薪酬策略与薪酬结构.ppt
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薪酬策略与薪酬结构设计朱勇国朱勇国E-mail:
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13701017840137010178402024年1月29日星期一2024年1月29日星期一2BothwitzConsulting研讨目的1.助大家了解薪酬管理基本念帮概2.了解理解薪酬管理系化的程序、并统设计与优方法和控制要点关键3BothwitzConsulting1.从公司角度:
吸引人才保留人才激励人才2.从员工角度:
保健-激励需求层次激励员工,达成企业目标激励员工,达成企业目标激励员工,达成企业目标激励员工,达成企业目标为什么要进行薪酬设计?
为什么要进行薪酬设计?
4BothwitzConsulting广义薪酬广义薪酬广义薪酬广义薪酬薪酬的外延与内涵薪酬的外延与内涵资本激励资本激励现金激励现金激励金钱激励金钱激励非金钱激励非金钱激励员工激励员工激励股票期权、股票增值权、限制性股票、虚拟股票长期激励养老金计划、社会保险、长期薪酬计划短期激励工资、津贴、福利福利、培训与教育、商品奖励、旅游奖励、象征性奖励、假期奖励5BothwitzConsulting以职位为核心以职位为核心以职位为核心以职位为核心层级架构经典/传统组织军队/政体关注职位以业绩为核心以业绩为核心以业绩为核心以业绩为核心结构虚拟化业绩易量化销售/传销公司关注结果以能力为核心以能力为核心以能力为核心以能力为核心弹性结构项目运作模式大学/咨询机构关注技能薪酬体系的差别大多数组织大多数组织是混合型是混合型不同的组织形式,不同的薪酬模式不同的组织形式,不同的薪酬模式6BothwitzConsulting33PPModelModel33PPModelModel不同的组织形式,不同的薪酬模式不同的组织形式,不同的薪酬模式以职位为核心以职位为核心以职位为核心以职位为核心PayforPositionPosition以业绩为核心以业绩为核心以业绩为核心以业绩为核心PayforPerformancePerformance以能力为核心以能力为核心以能力为核心以能力为核心PayforPersonPerson7BothwitzConsulting薪酬体系的发展(美国)薪酬体系的发展(美国)90年代年代70-80年代年代50-60年代年代丰富多样(职位评估、胜任力标准、业绩评估等等)标准化职位评估体系细致的人才市场调查单一职位评估体系有限人才市场调查评估工具个人胜任力、成就为基础的内部公平+市场价值职位价值为基础的内部公平+市场价值为基础的外部竞争力工作性质为基础的内部公平管理目标按个人表现决定工资和其他薪酬职位决定基础报酬业绩决定其他薪酬以职位决定报酬薪酬确定原则飞速变化与发展变化加快基本不变经济形势等级薪酬宽带薪酬8BothwitzConsulting薪酬体系设计薪酬体系设计__基本矛盾基本矛盾1.1.部公平内部公平内vs.vs.外部力竞争外部力竞争2.2.保障保障vs.vs.激励激励3.3.易于管理易于管理vs.vs.多化需求样多化需求样4.4.企支付能力业企支付能力业vs.vs.工需求员工需求员&市价格场市价格场9BothwitzConsulting薪酬体系结构示意图薪酬体系结构示意图如何管理薪酬体系?
关注于薪酬管理的必要程序、规则和方法是薪酬体系顺利运行的保障。
如何核算和发放薪酬?
关注不同的性质、层级的员工的薪酬结构和核算方式差异是薪酬与绩效管理的接口。
如何确定员工收入水平?
关注职位价值vs.员工收入标准的关系是薪酬体系设计的核心部分。
企业准备支付多少?
关注企业经营绩效vs.支付能力的关系以及薪酬总额在企业各部分之间的公平、有效的分配。
薪酬策略薪酬策略薪酬策略薪酬策略薪酬结构薪酬结构薪酬结构薪酬结构总额管理总额管理总额管理总额管理薪酬标准薪酬标准薪酬标准薪酬标准薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理企业薪酬设计的指导原则10BothwitzConsulting一、薪酬策略:
基本原则一、薪酬策略:
基本原则在这三条基本原则的基础上,不同的企业、同一企业在不同的发展阶段,都会有不同的薪酬策略支付效率内部公平性外部竞争性企业人力资源市场员工11BothwitzConsulting薪酬的水平策略和结构策略薪酬的水平策略和结构策略1.1.水平策略水平策略先型策略领先型策略领(基于一流人才)(基于一流人才)追踪型策略追踪型策略(基于手)竞争对(基于手)竞争对落后型策略落后型策略(基于成本)经营(基于成本)经营2.2.策略结构策略结构薪酬重心的斜倾薪酬重心的斜倾部水平差距内部水平差距内薪酬等策略级薪酬等策略级一性差性统与异一性差性统与异体薪酬策略个与团队体薪酬策略个与团队薪酬定的限分决权划薪酬定的限分决权划12BothwitzConsulting薪酬策略的决定因素薪酬策略的决定因素1.1.企文化业企文化业2.2.企略和策略业战竞争企略和策略业战竞争3.3.企生命周期业企生命周期业4.4.企支付能力业企支付能力业5.5.工作本身的特性工作本身的特性6.6.人力源市资场人力源市资场13BothwitzConsulting薪酬策略:
薪酬策略:
示例示例成熟期成熟期落后性策略落后性策略低,如管理低,如管理/技术人技术人员员高,如低层工作人员高,如低层工作人员工作可替代性工作可替代性影响因素影响因素追踪性策略追踪性策略竞争性策略竞争性策略薪酬薪酬水平策略水平策略衰退期衰退期成长期成长期人才领先人才领先初创期初创期成本领先成本领先企业生命周期企业生命周期竞争战略竞争战略14BothwitzConsulting不同公司拥有不同的薪酬策略不同公司拥有不同的薪酬策略结果导向人本关怀战略目的3.华为2.Motorola1.Cisco经营成本3.宗申摩托15BothwitzConsulting薪酬策略组合薪酬策略组合基层基层中层中层高层高层行最水平业优行最水平业优激性薪酬励结构激性薪酬励结构期激主长励为导期激主长励为导能职能职售销售销生产生产研发研发成本控制:
成本控制:
地中上水区地中上水区平平保障保障+激励激励行最业优行最业优短期激励短期激励成本控制:
成本控制:
地中等水区地中等水区平平短期激主励短期激主励导导行最业优行最业优激励激励+保障保障适度先:
行中上水平、地领业区适度先:
行中上水平、地领业区75%75%以上以上保障保障+激励激励、中、短期相合长结、中、短期相合长结16BothwitzConsulting薪酬策略矩阵薪酬策略矩阵绩效考评绩效考评子女看护设施子女看护设施娱乐设施娱乐设施进修学习的休假进修学习的休假认同计划认同计划职业发展职业发展非报酬性的奖励非报酬性的奖励非报酬性的奖励非报酬性的奖励养老金养老金购房购房医疗医疗自选式的自选式的报酬非现金部分报酬非现金部分报酬非现金部分报酬非现金部分长期性奖励长期性奖励团队效益工资团队效益工资个人绩效工资个人绩效工资基本工资基本工资报酬现金部分报酬现金部分报酬现金部分报酬现金部分提高整体提高整体技能水平技能水平提高公提高公司业绩司业绩认同个认同个人贡献人贡献提高工提高工作效率作效率保留优保留优秀员工秀员工吸引吸引员工员工主要目标主要目标主要目标主要目标薪酬结构薪酬结构薪酬结构薪酬结构最重要次重要无关17BothwitzConsulting二、薪酬总额二、薪酬总额_企业支付效率的体现企业支付效率的体现外部薪酬分析外部薪酬分析外部薪酬分析外部薪酬分析经营绩效分析经营绩效分析经营绩效分析经营绩效分析政策法规分析政策法规分析政策法规分析政策法规分析内部薪酬分析内部薪酬分析内部薪酬分析内部薪酬分析薪酬策略薪酬策略薪酬策略薪酬策略公司支付能力公司支付能力员工期望与感受员工期望与感受政策约束政策约束市场竞争需要市场竞争需要18BothwitzConsulting三、薪酬标准设计的基本程序三、薪酬标准设计的基本程序职位评估职位评估职位评估职位评估工作分析工作分析工作分析工作分析薪酬等级薪酬等级薪酬等级薪酬等级职位定级职位定级职位定级职位定级个人定级个人定级个人定级个人定级评估职位价值是保证薪酬内部公平性的基础评估员工贡献和能力:
是对员工个体贡献的承认和激励评估市场价格、公司支付能力:
保证企业支付效率和外部竞争力19BothwitzConsulting工作分析工作分析组组织织结结构构业务流程业务流程人员特性人员特性职位在组织体系中的位置上下级关系职位编制职位在流程体系中的位置工作使命与职责工作产出与工作标准职位对任职人员的要求知识、技能教育、经验工作分析工作分析工作分析工作分析20BothwitzConsulting工作分析的核心成果:
职位说明书工作分析的核心成果:
职位说明书其它其它(管理权限、人员要求等,)(管理权限、人员要求等,)关键绩效指标关键绩效指标(KPI)KPI)财务指标:
产品线销售额、毛利、营业财务指标:
产品线销售额、毛利、营业利润的业务目标完成度利润的业务目标完成度客户客户/市场指标:
产品线市场份额、消市场指标:
产品线市场份额、消费者的满意度费者的满意度行为指标:
对市场跟踪的积极性、及时行为指标:
对市场跟踪的积极性、及时性;和销售及研发部门合作的主动性及性;和销售及研发部门合作的主动性及团队精神团队精神职责与任务职责与任务产品战略:
负责所负责产品线策略的制定,包括产品战略:
负责所负责产品线策略的制定,包括产品组合的管理、产品定位和定价产品组合的管理、产品定位和定价新产品开发和推广:
主持及推动新产品开发和推新产品开发和推广:
主持及推动新产品开发和推广,以及对内和对外的新产品市场沟通和新产品广,以及对内和对外的新产品市场沟通和新产品培训培训业务目标:
“负责”产品线的损益表,驱动财业务目标:
“负责”产品线的损益表,驱动财务和业务目标的实现务和业务目标的实现销售目标:
参与制定产品线的销售目标和所负责销售目标:
参与制定产品线的销售目标和所负责产品的销售奖励办法产品的销售奖励办法(预算预算)营销活动:
制定营销活动:
制定/实施产品线具体广告和实施产品线具体广告和/促销促销方案方案领导或参与的关键程序领导或参与的关键程序业务计划制订程序:
参与业务计划制订程序:
参与/制订制订关键客户管理程序:
提供输入关键客户管理程序:
提供输入渠道策略与管理程序:
提供输入渠道策略与管理程序:
提供输入促销程序:
制订计划及执行促销程序:
制订计划及执行新产品开发程序:
驱动新产品开发程序:
驱动/执行执行/协调协调定价程序:
执行定价程序:
执行品牌管理程序:
提供输入品牌管理程序:
提供输入使命使命主持年度产品战略、新产品开发和营销活动计划主持年度产品战略、新产品开发和营销活动计划的制定和实施的制定和实施参与设置所负责产品线的销售目标和奖励制度参与设置所负责产品线的销售目标和奖励制度确保负责产品线的市场份额、利润和投资回报的确保负责产品线的市场份额、利润和投资回报的最大化最大化产品经理产品经理产品经理产品经理工作分析工作分析工作分析工作分析21BothwitzConsulting职位评估职位评估职位评估职位评估职位评估职位评估1.1.一系地定位在整体和活项统测职组织结构业务一系地定位在整体和活项统测职组织结构业务中的相价的技。
动对值术中的相价的技。
动对值术2.2.目的在于确定位的相价,使得不同的工职对值目的在于确定位的相价,使得不同的工职对值作之可以行比。
间进较作之可以行比。
间进较3.3.是分位等,建立基于位价的薪酬体划职级职值是分位等,建立基于位价的薪酬体划职级职值系的基础系的基础22BothwitzConsulting职位评估常使用的因素职位评估常使用的因素1.1.育和有的因素与教经验关育和有的因素与教经验关育程度、知技能教经验识育程度、知技能教经验识.2.2.任有的因素与责关任有的因素与责关督管理他人、定监计划决督管理他人、定监计划决.3.3.工作任特点有的因素与务关工作任特点有的因素与务关人交往的特点、思考性、工作程序方法的确定性、际复杂人交往的特点、思考性、工作程序方法的确定性、际复杂解的挑性新性、接的信息的晰性问题决战与创触清解的挑性新性、接的信息的晰性问题决战与创触清.4.4.工作境有的因素与环关工作境有的因素与环关工作力、境的危性、身体的害压环险对伤工作力、境的危性、身体的害压环险对伤.职位评估职位评估职位评估职位评估23BothwitzConsulting典型的职位评估体系典型的职位评估体系WilliamMercer职位评估职位评估职位评估职位评估1.职位影响贡献水平贡献水平影响范围影响范围组织类型及规模组织类型及规模2.沟通范围范围难度难度3.创新创新的复杂度创新的复杂度性质和程度性质和程度4.知识团队中的角色团队中的角色性质性质知识的广度知识的广度24BothwitzConsulting职位影响职位影响监督管理监督管理工作责任工作责任问题解决难度问题解决难度人际交往人际交往工作环境工作环境(职位所需)知识经验(职位所需)知识经验职位评估系统职位评估系统职位评估职位评估职位评估职位评估25BothwitzConsulting因素一:
知识技能:
衡量职位应具有的知识技能和教育水平因素一:
知识技能:
衡量职位应具有的知识技能和教育水平因素一:
知识技能:
衡量职位应具有的知识技能和教育水平因素一:
知识技能:
衡量职位应具有的知识技能和教育水平高水平要求高水平要求6655443322低水平要求低水平要求11合综合综能力能力要求要求管理管理技能技能要求要求专业专业技能技能要求要求简单简单技能技能要求要求8877665544332211知识知识、经验、经验育水平教育水平教职位评估系统职位评估系统因素介绍因素介绍职位评估职位评估职位评估职位评估26BothwitzConsulting因素二:
职位影响:
衡量职位工作的影响范围和贡献因素二:
职位影响:
衡量职位工作的影响范围和贡献因素二:
职位影响:
衡量职位工作的影响范围和贡献因素二:
职位影响:
衡量职位工作的影响范围和贡献略性战贡献略性战贡献443322助性辅贡献助性辅贡献11影全响影全响局工作局工作影部响影部响工作门工作门影响单影响单一工作一工作很少产很少产生影响生影响77665544332211影影范响围范响围方式贡献方式贡献职位评估系统职位评估系统因素介绍因素介绍职位评估职位评估职位评估职位评估27BothwitzConsulting职位评估中常见问题职位评估中常见问题1.1.使用公司有的位估系,是利用成熟独职评统还使用公司有的位估系,是利用成熟独职评统还的外部系?
统的外部系?
统2.2.估位?
估任工?
评职评职员估位?
估任工?
评职评职员3.3.下位能否价上位?
级职评级职下位能否价上位?
级职评级职4.4.位估的果是否需要整?
职评结调位估的果是否需要整?
职评结调职位评估职位评估职位评估职位评估28BothwitzConsulting职位评估结果职位评估结果管理职系管理职系58769销售职系销售职系23654专业职系专业职系723654职位评估职位评估职位评估职位评估23辅助职系辅助职系129BothwitzConsulting薪酬等级薪酬等级薪酬等级薪酬等级薪酬等级薪酬等级窄带?
宽带?
30BothwitzConsulting宽带薪酬能带来什么?
宽带薪酬能带来什么?
个人更大的发展和激励空间个人更大的发展和激励空间反对“官本位”,鼓励横向发展反对“官本位”,鼓励横向发展薪酬管理更为容易,灵活、适应变化薪酬管理更为容易,灵活、适应变化向部门经理授权:
更多的薪酬决定权向部门经理授权:
更多的薪酬决定权市场驱动市场驱动薪酬等级薪酬等级薪酬等级薪酬等级31BothwitzConsulting窄带,还是宽带?
窄带,还是宽带?
人人位职位职和略组织结构战和略组织结构战扁平结构扁平结构以知基识为础以知基识为础自我管理团队自我管理团队以功能分基为划础以功能分基为划础由上至下由上至下式层级式层级架宽带构架宽带构以生涯段基职业阶为础以生涯段基职业阶为础由企增所定对业值决由企增所定对业值决注重工的生涯员职业注重工的生涯员职业的等(窄)传统级结构带的等(窄)传统级结构带以任和位基务职为础以任和位基务职为础强化知的范和深度识围强化知的范和深度识围强化晋升强化晋升基本的薪酬策略结构基本的薪酬策略结构薪酬等级薪酬等级薪酬等级薪酬等级32BothwitzConsulting职位定级:
确定职位薪酬标准职位定级:
确定职位薪酬标准位定的基本原:
职级则位定的基本原:
职级则1.1.位价原职值则位价原职值则2.2.史原历则史原历则3.3.市原:
市薪酬场则场调查市原:
市薪酬场则场调查职位定级职位定级职位定级职位定级33BothwitzConsulting市场薪酬调查的准备市场薪酬调查的准备1.1.定相力市义关劳动场定相力市义关劳动场分职业类分职业类地域分类地域分类2.2.杆位选择标职杆位选择标职定性稳定性稳代表性代表性职位定级职位定级职位定级职位定级34BothwitzConsulting市场薪酬调查的途径市场薪酬调查的途径1.1.跨咨公司国询跨咨公司国询WilliamMercerWilliamMercerHewwittHewwittHayGroupHayGroupWatsonWytteWatsonWytte2.2.咨机国内询调查构咨机国内询调查构西三角西三角3.3.保障部劳动门保障部劳动门职位定级职位定级职位定级职位定级35BothwitzConsulting市场薪酬调查结果:
示例市场薪酬调查结果:
示例市场数据90%在职者人数50%10%(薪酬范围(人民币(薪酬范围(人民币/年)年)加班工作/轮岗津贴税前薪金总额税前薪金总额提供数据的公司数非固定奖金(上一年度)其他现金补贴生活补贴洗衣补贴服装补贴住房补贴交通补贴膳食补贴福利与津贴福利与津贴固定奖金/双薪基本工资加权平均75%25%职位定级职位定级职位定级职位定级36BothwitzConsulting典型的薪酬曲线典型的薪酬曲线薪酬水平职位等级75%75%50%50%25%25%市场薪酬曲线市场薪酬曲线竞争性薪酬竞争性薪酬落后性薪酬落后性薪酬职位定级职位定级职位定级职位定级37BothwitzConsulting公司薪酬曲线的关键控制因素公司薪酬曲线的关键控制因素1.1.曲幅度线曲幅度线市价格的比与场较市价格的比与场较2.2.薪等:
位按照价行分职值进类薪等:
位按照价行分职值进类分多少等?
分多少等?
相薪等的重幅度?
邻叠相薪等的重幅度?
邻叠薪等中如何确定?
值薪等中如何确定?
值3.3.薪:
级薪:
级同一薪等部分多少内划级别同一薪等部分多少内划级别职位定级职位定级职位定级职位定级38BothwitzConsulting个人定级:
确定员工薪酬标准个人定级:
确定员工薪酬标准薪酬等级区间综合考虑员工的个体差异因素学历、公司服务年限、职称、业绩水平、技术能力、胜任能力个体差异因素的选择需要符合公司的战略和文化需要选择最能够体现员工贡献差异的因素易于操作,方便管理员工A员工B案例-1:
某商业企业服务工程师、15星营业员的薪酬管理案例-2:
某制造企业技术工人薪酬管理个人定级个人定级个人定级个人定级39BothwitzConsulting四、薪酬结构四、薪酬结构股权激励计划股权激励计划StockprogramsStockprogramsStockStock股权股权CompensationCompensation工资工资基本工资基本工资加班工资加班工资年底双薪年底双薪津贴津贴绩效工资绩效工资/奖金奖金BasesalaryBasesalaryO/TpaymentO/Tpayment13thmonthpay13thmonthpayFixedallowanceFixedallowanceIncentiveIncentiveBenefitsBenefits福利福利法定福利法定福利附加福利附加福利带薪假期带薪假期其他个人福利其他个人福利SocialbenefitsSocialbenefitsSupplementarySupplementarybenefitsbenefitsLeavewithpayLeavewithpayPersonalwellbeingPersonalwellbeing40BothwitzConsulting如何确定绩效工资的比例如何确定绩效工资的比例?
1.1.薪酬策略薪酬策略2.2.工公司的信心员对工公司的信心员对3.3.位职位职/工之的差:
员间异工之的差:
员间异一工二工线员线员一工二工线员线员管理干部非管理者管理干部非管理者是否容易量化业绩是否容易量化业绩41BothwitzConsulting可变薪酬体系可变薪酬体系1.1.目分享标计划目分享标计划2.2.利分享润计划利分享润计划3.3.收益分享计划收益分享计划1.1.体薪酬个体薪酬个2.2.薪酬团队薪酬团队42BothwitzConsulting个人绩效工资如何核算?
个人绩效工资如何核算?
1.1.是否与团队是否与团队/部效挂?
门绩钩部效挂?
门绩钩2.2.月度核算?
季度核算?
年度核算月度核算?
季度核算?
年度核算管理层级管理层级位职位职/工工作出是否容易衡量员产工工作出是否容易衡量员产43BothwitzConsulting福利体系构成福利体系构成助性福利辅助性福利辅施性福利设施性福利设企福利业企福利业特殊福利特殊福利工性福利时工性福利时法定福利法定福利通用福利通用福利性福利经济性福利经济按性分质类按性分质类按象分对类按象分对类按容分内类按容分内类44BothwitzConsulting福利系统构成福利系统构成公司财政服务俱乐部会员共同储蓄计划共同投资计划交通补贴旅游通讯补贴附加商业保险附加住房公积金教育费用补贴工作餐补贴优惠购物带薪休假工作用品补贴家庭服务娱乐休闲交通便利特殊福利通用福利自助福利系统自助福利系统45BothwitzConsulting股权激励计划股权激励计划分红股票差价折扣价格购买公司普通股;但规定时间内不能卖出(5-10年)限制性股票年度业绩达成一定期限/价格年度业绩达成获取条件股票差价收益股票差价损失赠予折扣购买分红股价升值收益分红股票差价股价升值收益分红股票差价获利方式将部分薪酬按当日公司股价锁定为股票数量;一定期限后,再以当日股价为基准以现金方式支付。
延期支付现金或等值股票(按期初股价折算)业绩单位公司赠予一定数量虚拟股票虚拟股票期权购买公司普通股股票期权公司赠予一定数量虚拟股票股票增值赠予、折扣购买公司普通股:
业绩股票操作方式激励模式46BothwitzConsulting五、薪酬管理五、薪酬管理1.1.薪酬管理流程设计薪酬管理流程设计2.2.薪酬管理限权设计薪酬管理限权设计3.3.公司薪酬、人薪酬整管理范个调规公司薪酬、人薪酬整管理范个调规案例一:
某IT制造厂商48BothwitzConsulting1.1.以(岗以(岗PositionPosition)定薪定薪:
位付酬为职位付酬为职2.2.以效(绩以效(绩PerformancePerformance)定薪定薪:
效付酬为绩效付酬为绩3.3.以能力(以能力(PersonPerson)定薪定薪:
能力付酬为能力付酬为定薪原则:
以岗定薪为主“33P”P”理论理论49BothwitzConsulting职位工资红包认股权证福利薪酬框架核心是职位工资核心是职位工资基本框架基本框架50BothwitzConsulting如何确定职位工资?
如何确定职位工资?
如何确定职位工资?
职位定级个人定级职位工资职位工资51BothwitzConsulting1.1.位定:
根据位,利用职级职职责位定:
根据位,利用职级职职责CRGCRG估工具评从估工具评从七方面某位的工定(位而非具体个对个职资级针对职七方面某位的工定(位而非具体个对个职资级针对职
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