞争战略,五种核心要素(五力),集中战略,差异化战略,成本领先战略,创新力,持续改善力,销售力,专业力,人才力,11,三种竞争战略,成本领先战略是在企业业务领域,依靠不懈的努力不断强化成本优势,追求数一数二的市场地位。
如:
格兰仕、联想、戴尔。
差异化战略是以创新激活潜在需求,或者把新技术变成商业。
如谷歌、盛大。
集中战略是聚焦市场服务者紧盯某一市场,做该市场长期持久的产品、服务领先者。
如宝马、劳力士。
12,五种战略核心要素(五力),持续改善力。
依靠持续降低运营成本和提高运营效率创造竞争优势,或者依靠系统化的运营管理,持续改善形成稳定的规模和市场竞争优势。
创新力。
依靠创新发现需求,形成市场,领导产业,或者能快速整合各类社会资源为我所用,实现快速扩张。
销售力。
依靠产品策划、市场活动、渠道管理、销售团队等优势取胜。
专业力。
依靠专业化服务能力和形象赢得客户。
人才力。
善于发现和培养人才,并以人才作为竞争取胜的优势。
13,编制绩效指标体系,企业战略规划是实现企业绩效管理与考核的前提。
通过企业战略目标的层层分解,最终实现以KPI(核心绩效指标)为核心的目标责任体系。
14,KPI指标体系建设所遵循的原则,KPI指标体系来自于企业战略的分解。
KPI指标是对绩效构成中可控部分的衡量。
KPI指标是对重点经营活动的衡量,而不是对所有操作过程的反应。
KPI指标是对企业核心流程运行状态的反应。
KPI指标是组织上下认同的。
不要追求所以指标的绝对量化,但是都必须是能够衡量的指标。
制定和管理KPI指标,不是为了应付上级,而是管理者自身的任务。
15,KPI指标的来源,来源于企业战略的分解来源于部门职责、岗位职责。
来源于各项规章制度。
也可来源外部世界。
如:
复制、导入、标杆分析等。
16,如何消除战略与实际绩效的差距,高绩效管理模式落地过程中关键的四个环节“一把手工程”。
全员参与。
过程胜于结果。
考核结果的运用。
17,如何保证目标达成,制定完成目标的工作计划“明年之计在于岁末,明天之计在于今晚”制定计划的步骤第一步:
列出清单。
要穷尽。
第二步:
列出先后顺序。
第三步:
确定所需要的资源。
第四步:
确定时间期限。
18,执行力是检查出来的,员工只做你检查的事,执行力执行和完成目标任务的能力IBMCEO郭士纳曾说:
人们不会做你希望的,只会做你检查的;如果你强调什么,你就检查什么,你不检查就等于不重视;没有人会十分在意没有人去强调和检查的东西;铲除这一惰性唯一的方法就是查核。
19,执行力是检查出来的,员工只做你检查的事,高绩效管理模式的难点就在于检查,因为他是动态的,变量的工作。
弹性检查和检查中的弹性,常常成为执行中因细枝末节酿成企业灾难的护身符。
只检查不考核,检查缺乏力度;只考核不检查,考核失去依据。
检查的过程既是揭露问题的过程,也是修正错误的过程。
加大检查力度,实际上就是推进了执行力。
所以,管理者工作的重点之一就是检查。
提倡走动管理。
20,管人靠考核,考核目标的完成情况,正确认识绩效考核考核不仅仅是为员工挑毛病,借以惩戒员工。
考核时员工追求高需求层次的体现,做好考核工作就是为员工满足高层次需求服务,他是一种激励方式。
考核时企业改造和强化员工行为的一种方法。
考核本身不是目的,而是为获得更高绩效水平而使用的手段。
没有标准就没有考核。
考核标准来自以达成共识的绩效指标。
21,将考核结果告诉员工绩效反馈,绩效反馈是绩效管理中的“点睛之笔”。
绩效反馈的作用在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁,确保考核的公开和公正。
是被考核者了解到自己工作中的不足,有利于改善绩效。
绩效反馈可以排除目标冲突,有利于增强企业核心竞争力。
22,将考核结果告诉员工绩效反馈,绩效反馈的基本原则经常性原则。
对事不对人原则。
多问少讲原则。
着眼未来原则。
正面引导原则。
制度化原则。
23,考核结果的运用,考核结果的运用是企业履行承诺,是对员工诚信的体现运用主要体现为:
绩效奖金的发放员工发展薪酬调整人事调整在职培训的依据。
员工职业生涯规划人们会去做受到奖励的事情,24,
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