高效生产团队建设(精简版).pptx
- 文档编号:18840796
- 上传时间:2024-01-10
- 格式:PPTX
- 页数:132
- 大小:14.80MB
高效生产团队建设(精简版).pptx
《高效生产团队建设(精简版).pptx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《高效生产团队建设(精简版).pptx(132页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
工商管理硕士国内咨询式实战培训新模式倡导者国家注册高级企业管理咨询师浙江省经信委精益生产专家组评委浙江省经信委干部培训中心生产管理讲师浙江省企业经营人员培训基地特聘讲师浙江省企业咨询培训协会理事杭州卓效企业管理有限公司首席咨询师,赵尚志ThinktankChao,浙江省经信委精细化评审标准制订委员,一、讲师简介,TEL:
13625776566,“专业、系统、针对性、实战”-50余家企业咨询服务实践经验案例为培训教学素材,专业论理与实践融会贯通,课堂上即讲授系统专业的领先管理方法理论,又强调采用互动式诊断分析企业问题的焦点,针对企业自身特点快速找出瓶颈,选择适用实战工具,使学员“带着一堆问题来,快速理清思路,找准瓶颈突破,拿到实战工具和方案,课后即动手出成果”的咨询诊断+个性化式培训,实现学习高效率成果转化的新型培训模式。
3)若需提问,请等讲师陈述完每页PPT内容时,举手提问或发言;,4)回复非主题问题时间不超3分钟,以免影响其他学员宝贵时间。
1)手机请调至振动,请不要在课堂接听电话(可到课堂外接听);,2)提问请围绕课程主题,以免提问偏离课程内容,耽误大家的宝贵时间;,尊敬的学员、来宾:
为使本次课程高效、文明进行,敬请注意以下几点:
5)欢迎学员围绕课程主题交流讨论,共同学习进步!
多谢合作!
预定课程培训时间:
约6小时授课时间:
约5.5小时交流时间:
约0.5小时上午:
8:
30-11:
30时下午:
13:
30-16:
30时。
浙江.瑞安市经贸培训学校,2014年9月温州.瑞安,生产管理基础必备知识系列,讲师:
赵尚志13625776566,知识-打你的开成功之门!
高效生产团队建设,经贸培训学校中层管理学习群:
144154624,Whatshallwetalk,课程总纲,您会掌握以下专业知识和技能,本课程培训价值目标:
知识助您成长,技能助您成功!
Youwillmastertheprofessionalknowledgeandskills,第一节、现场管理者的角色定位与职责,第二节、员工沟通与用人策略,第四节、生产现场生产过程控制管理,第三节、生产计划数据分析与日清、报告,第六节、自我革新与能力提升培训计划,第五节、现场产品质量控制管理,企业现场管理水准对标,现场管理者六大职责,企业经营的目标是什么?
管理者二个优秀心态与案例,二个职能角色转换及技术方法,5,6,1,2,3,4,7,管理者需提升的四项基本功,转下节,目录,第一节、现场管理者的角色定位与职责,管理者的三个职业思维习惯,8,自我成长管理OEC,图1:
企业战略地图示意图:
企业到底经营什么?
制造产品?
为了制造利润?
右图揭示了企业经营关键成功因素之间存在着紧密的因果关系,通过正确的经营工作,层层递进落实,得以最终实现企业的经营目标和战略。
第一节、现场管理者的角色定位与职责,第一节、现场管理者的角色定位与职责,管理者:
忙碌就是在努力工作;现象:
现场乱糟糟,开会总是迟到套话:
我们己经够忙得啦,二级:
三级:
1,2,3,4,5,管理者:
明白没有给产品增加价值就是浪费;现象:
开始用业务流程进行管理,并懂得管理时间,现象:
各环节均使用流程图管理;员工:
具备多技能操作能力;现场:
小组经常聚会讨论改善课题,现象:
实际工作效率达到75%以上;设备:
因故障而停线的情况基本消除;管理者:
经常在研究如何再增值,现象:
实际工作效率达到85%以上;库存:
在行业中最低的;员工:
新员工也能很快跟上运营程序,全员主动参与到改善活动中,我们目前在那阶段?
P.制定完善的工作计划,执行良好的工作方法,维护一流的现场D.快速准时交货,支持业务发展Q.控制好产品质量,执行自主品保C.节约物料减少浪费,降低成本S.维护人员、设备安全,做好预防措施一流的环境是品质的有力保障M.提升人员的向心力,维持高昂的员工士气,推动全员改善意识!
P(效率),D(交期),Q(品质),C(成本),M(士气),计划/排产,效率(人机),现场6S/可视化,工作报告,目的,手段,S(安全),前提,人,事,管理,第一节、现场管理者的角色定位与职责,1,2,3,4,5,6,使他们:
有肩膀,要负责任,有担当,承诺的事情就要完成能转化,把任务要求经团队行动合理分解落实擅沟通,先同情再达理掘潜力,挖掘你的下属的潜力,或推动全员参持续与改善,要让整个队伍更强,培养杰出者的心态,工作态度您最宝贵的财富,精益求精追求卓越的态度,第一节、现场管理者的角色定位与职责,1,2,成功的管理者就从这里开始!
转换1:
由技术能手向“技术+管理+教官”综合工作角色转化,我们的班组长是做出来的,技能娴熟,吃苦耐劳,一个人做事绝对没问题,可是要他带领一群人做事就有点力不从心了”。
技能能手上任班组长也同样要进行角色转换,班组长不仅要把自己的事情做好,更重要的是带领班组全体共同把事情做好。
管,教,做,以身作则,带头示范,把好监督,处理问题,传授技术,言传身教,谆谆教导,善恶训戒,原,现,第一节、现场管理者的角色定位与职责,1)作业教导方法标准原则:
作业标准:
3+7原则,对象,步骤,重要性,重复性,标准,班组长三步教练法,讲给他听,练给你检查,做给他看,说,做,练,1、放松员工的紧张心理2、告诉员工准备做什么?
为什么?
3、示范给员工看如何做4、请员工跟着做5、让员工自己做6、员工实际操作7、观察、改善、赞美,第一节、现场管理者的角色定位与职责,2)作业教导方法步骤:
14,1)客户订单需求:
30架2)生产周期:
5年(5分钟),作业要求:
1)每小组选出一名组长,由组长用说、做、练训导方法正确教导员工正确作业;2)每小组长教组员生产技术5分钟左右;3)那个小组最先完成30架,且产品合格,以先后分冠、亚、季军。
注意飞机不可折反,否则作废品处理,教导实验:
车间飞机制造,第一节、现场管理者的角色定位与职责,生产技术图纸(要求按图纸技术规格生产):
说明:
同时参照客户提供的样机生产,教导实验:
车间飞机制造,转换2:
从工作的执行者,转变为上下+左右的沟通协作者,是最现场的管理员是公司QCD目标达成的直接责任人,是工作上的协作配合者是职务晋升的竞争对手,是命令的贯彻执行者是上下沟通的桥梁,是直接领导是作业教练是绩效考官,质量、成本、交期,第一节、现场管理者的角色定位与职责,你的一切工作和任务,都在协作中完成!
具本沟通方法要点,请参考第二节员工管理沟通与人际冲突处理,第一节、现场管理者的角色定位与职责,第一节、现场管理者的角色定位与职责,专注结果(成果导向)眼观大图(眼观全局)紧扣要事(盯住关键),2如何创造价值,或贡献例:
生产制造过程的价值:
材料发生形状改变、满足客户的性能、组装、产品包装是价值;而搬运、在制品、库存过多,品质损失等是浪费!
思维习惯1:
关注结果,1.公司目标是工作的核心在专业转型过程中,管理人员首先要从原来的关注过程转为更关注结果的思维习惯,第一节、现场管理者的角色定位与职责,更关注产出,而非投入;成果是指有成效的结果享受工作成果的快乐,而非享受工作的快乐最有价值的成果是组织的最终目标相联系的、体现与终极目标相一致的价值点。
思维习惯2:
眼观大图(局):
眼观大图(局)的习惯对于管理者的要求是:
关注自己的价值贡献,而非工作本身改变专才成为通才,才能统观全局理解自己在整体中的位置、作用贡献敏锐地适应动态环境,系统性整体地思考问题,技术人才的思维常犯错误缺点:
1)局限:
只站在自己的角度上局限、片面地思考问题,而忽视整体的利益,不能前瞻性地思考未来。
2)惯性:
受以往经验、价值的影响,过分依赖以往的成功经验,形成了固化的惯性思维,不能变通。
3)强加于人:
喜欢固有思考、强加下属,认为自己业水平高,其实人类发展都是创新,才能突破!
第一节、现场管理者的角色定位与职责,时间管理的发展历程,四个发展历程:
备忘录:
即将所有需要做的事情都记录下来,每完成一件就勾销一件。
主要盛行于上个世纪二三十年代。
计划安排(代表:
甘特):
将每个时段内需要完成的工作都列成一个时间表。
这主要盛行于上个世纪四十年代。
排列优先顺序:
如果要完成的工作过多,在规定的时间内可能会无法全部完成;或是有太多的工作需要理清,这时候就要按照轻重缓急,对工作任务进行时间排序以提高工作效率。
这主要盛行于上个世纪七八十年代。
成效管理(代表:
科维):
以管理学家科维为代表,他强调时间管理实际管理的不是时间,而应当是重要程度,即价值和成效,因而时间管理更应当称之为成效管理。
思维习惯3:
紧扣要事,第一节、现场管理者的角色定位与职责,第一节、现场管理者的角色定位与职责,思维习惯3:
紧扣要事,紧急,不紧急,重要,不重要,价值,时间,重要+紧急,对策:
亲自主办,马上办理,例:
1)大客户来访;2)签订重要合同3)行业新技术交流会,对策:
得力干主办,马上办理,例:
1)质量事故;2)客户投诉3)一般行业会务,对策:
亲自督办,有计划的推进,例:
1)新产品研发;2)技术攻关3)市场调查,对策:
尽量回避,例:
1)一般应酬;2)骚扰电话3)无聊会务及锁碎事务,1,2,3,3,去看看,第一节、现场管理者的角色定位与职责,1,2,3,4,第一节、现场管理者的角色定位与职责,基本功-1:
计划,计划管理,必须遵循“SMART”原则,以产生价值为导向的计划才有生命力!
Specific具体的目标成果,Measurable可测量的、数字化,Attainable资源支持可达到的,Rrlevnt与目标相关的,Timebased有时间计划限制,SMART,具体计划技能见第三节生产计划及数据分析技术,第一节、现场管理者的角色定位与职责,基本功-2:
组织,组织=分派工作,及时汇报,自我检讨,具体计划技能见第四节生产制造过程控制管理,领导模式:
考虑个体对象与因素:
第一节、现场管理者的角色定位与职责,基本功-3:
领导,能力,意愿,R3有能力没意愿或不安,R1没能力没意愿或不安,R2没能力有意愿或自信,R4有能力有意愿并自信,低,高,高,R3有能力没意愿或不安,R1没能力没意愿或不安,R2没能力有意愿或自信,R4有能力有意愿并自信,第一节、现场管理者的角色定位与职责,基本功-3:
领导,领导的激励三种方式,第一节、现场管理者的角色定位与职责,基本功-4:
激励,第一节、现场管理者的角色定位与职责,领导激励的目标结果:
1年度计划2)每天成长OEC3)工作与能力成长管理4)个人成长修养点检,分类管理频次:
月、旬、周、日,第一节、现场管理者的角色定位与职责,预祝学习进步,再创新绩!
第一节、现场管理者的角色定位与职责,冲突的定义与分类,五种冲突处理模式,常见引起冲突的原因,沟通4原则6要点,新时代公从沟通平台方式革新,5,6,1,2,3,4,7,关注新员工“223”现象的沟通,转下节,目录,第二节、员工沟通与用人策略,沟通角色6转变,注意4方式,8,不同类型员工沟通管理策略,一部分员工存在着潜在的侵略意识,并想寻找机会表现出来,例如出风头、损人利己等,从而引发与其它部门员工的矛盾,最后扩展成部门间的冲突。
不同的年龄和文化,有不同思想观念,不同的部门会从本部门利益最大化出发,势必引发和其它部门间的冲突。
由于对待不断出现的新问题、新任务该由哪个部门负责,存在着不同的看法而出现冲突,这是企业内部非常普遍的现象。
造成冲突的根本原因是利益和利益的分配。
因为有新的利益产生,或者对原有利益分配的不满,才会造成个人、群体、组织参与到利益的争夺中,导致冲突的发生。
员工的“个性”,
(2)价值观和利益的冲突。
(3)岗位职责规定不明确。
(4)权益的争夺和风气不正等。
1,3,2,4,第二节、员工沟通与用人策略,一、定义冲突是指发生在同一空间两个或以上事物的互相对抗过程。
分为两种:
一种是意识的,另一种是物质的。
二、分类从性质上划分:
有个人之间和工作之间的冲突;从规模上划分:
有经济冲突、政治冲突、思想冲突、文化冲突、宗教冲突、种族冲突、民族冲突,以及阶级冲突和国际冲突等;从方式和程度上划分:
有辩论、口角、拳头、决斗、仇杀、械斗、战争等。
第二节、员工沟通与用人策略,以沟通者潜在意向为基础,认为冲突发生后,参与者有两种可能的策略可供选择:
关心自己和关心他人。
其中,“关心自己”表示在追求个人利益过程中的武断程度为纵坐标;“关心他人”表示在追求个人利益过程中与他人合作的程度为纵坐标,定义冲突行为的二维空间。
于是,就出现了五种不同的冲突处理的策略:
合作、竞争、妥协、退让和回避。
美国的行为科学家托马斯(Kthomas)和他的同事克尔曼提出了一种两维模式。
第二节、员工沟通与用人策略,第二节、员工沟通与用人策略,1)真诚性2)客观性3)具体4)建设性,1)沟通要“脑到”2)沟通要“眼到”3)沟通要“耳到”4)沟通要“口到”5)沟通要“心到”6)沟通要“脚到”,B、沟通六要点,第二节、员工沟通与人际冲突处理,A、沟通4原则,1)注意文化引导方式2)注意压力排解方式3)注意奖惩方式4)注意情绪调整方式,1)由长官变合作伙伴2)由指挥者变教练3)由监督变服务引导者4)由上级变心灵导师5)由裁判变同壕战友6)由同事变姐妹兄弟,A、沟通6转变,B、沟通方式4注意,第二节、员工沟通与用人策略,随着时代科技的变化,人员沟通应结合行为科学和应用新技术、新方法进行:
2宣传教育中合理运用多媒体技术,3)注重网络平台的生活化运用,1)适应80、90后主流员工时代化、个性化特点需求沟通,1,2,3,我们班组的公众平台,第二节、员工沟通与用人策略,A、新员工“223”现象,多数企业“223”新工流失现象:
总经理亲自去调查发现,人事部门为了完成上岗率,不管人员素质如何,薪水谈好了就往车间送,车间没有培训,没有考核,上来就用,干不好就骂,加上伙食、住宿等问题,造成员工流失。
某工厂一线工人流失严重,第一季度流失率30%,人力资源部说我已经尽力了,每个月都给车间送去不少于30人,最后剩不下,是车间不关心员工,来了就干活,干不好就骂人,员工受不了就走了。
车间说,人力资源部送来的人,不懂业务,不合格,用不上。
第二节、员工沟通与用人策略,跨部门沟通协作,是突破管理瓶颈的一个关键问题!
第二节、员工沟通与用人策略,四类型员工的不同管理方法不同类型,策略各异!
第二节、员工沟通与用人策略,Part1,“功高盖主”类,第二节、员工沟通与用人策略,不吝惜夸奖他,甚至开庆功会学会赞扬,不要泼冷水千万不要掠夺下属功劳,可以将功劳让给下属让他享受成功的喜悦,以便留住他,切记:
鞭打快牛,用更高的目标去激励他,研究他本人的特征,找出较易对他实施领导权的部分再实施管理经常沟通,肯定业绩,要求他遵守规矩建立系统,分派给他一些需要团队合作和需要领导辅导的工作领导自我反省自己的弱点变更业务范围,下属功高在自己熟悉的业务范围内,会产生变换任务的心怀恐惧,会收敛,Part1,B、针对不服从者的管理,A、服从者的管理,区别管理,“功高盖主”类,第二节、员工沟通与用人策略,Part2,“标新立异”类,B、管理:
有针对性地多和他们沟通,让他们明白公司规章制度的重要性。
审视一下公司的规章制度,是否有不理地方束缚了员工的创造性。
适合:
研发、设计部门岗位,应极大地让其发挥创造性。
第二节、员工沟通与用人策略,Part3,“完美主义”类,洞悉人类心灵敏锐目光,欣赏世界之美善的艺术口味工作忙乱时能细微地观察思维缜密,始终如一地处事只要事情值得做,一定有做好的决心任何事都有条不紊,优点,缺点,不善于变通对自己要求高,从而对别人要求也高工作进展慢,甚至无法按时交付任务时间管理中有不良习惯“拖延”往往是追求完善造成的,1,2,适合:
质量管理、设计部门岗位,应尊重他们的严谨精神。
第二节、员工沟通与用人策略,Part4,“闷葫芦”老黄牛类,稳定地坚持原则耐心地忍受惹事者平静地聆听别人说话天赋的协调能力,把相反的力量融合有安慰受伤者的同情心在周围所有人都惶恐不安时,仍保持头脑冷静充满着决心去生活,甚至敌人都不着把柄,优点,缺点,过于敏感缺乏主见从来不向他人透露自己的想法,尊重对方的性格特点适应其的耐心与热情寻找共同点以新鲜的活动来感染员工培训其掌握说出自己感受的技巧,管理,1,2,3,适合:
行政管理、公共关系部门岗位,发挥其协调人的专长。
第二节、员工沟通与用人策略,用人所长容人所短人尽其才,针对他(她)们的优点方面委以任用,规避他(她)们的缺点,使人才优点最大化!
第二节、员工沟通与用人策略,用人策略总结:
1、从容淡定会鼓劲2、实事求是要尊重3、言行一致重承诺4、用人不疑善授权5、当面背后赞下属,6、关心下属问寒暖7、科学用人生产力8、创造机会为目标9、荣誉面前退幕后,第二节、员工沟通与用人策略,用人总结语:
预祝学习进步,再创新绩!
第二节、员工沟通与用人策略,企业的中、短期生产计划要素,作业人员负荷与生产计划关系,4类不同企业宜采用的管理策略,做好物料配套准备上线工作,5,6,1,2,3,4,7,周产能负荷数据透视分析与作业调整,转下节,目录,滚动与瓶颈计划排程管理,8,现场班组管理工作日清计划,生产设备负荷与生产计划关系,第三节、生产计划数据分析与日清、报告,9,A3管理工作报告,4类型不同企业采用的管理策略,市场预测跟踪+部件标准化+期量标准+滚动库存标准+总装拉动+信息工具支撑,2+精英成员+联动三基准+关键线路排程(混合)+寄售/JIT供应+单元布局+员工多能+质量联控+瓶颈/部装/总装拉动+动态联动跟催预警体系,生产计划管理体系应对策略重点,1+核心队员稳定+组织式矩阵+责任流程矩阵+质量四控+瓶颈排程/滚动排程,3+供应链信息互通+人、机、时CPM/瓶颈法排程+六西格玛品控等,Productiontypeandplanmanagementstrategy,MTS(MaketoStock),ATO(AssembletoOrder),MTO(MaketoOrder),ETO(EngineeringtoOrder),第三节、生产计划数据分析与日清、报告,年度计划,年度销售预测计划,年度主要物料需求计划,年度设备需求计划,投放顺序/派工/进度跟踪调整,年度生产预算,季月度计划,.季月订单预告.能力平衡.库存策略,月度主生产滚动计划,月度采购供应计划,预告供应商/外协厂,计划部,销售部,采购部,现场控制,.真实订单确认.生产任务单.交货安排,周、产滚动计划,相应变化应对方案,生产线(车间),对外协厂/供应商具体供货指令,年度人员需求计划,每年11月规划下年度,每月中旬计划下月,每周45确认下周计划,现场实时控制,并及时反馈,财务资源准备阶段,制造资源准备阶段,投入制造资源准备阶段,使用制造资源,输出产品阶段,周排程,“一年之计,在于春”,好的计划从年计划开始!
1,2,3,第三节、生产计划数据分析与日清、报告,“4M1E”概括了生产现场的主要因素,生产准备工作必须从这五个方面入手,确保准备协调配套!
经典格言:
工作前如果你未做好准备,你就在为失败而做准备。
第三节、生产计划数据分析与日清、报告,Humanload,人员负荷,A、人工效率与经验曲线(参照国际标准),B、产能与人力需求分析,假设需加工1200件产品,标准工时计算所需总工时如:
=32000分/60分.小时,共需540小时,假设:
每周6天,每天工作时间为10小时,则其人员需求为:
总需工时(每人每天工作时间每周工作日)(1+时间损耗率)平均工位效率85%(熟练度)时间损耗率=1-工作时间目标百分比(假设为90%)=10%(生理宽放+异常+换型等)人员需求=540分(106)(1+10%)/85%=11.6人,一般手工操作(工位或生产线)熟练度标准如下作业经验时间效率熟练度1个月50%60%2个月70%以上3个月90%以上4个月或以上100%,以1周完成生产任务标准计算,第三节、生产计划数据分析与日清、报告,Equipmentload,设备负荷,A、设备生产能力基础数据:
假设:
需加工12000个配件,其生产流程及设备如下:
B、设备产能与生产周期预算,根据上述设备数据,铣床为瓶颈工序,即铣床即为最大产能,计算:
铣床设备产能=12000/(8X10小时X12件X95%X80%)=16.5天16.5天+磨床/刨床后工序生产2天(采用批量转序方法,每批次转序小于920件)18.5天,当然,可以延长瓶颈工序加工工时,加快生产速度!
第三节、生产计划数据分析与日清、报告,物料(material),及时足数配套保质,材料(material)采购部要对每一种原材料都应严格由公司质检部门规定的质量标准把好关,确保上线后有序生产;,跟催到生产一线,第三节、生产计划数据分析与日清、报告,Monthrollingproductionplan,
(1)、季月生产滚动接单、计划与预测,一般34个月,计划当前生产,指导未来采购计划,具体的冻结时间,视动态接单情况,以当周、月订单量达成产能负荷8090%即可冻结该期订单计划,以防紧急插单(订货制造型与工程型),冻结分为月冻结和周订单计划冻结相结合,流程:
滚动接单季、月产销会议沟通生产计划(生产、采购计划),冻结工具,第三节、生产计划数据分析与日清、报告,一周,确认到料,执行,二周,微调计划/催料,三周,四周,一日,作业中,二日,确定,三日,四日,重新检视确认,五日,六日,跟催筹备,五周,六周,计划采购,周滚动,日滚动,动态微调整作业计划,七日,八日,九日,滚动周排程,月度资源计划准备,5.Fri,现场投放生产顺序,订单接收,流程:
滚动排单周产销会议+动态沟通生产计划(物料跟催排程)生产跟进调度,“分周编制,近细远粗”地编制生产作业计划。
订单、型号、规格、数量,物、机、模夹具等齐单配套准备工作,第三节、生产计划数据分析与日清、报告,市埸,检验站,A,B,C,D,E,F,G,投料,6Sigma的品质,不求速度,保护成果,以瓶颈工序节拍排程,拉,10S,15S,15S,16S,推,为最大发挥企业效益,减少浪费,瓶颈排产应:
生产计划最大产能不超出瓶颈的产能瓶颈应排满,不可有任何松懈瓶颈排程上按交期顺序,按瓶颈生产节拍控制原料发放节拍在瓶颈前工序设置适当缓冲期(1天)价值大的订单优先排产,以部门瓶颈工序生产能力为指导,进行瓶颈排程,关注瓶颈工序,第三节、生产计划数据分析与日清、报告,数据分析步骤:
1)在订单数据表中插入列2)将“交期期”,用WEEKNUM函数转成“周”3)将数据导入透视表4)将“交货周”列拖入“行标签”栏5)将“完工数量”拖入“列标签”栏6)将数量设定为“求和”7)选定数据区,点“条件格式”选“数据条“即8)可目视化各周订单需求,对生产负荷状态,假设:
己知生产能力为每周:
260套产品生产能力,要快速在几分钟之内分析每周订单负载情况,可用数据透视的方法,达到快速、准确分析的效果!
记住:
以瓶颈工序负载为准!
第三节、生产计划数据分析与日清、报告,第三节、生产计划数据分析与日清、报告,日事日毕日清日高,第三节、生产计划数据分析与日清、报告,66,以简洁的方式整理每个步骤的关键要点和补充数据。
=每个步骤最多3项要点,步骤6:
评估结果和成果总结,步骤5:
实施计划,步骤4:
制定对策,步骤3:
根本原因分析,步骤2:
设定目标,步骤1:
选择课题,第三节、生产计划数据分析与日清、报告,撰写容易理解的说明纲要是关键。
简明易懂。
遵循问题解决的步骤。
67,强调要点部分,将分解问题的过程用语言描述,并突出要点内容,将数据可视化-使用图表,回顾过程时,使用相关数据,第三节、生产计划数据分析与日清、报告,预祝学习进步,再创新绩!
第三节、生产计划数据分析与日清、报告,U型单元线生产,个体与整体及真假效率的理解,一个流,单件流与小批次流,线型大、小与效率的比较,如何做好单元线平衡管理,5,6,1,2,3,4,7,多能工的培养和作业合理安排,转下节,目录,第四节、现场制造过程控制管理,现场的基础定置管理,8
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 高效 生产 团队 建设 精简