传统到现代人力资源管理更新.ppt
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规规划划招招聘聘甄甄选选培培训训与与开开发发薪薪酬酬绩绩效效管管理理员员工工关关系系组织组织目标目标人事管理成组人事管理功能模块4、人力成本分析和预算3、编制人员招聘、晋升、培训开发、工作轮换交流、工资福利计划2、对人员供求进行分析1、根据企业发展战略、目标,预测人力需求人力资源规划人力资源规划4、职务价值评价3、职务规范(职能与任职资格体系)2、工作分析、编制职务说明书(职务与职务表)1、组织设计与职务系列确定工作分析与评价工作分析与评价人事管理功能模块4、与人才中介的合作2、员工流动率、流动人员面谈4、员工调入和调出手续2、工作轮换劳动市场研究3、吸纳、留人政策1、外部劳动力市场供给分析3、内部人才流动1、员工劳动合同管理人员配置4、人力资源管理信息系统3、实施人员甄选录用程序,挑选所需的人才2、选择各类人员甄选工具量表1、开辟招聘渠道,广纳人才,建立人才储备库甄选录用3、福利体系与后勤服务体系2、福利计划:
住房、医疗、假期、离退休1、国家有关法律福利管理3、激励、奖励计划2、利润分享、员工持股计划1、工资调查、确定和调整薪酬管理8、考勤管理7、绩效考核的应用6、绩效考核面谈5、对部门、分公司绩效考核的监督与考核4、监督协助各层主管实施绩效考核3、建立企业价值评价体系,制定人事考核制度,建立考核标准指标2、建立企业职务、职能等级系列1、建立员工分层、分类管理体系绩效管理变革与职业生涯规划培训开发组织实施3、员工职业生涯设计指导2、参与组织变革计划制定1、组织变革与员工适应性调查4、管理者培训开发组织实施3、管理者能力评价、潜能开发2、管理者任职资格设计考察管理者能力开发和评价1、管理继承人计划3、培训效果评估2、培训开发基地建设管理1、教学方案、教材、师资2、规划草案、预算1、目标体系设计培训开发规划6、身体健康规划5、心理健康规划4、工作环境、健康规划3、职工安全规划2、事故处理1、法规职业安全与健康5、企业文化教育4、质量小组、团队3、员工满意度调查2、人事申诉1、员工合理化建议员工沟通与参与1、劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议员工关系人事管理能的革职变标准模式非标准模式具体的专业零散复杂的问题程式化解决方式多专业协调强力的职能部门可信赖的合作者咨询咨询人事职责人事职责行政行政革方向变以前现在不久以后将来以前现在不久以后将来高级高级以行政方式控制和遵守从商务的角度全员参与和集成初级初级职业化专业化依靠文化专家专家型型专家伙伴型专家伙伴型提供战略支持事务强硬型事务强硬型事务型事务型人事管理模式的转变HRHR部门部门直线经理直线经理HR部角色的门转变人事政策制定者人事管理工作实施者管理工具开发者人事决策制定者人事业务服务者人事管理到科人事管理之路从传统学外部障碍外部意志控制人事管理到科人事管理之路从传统学部障碍内彼得原理自信缺位(三支精)锐渡点技能缺位过难得利益主抵既观触人事管理到科人事管理之路从传统学割裂、能重、效引职组绩导施人事部的和能重,割裂外部意志主实门组织职组导以效管理切入点,正反向推建立人事管理体系绩为双动人力源管理资理念基础格雷戈的麦Y理论(TheoryY),以人本为政治家社的以人本,全球工契,与会学为劳约OSH18000、SA8000人,“人”“人群”权与人力源管理中的以人本资为人性,弗洛依德的“本我”“超我”与人力源管理资主流模式哈佛模式盖思特模式斯托瑞模式共同点:
Y理、人性假(以人本)、略管理、共同愿论设为战景、苛刻的外部件条不同点:
哈佛模式是假式;另是比式求,一是设两种对证区别强调管理文化一是更强略地位调战情:
实践况“人力源管理是修超”盖思特资辞过现实人事管理与人力资源管理对比人人事事管管理理人力资源管理人力资源管理环境国内内部全球外部管理导向注重成果注重过程管理视角视人力为成本视人力为资源机构事务性、实际操作性、执行层战略性、决策层部门性质非生产、非效益部门生产与效益部门与其它部门职能式合作关系人员专家通才HRM实践集中于个人范围狭窄集中于群体范围广泛管理活动性质被动反应型主动开发型管理焦点以事为中心的绩效考核强调人与事的统一发展的人力资源开发管理对象员工劳资双方管理深度注重管好现有人员更注重开发企业人员的潜在才能管理方案例行的、规范的变化的、挑战的劳资关系从属的、对立的平等的、和谐的HR管理人事管理之与区别争点一:
观HR管理是人事管理在新的史代的新的展,历时发不是一新的价或科,只是人事管理的展,是一表方并种值观学发种达式的化,者有本。
变两没质区别点二:
人力源管理理的提出是人性的宏、其被管理观资论对扬对者地位的确是前所未有的,一模式的提出打破了人一直以的认这们来多,人力源管理不是一描人事管理的新的行,他是新许认识资个绘话的管理人的价,者有本的。
值观两质区别有本模式:
质区别完整的人力源管理体系本身上包括四不同次的系:
人事管资结构个层统理系、工展系、者系、企文化系。
人力源管理就是统员发统领导统业统资从略的角度,以人本的理念穿四次的管理。
战将为贯这个层战略层面战术层面价值理念价值理念安全健康安全健康心情关系心情关系团队沟通团队沟通素质品格素质品格能力思维能力思维心理交往心理交往行为品质行为品质职业生涯职业生涯培训发展培训发展选拔晋升选拔晋升丰富工作丰富工作薪酬福利薪酬福利招聘录用招聘录用奖惩考核奖惩考核调配流动调配流动人事管理人事管理企业文化企业文化领导者领导者员工发展员工发展人力源管理资略性战人力资源管理如何支撑企业可持续发展使使命命目目标标企业企业绩效绩效人力资人力资源能力源能力技能知识行为人力资人力资源行为源行为行为结果生产率外部分析战略形成战略形成战战略略执执行行战战略略评评价价战略战略选择选择人力资人力资源需求源需求数量结构技能行为人力资源管理实践人力资源管理实践招募工作分析培训工作设计绩效管理甄选员工关系开发薪资结构福利内部分析人力资源管理职能人力资源管理职能人力资源管理体系与公司战略相结合经营战略经营战略经营战略经营战略人力资本战略人力资本战略人力资本战略人力资本战略外在外在外在外在内在内在内在内在组织结构组织结构组织结构组织结构工作设计工作设计工作设计工作设计公司文化公司文化公司文化公司文化全面薪酬战略全面薪酬战略全面薪酬战略全面薪酬战略基本基本工资工资福利福利激励激励培训培训承认承认沟通沟通工作工作环境环境绩效绩效管理管理信息系统信息系统信息系统信息系统人力源管理资文化管理企文化的念自西方,业概来但是中企的文化是本土国业应该的、也只能是本土的。
企文化可以我的文化中得到基本要业从们传统素金金-法家法家水水-兵家兵家木木-墨家墨家火火-儒家儒家土土-道家道家易易宗教宗教佛教看破放下佛教看破放下道教自然而然道教自然而然基督教相信交给基督教相信交给企文化业制度、及二者的弥合度习惯“存在”分具体的存在和抽象的存在。
具体的存在是在具体两种的、空和特定件下的存在,是性的存在,“无常物”时间间条暂时称;抽象的存在无形相、无生、无空性,“恒常物”。
灭时属称具体的存在分分色法、法、不相法。
“色法”是物,为识应质包括色、香、味、;“法”指精神意,包括、听、声触识识视觉觉嗅、意;“不相法”指的是一非物也非意活的觉触觉识应种质识动存在,如、年、月、日、生、死、无常和人等。
如“人”不是时间并可色体见(人体)的名,而是肉体和思想意的合名,不是称识总称既一的色体,也不是一的意,因此于“不相法”。
单单识属应企文化是制度、客事物者的弥合度成的不业习惯两种观与两组相法。
应文化人力源管理资制度的精向制度的靠公司政治最小进与习惯拢化隐规则习惯制度显规则二、代人力源管理现资技的合艺术与术结不易的人力源管理资艺术恒易的人力源管理技资术不的人力源管理变资艺术企管理业=人力源管理的资诠释管理的共通性艺术哈佛理:
理有三分总经学总经当侠气气质艺术惠普放式、活作息、充分培开仓库灵时间训尊重艺术王君可囚释义气艺术孩子刘备摔权谋艺术福特招聘斯坦因曼斯求士艺术晋商招聘掌价柜评艺术微的立公室、失可制激软独办误许励艺术宗敬的救火南山虎正激荣与负励艺术西南航空公司的“工第一位”自信员艺术商价失信场标误诚艺术李自成送郝旗略礼摇战艺术摩托拉的工“服俱部”罗员务乐团队艺术问题的根源问题的根源问题的表现问题的表现核心问题核心问题问题的后果问题的后果竞争优势的不足导致员竞争优势的不足导致员工对企业的前途缺乏信心工对企业的前途缺乏信心缺乏明确而有效的人力资缺乏明确而有效的人力资源战略和规划源战略和规划缺乏有凝聚力的企业文化缺乏有凝聚力的企业文化缺乏对员工的职业生涯规缺乏对员工的职业生涯规划,员工看不到自己未来划,员工看不到自己未来内部人力资源开发的不足内部人力资源开发的不足薪酬待遇难以反映员工的薪酬待遇难以反映员工的能力、业绩与质量能力、业绩与质量管理的落后导致员工对管管理的落后导致员工对管理层缺乏信任理层缺乏信任人力资源的人力资源的流失流失不能有效的不能有效的吸引人才吸引人才人力资源的人力资源的积极性不够积极性不够人力资源的人力资源的职业化素养职业化素养欠缺欠缺人力资源人力资源瓶颈瓶颈制约企业争夺市场能力制约企业争夺市场能力制约企业技术创新能力制约企业技术创新能力制约企业严格规范管理制约企业严格规范管理人力源管理资现实瓶颈人力源管理资技特征术1、扁平化组织管理、目管理、矩团队项阵结构2、薪酬化宽带3、通道多元化4、工作化学习5、服外包化务6、基管理础e化7、多科交叉化学8、多元文化化矩式目管理制的典范台台竿企中的竿阵与项积电湾标业标1.6万人模的企规业,上,了市境愈愈,组织设计为应对场环来复杂而造了“流体”。
鼓任何人,要主取跨部助,创组织励员动争门协“假如取不到人,被不太”。
争别帮你会认为够劲“人力源目理”制度,每、或每副手下都有一位资项经个厂个总口的目理,深入各事部提供“服”,把同事客对项经业专业务当顾对待,全然的“客向”。
顾导薪酬宽带所“薪酬”,就是企原十几甚至二十几、三十几薪酬等谓宽带设计业将来个成几,但同每一薪酬所的薪酬浮范拉大,级压缩个级别时将个级别对应动围而形成一新的薪酬管理系及操作流程。
工在自己生涯的大部分从种统员职业或者所有里可能都只是于同一薪酬之中,他在企中的流时间处个宽带们业动是向的,着能力的提高,他承担新的任,只要在原有的位上不横随们将责岗改善自己的效,就能得更高的薪酬。
即使是被安排到低次的位上断绩获层岗工作,也一有机得高的酬。
样会获较报中通日前引了美国网进国HAY公司的位簇群法。
去,通的每位就职过网个职是一,个职级49位体系。
在是一,公司上到下级职现个宽带从6,把公司级所有的位都包含。
不用多地考在是什的一位,无是公职过虑你现么样个职论司,是理,只要有,都能得高薪。
原每位很眼,而专员还经业绩获来个职显在在的位体系下,着重要考的是在公司所的角色,位念逐现职你虑你处职概淡化,更多地突出的角色。
角色上反映的是公司的大小。
渐你实际你对贡献薪酬的潜在假是:
一位出色的技人可能比一位上任的究宽带设专业术员刚研院院企的价更高;一位技非常熟的工人企的不于长对业值术练对业贡献并亚一位主任;一位售可能比一位售部企的作用更重要。
车间顶级销员销长对业曾湘泉授指出:
“展看,薪酬管理的是化。
教从国际趋势发来趋势宽带设计比如一,去是个财务总监过812万元之,中也就是间间4万元之差,当你12万招不到人又不能不招,就必采用“”薪酬的方法,比如是时须宽带820万元。
”想的通道展模型华为与联双职业发从1998年始,开华为与NVQ(英家格委)合作,在公司推行国国职业资员会任格制度,希望逐步制度化的新老接替,制度主要包括展通职资实现职业发道、任格准和格三大部分,其中,“五通道”的展职资标资认证级双职业发通道模型,使得所有工,不可以通管理位的晋升展,也华为员仅仅过职来发可以自己相的、技等通道展,于每通道的不选择与业务关营销术专业发对条同,都立了相的格准。
原上,每隔二年行一次位格级别设应资标则进职资认,公司根据果,定是留任、晋升,是降使用。
证认证结决继续还级想工立了通道的展路:
展路和行政管理路,联为员设双职业发线专业发线线展路都是以任能力的提升核心。
每一位序列都有一套完整的两条发线胜为职任能力体系要求,体系述了所有想人必到的核心能力以及各职该阐联须达与序列工作特点相一致的能力要求,每一要求都附以相的典型行描专业种应为述。
述不工能力估提供了明确晰的准,更工未的这种阐仅为员评清标为员来展指明方向。
想集工效管理是各理的基本之一,人力发联团员绩级经职责资源部的是理的效管理工作提供政策和方法的支持。
效考核成职责对经绩论绩用于工薪整、培、提升、金等方面,特是用于和退。
绩调训轮岗奖别转岗辞在几次效考核之后,得出三工:
秀的、意的和不意的。
连续绩类员优满满工作化引人力源管理的新能学习领学习资职者的新角色,的管理型化型。
领导从传统领导转为学习领导通用器裁尔奇是“同作、蒙者以及电总韦认为领导应该时为教练启问解者企增加价”。
通用在克尔建立了才能题决来为业值罗顿维领导开究所,每年有发研5000名人在里定期修,富志领导这研财杂称其“美企的哈佛大”。
在通用,和工作有矛盾,不能为国业学学习没分离,就是工作,工作就是。
通用在比中新学习学习职员学习较发现西的家生商行了短商品周期的“快速反”方法,迅速兰电产实缩应并用到了加拿大的家中去。
也是通用自信、捷、速度原应电业务这简则的体。
现摩托拉大、化部人力源管理能新解罗学领导学习与业绩优资职HRM外包不可逆的转趋势Gartner究:
研组声称HR外包服的今年的收益到务将达460美元,亿比去年的390美元增了亿长18%。
Gartner到预测2004年外包售销突破将540美元。
亿早期的企人事管理工作限于人的招聘、拔、分派、工放业仅员选资发、案保管等比的具体工作,后逐涉及分析、效档较琐细来渐职务绩评估、酬制度的管理、其他人事制度的制定、工培活的奖设计与员训动等。
规划与组织2003年宝洁7美外包其人事管理亿圆业务给IBM。
人事外包的出,促使企人力源部的一步化,但仍然要保现业资门进简留必要的人配,他事性的人事管理工作中解放出,员备们将从务来专注于企的人力源略管理。
在业资战1994年美人力源管理年度国资协会上,会议Galeparker主席:
知代,人力源部越认为识经济时资门将来越多地企的略,播人力管理技,担工群体的参与业战规划传术当员沟通、宣和倡者角色,成首席行官的略伴。
企人力源传议为执战伙业资理要去的行政、福利委角色型、经从过总务员会转变为学习组织教育的推者、高主管咨、略伴、管理能家和动层询顾问战业务伙职专变革倡者。
导中的国HRM外包已起步。
经1e-HR之于HR部门HR管理体系的建立、HR管理活的、管理程的控、管理果的动计划过监结汇分析、以及果用一完成等工作,总与结应统对HR部而言,除了门负责eHR平台的系管理之外,更多地是通统过eHR平台行来进HR管理活的、动计划控分析,大量的据授后逐由一理工分担完成。
监与数维护经权将渐线经与员2e-HR之于高层公司高而言,对层e-HR首先是人力源信息策支持的平台。
策资查询与决决者不通过HR部的助,自助地取企人力源的信息,其次,利门帮获业资状态用e-HR平台,某当个HR管理活的流程到高策者面,策者动达层决桌时决可以在上直接行理。
还网进处3e-HR之于中理层经e-HR是其参与HR管理活的工作平台,通平台,中理在授动过这个层经们权范在看下工的人事信息,更新工考勤信息,向围内线查属员员HR部提交招聘、培和申,工的正、培、假、休假、离等流程行训计划请对员转训请职进在批,能在工行效估和管理,各管理人和工线审并线对员进绩评并对级员员行在民主。
进线评议4e-HR之于工员工利用员e-HR可看企章制度、部招聘信息、人薪及查业规组织结构内个资薪史情、人福利累情、注部培程、提交假资历况个计况册内训课请/休假申,更新人据,行人效和目管理,请个数进个绩标与HR部行在通等门进线沟等。
宗、哲、行科、社科、心理、精神分析、教学为学会学学数学IT、法律、管理科。
经济学学BSC、EVA霍夫斯特德对IBM的50、种职业66籍的雇所回答的种国员11.6万卷份问(每卷大有份问约50,涉及价、知和足)行分析的基上个问题值观觉满进础,出比不同文化价的四方面:
人主集体主、力差距归纳较值观个个义与义权、不确定性的避、价念的男性度女性度。
此后,他接受了有的者规值观与学用中人的价(儒家文化的价)行跨文化究后其理的疑国值观值观进研对论质,中出他的文化价的第五方面:
期从归结值观个长观-短期。
霍氏的各观从文化度指中,可得出西方的文化差是十分明的,就是在同维标值东异显为东方文化圈的中大、日本、香港、新加坡等也是明的。
就如中日国陆较显两国文化都是一集体主向,但集体主却有大的不同,日本企中种义导两种义较业的集体主更是一主,具有精神。
义种团队义团队文化差是由各的史以及不同的社展程所生的,表在社异国历传统会发进产现文化的各方面。
此外,除了民族、地域文化差之外,不可否,有会个异认还投合作伴公司“公司文化”的格差。
可以,公司文化差距越大资伙风异说内,生文化冲突困惑的可能性强度就越越大。
产与与会来
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