房地产专业版55管理员驾驶舱解决方案.pptx
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房地产专业版55管理员驾驶舱解决方案.pptx
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立足专业提升管理,房地产专业版管理驾驶舱解决方案,房地产专业版业务部2024年1月4日,收益类:
净利润/结转收入/结转成本效率类:
销售净利润率/投资收益率IRR/成本利润率资产类:
NPV资金类:
经营性现金流/资金平衡时间,项目品牌:
知名度/认知度/美誉度客户满意度:
规划设计/销售服务/工程质量/物业服务/工程维修等的客户满意度,进度:
关键节点的达成质量:
设计图纸、工程质量等安全:
是否发生重大安全事故专业管理:
销售目标的达成、成本目标的达成,人员的培养,人员能力的提高知识的贡献程度,利于后续项目管理的提升,房地产企业管理目标,财务指标,客户指标,能力指标,运营指标,房地产企业管理目标,房地产企业信息系统应用模式构想,商业智能分析,全面预算管理,一体化信息系统建设步骤,基础设施,平台系统,组织建设,硬件网络建设,应用系统,组织建设,安全防护系统建设,运行维护、调整改进,基础技术平台的搭建与系统配置,协同门户建设(内外门户整合),财务管理系统,项目管理,一期,二期,三期,人力资源管理,数据仓库,商业智能(BI),营销CRM管理,全面预算,2012/xx,2012/xx,2013/xx,商业租赁管理,集团财务管理,集团资金管控,OA管理系统,业务动态跟踪统计及时反馈,管理效率提升,规范业务流程,风险预控,特殊业务处理,高层决策支持,动态利润预测跟踪,全面运营支撑,决策支持模式,业务数据统计,效率平台模式,业务管控模式,房地产企业信息系统发展阶段-1,基础运营体系应用价值,业务流程E化、规范化;员工化提醒催办,效率辅助,整体把握项目开发进度计划、辅助快速协调业务资源,基础运营体系应用价值,实时反馈项目动态成本执行情况,并支持相关业务分析,基础运营体系应用价值,全面反映项目销售进程及动态,基础运营体系应用价值,整合资金流入/流出两条线信息,完善资金链体系,基础运营体系应用价值,积累历史数据、形成项目知识,推动项目快速复制操盘,基础运营体系应用价值,业务动态跟踪统计及时反馈,管理效率提升,规范业务流程,风险预控,特殊业务处理,高层决策支持,动态利润预测跟踪,全面运营支撑,决策支持模式,业务数据统计,效率平台模式,业务管控模式,房地产企业信息系统发展阶段-2,以成本管理为核心,实现设计、工程、预算、财务各部门的协同工作,房地产项目管理体系-管控特点,房地产专业版项目管理系统,项目管理系统成本管理,签约金额,变更签证,结算调整,签约金额,变更签证,结算调整,已发生成本,合同性成本,非合同性成本,已结算成本,未结算成本,待发生成本,动态成本,动态成本已发生(已定合同+预估变更+已确认变更签证+待确认变更签证)+待发生成本,调整成本+目标成本=,动态成本模型,动态成本作业控制过程,目标成本估算,目标成本预算,目标成本启动版,目标成本调整版,目标成本概算,目标成本,成本分析,已签定合同-与预算类别或合约规划对应,已发生,预估变更,已确认变更签证,待发生成本,动态成本=已发生(已定合同+预估变更+已确认变更签证+待确认变更签证)+待发生成本,待确认变更签证,实时动态分析自动预警控制及时对比分析,是否超目标成本N%,是,项目竣工成本结算,项目竣工成本决算,动态成本,核算成本,成本数据库,否,1.细化成本控制基础,2.成本控制点前置,2.成本控制点前置,3.避免动态成本虚低,3.避免动态成本虚低,4.动态成本准确、及时,5.动态成本管理创新,招标计划,项目管理系统资金计划管理,全员参与资金计划月度、半年度、年度资金计划资金计划控制付款资金计划的管控,严格控制、预警控制和不控制,项目管理系统资金计划管理,资金计划涉及业务管控,项目管理系统资金计划管理,房地产专业版项目管理系统计划进度管理,关键节点计划编制,项目总控计划编制,专业线计划编制实施,考核项目,计划模板,审批流程,集团总部,城市公司,职能部门,提出项目开发建议,市场分析收益测算,确定集团关注点,关注节点时间计划,组织编写开发总控计划,项目总控计划,各部门编制专项计划,专业线计划,组织实施专业计划,进度完成情况汇报,专业线计划调整,组织实施总控计划,进度完成情况汇报,是否需要调整计划,总控计划、关键点计划调整,特点:
三级管控模式关注节点(集团多项目进度横向管控)项目总控计划(项目整体开发进度纵向管控)专业线计划(跨部门专业线详细管理)形成自上而下的计划编制体系和自下而上的反馈执行体系,项目管理系统计划进度管理,项目管理系统计划进度管理,1、运用刚性约束办法,着力解决流程、制度不落实问题,4、运用信息技术手段,着力改变管理信息滞后状况,3、运用公开透明方法,着力强化招标监控措施,2、运用动态监控系统着力完善目标成本预警,计划跟踪机制,客户案例:
业务管控主要成效,超过30W需要集团审批,合同审批,项目公司审批完成流转至集团审批,1、运用刚性约束办法,着力解决流程、制度不落实问题,4、运用信息技术手段,着力改变管理信息滞后状况,3、运用公开透明方法,着力强化招标监控措施,2、运用动态监控系统着力完善目标成本预警,计划跟踪机制,客户案例:
业务管控主要成效,成本预警控制体系,根据管理需要设置预警阈值,本次请款总额超过系统实际未付金额,1、运用刚性约束办法,着力解决流程、制度不落实问题,4、运用信息技术手段,着力改变管理信息滞后状况,3、运用公开透明方法,着力强化招标监控措施,2、运用动态监控系统着力完善目标成本预警,计划跟踪机制,客户案例:
业务管控主要成效,招标管理,公开所有的招标计划,规范发标流程,严格评审,1、运用刚性约束办法,着力解决流程、制度不落实问题,4、运用信息技术手段,着力改变管理信息滞后状况,3、运用公开透明方法,着力强化招标监控措施,2、运用动态监控系统着力完善目标成本预警,计划跟踪机制,客户案例:
业务管控主要成效,工作桌面,业务流程E化、规范化;员工化提醒催办,效率辅助,绿洲美兰湖,业务动态跟踪统计及时反馈,管理效率提升,规范业务流程,风险预控,特殊业务处理,高层决策支持,动态利润预测跟踪,全面运营支撑,决策支持模式,业务数据统计,效率平台模式,业务管控模式,房地产企业信息系统发展阶段-3,运营决策三角形解读,企业在决策时,只有同时关注增长、风险、盈利三重管理任务,才能走得更稳、更远。
运营决策三角形的理想状态是达到平衡。
34,“追求盈利”,核心指标:
毛利率or股东权益收益率ROE,权益乘数总资产权益资本EBIT:
扣除利息及所得税之前的利润EBIT净利润所得税利息经营利润投资收益营业外收入营业外支出以前年度损益调整,35,“管理增长”,核心指标:
可持续增长率SGR,P:
销售净利率;A:
总资产周转率;T:
权益乘数;R:
收益留存率,36,“控制风险”,核心指标:
经营杠杆系数DOL&偿债能力,经营杠杆系数DOL越大,表明经营风险越大偿债能力分为短期偿债能力和长期偿债能力短期偿债能力,就是企业以流动资产偿还流动负债的能力,它反映企业偿付日常到期债务的实力。
反映企业短期偿还债能力的财务指标主要有:
1.流动比率;2.速动比率;3.现金比率。
长期偿债能力,预测企业有无足够的能力偿还长期负债的本金和利息。
在分析长期偿债能力时,必须同时考虑短期偿债能力。
反映企业长期偿还债能力的财务指标主要有:
1.资产负债率;2.所有者权益比率;3.产权比率;4.利息保障倍数。
37,如何构建基于数据的公司运营管理体系?
思路及工具,选取一组合适的运营指标,完整体现企业经营目标。
对企业经营现状进行分析,找出企业的病症,采取相应的处理手段,让企业健康运转。
一套指标,一组报表,报表分析方法,反应机制,客观呈现企业经营现状,不同的人看到不同的报表。
“一套指标”+“一组报表”+“反应机制”,集团高层管理驾驶舱,集团高层管理驾驶舱,结合用友BQ可提供桌面化决策支持系统,总裁桌面,对高层的信息支撑商业性智能分析(用友案例截图),对高层的信息支撑商业性智能分析(用友案例截图),对高层的信息支撑商业性智能分析(用友案例截图),对高层的信息支撑商业性智能分析(用友案例截图),对高层的信息支撑商业性智能分析(用友案例截图),对高层的信息支撑商业性智能分析(用友案例截图),对高层的信息支撑商业性智能分析(用友案例截图),世茂集团高层应用体验,富力集团高层应用体验,
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