护理人力资源.pptx

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第一PPT,CONTENTS,人力资源的定义,01,护理人力资源管理,02,护理人力资源解决方案,03,排班方法,04,05,人力资源案例分析,第一部分,人力资源的定义,2018,什么是人力资源？

定义,必要性,六大模块,目标,人力资源配置,定义,定义：

经济学与人本思想指导下，通过招聘，甄选，培训，报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。

人力资源管理的必要性,科学配置护理人力资源可促进护理队伍结构的优化，提高护理人员工作效率，更好地为病人提供优化服务的重要保证。

目标,最大限度的满足组织人力资源的需求；最大限度的开发与管理组织内外的人力资源；维护与基地组织那人力资源。

最优目标：

用最少的人办最大的事；使每个人都能发挥自己的潜力和长处；实现人力资本不断升值。

人力资源管理分为六个模块,人员招聘与培训管理，岗位设计与培训，薪酬管理，绩效管理，劳动关系管理以及人力资源规划。

人力资源配置,人力资源配置是指将合适的人放到合适的岗位。

以确保组织目标的实现和工作任务的完成。

“配置”不同于“编制”。

“编制”只是人数力量。

而“配置”解决的是如何合理利用人，把最适合的人用到最合适的岗位，充分发挥人的主动性和创造性，以提升个人利益达到组织效益的实现。

把人力不仅当作成本，更是一种创造财富的资源，这是是现代社会的经营管理关。

护理人力资源的合理配置和开发利用是促进护理专业可持续发展的重要因素。

第二部分,护理人力资源管理,2018,护理人力资源管理,定义,进行规划培训开发和利用的过程,管理内涵,就业和录用人力配置激励教育培训,调动人的积极性,配置原则,创造并维护一个优化合理的内部环境,公平竞争,存在问题,质量上的不足,人员严重流失,责权一致,用人所长,岗位的层次界定不清楚,绩效考核制度不完善,奖罚激励机制不完全,护理人力资源管理,护理人力资源管理是人力资源的微观管理。

这是卫生服务组织利用护理学和相关学科的知识。

对组织中的护理人员进行规划培训开发和利用的过程。

从而达到实现组织目标提高服务水平的目的,护理人力资源管理内涵,1护理组织对护理人员的有效管理，包括发现并投入力量“开发”和“利用”好护理人力资源。

包括就业和录用人力配置激励教育培训等四方面内容。

2通过一定管理手段。

调动人的积极性。

发挥人的创造力，把人力资源由潜能转化为财富（即无形资产）。

3创造并维护一个优化合理的内部环境，使在这个环境中工作的每名成员均能有效发挥主观能动性，实现团体合作，医院的统一目标。

护理人力资源配置原则,1责权一致原则；2公平竞争原则；3用人所长原则；,护理人力资源配置存在问题：

1保育员多为低学历低职称，工作经验少。

虽然能得到人数上的满足，但质量上的不足，导致实际上不能胜任工作的局面。

严重影响护理质量与安全。

2护理人员严重流失原因：

护理人员待遇低，工作量大，倒夜班，工作中存在一定的风险性以及配置制度的不合理。

是造成护理人员流失的重要原因。

护理队不稳定，工作不到位。

护理员对工作的满意度偏低，缺乏职业价值感与成就感。

护理人力资源配置存在问题：

3护理岗位的层次界定不清楚，任职资格和岗位职责不明确。

没有建立完善的护理层级管理制度。

临床护理工作岗位混乱职责界定不清。

劳动报酬差别小，导致高年资的护理员看不到自身的价值而失望；年轻的护理员也看不到护理与自身的未来，严重影响了护理团队的凝聚力与积极性，也影响了对病人的直接护理质量与服务质量。

4绩效考核制度不完善。

绩效评价是人力资源管理中不可缺少的一个重要环节。

是评价，奖惩职务升降等政策正确实施的基础和依据。

护理人力资源配置存在问题：

5.奖罚激励机制不完全。

由于没有明确的岗位目标及考核标准，难以对护理人员的工作进行量化考评。

机制的不完善是护理员看不到多劳多得，优劳优得，做好与做不好都一样贡献大小都一样,，难以提高护理员的积极性。

第三部分,护理人力资源配置问题的解决方案,2018,护理人力资源配置问题的解决方案,1.转变管理模式,强调以病人为中心，以人为本，合理规划护理人力资源管理机制,2.科学研究确定护理岗位及层级，明确各岗位的任职资格和岗位职责,3.建立规范的培训体系,科室培训形式,4.健全护理薪酬和激励机制，完善各项福利待遇,护理人力资源配置问题的解决方案,5.引入竞争机制，公开招聘护理人才,6.建立护理管理岗位激励机制，实施护士长竞争上岗,护理人力资源配置问题的解决方案,转变管理模式强调以病人为中心，以人为本，合理规划护理人力资源管理机制。

做好护理的定岗定编工作，从年龄结构、职称结构方面优化护理人力资源的配置。

调整不合理配置情况，建立层级管理制度，确定明确的各岗位职责。

由管理型服务逐渐转变为服务型管理，积极创建一个民主环境，为护士提供发展的平台，拓宽互患沟通渠道，实施以人为本的服务。

强调对护士的尊重，尊重其意见，包括尊重其意见、建议、人格特点、自我发展需。

充分发挥护理人才的主观能动性，提高人力资源利用率和工作效率。

护理人力资源配置问题的解决方案,2科学研究确定护理岗位及层级，明确各岗位的任职资格和岗位职责所谓合适有三方面的含义：

第一方面指人才合适。

人才的基本条件如年龄、学历、职称等符合岗位的任职资格，人才的知识结构、能力结构，人格结构、思想素质符合任职需要，能够保证工作任务的完成；第二方面指过程合适。

要建立人才配备的合理模式和工作机制，确保人才的培训、选拔、考评、任用的过程具有公平、公开和竞争性，结果具有激励性，能充分挖掘人的潜力，调动人的积极性；第三方面指岗位合适。

应该根据病人的需求和护理工作需要，设置合适的护理岗位，并明确各岗位的任职资格、岗位职责和任务。

护理人力资源配置问题的解决方案,3建立规范的培训体系根据护理专业的特点和对护士知识、技术和能力的情况，建立并规范护理培训考核体系，建立和完善包括岗前培训、毕业后教育、继续教育在内的终身培训体系。

形成适合护理工作发展需求的人才培养模式。

加强护理技术操作的强化培训，提高护士操作水平，提高工作效率，使护理人力资源配置，不仅在数量上达到要求，而且在质量上也达到要求，才能提高工作质量。

科室培训形式有以下几种。

（1）临床示范

（2）业务讲课。

如：

职业礼仪要求护理安全护理相关的法律（3）临床护理查房（4）自学形式（5）定期组织培训考核,护理人力资源配置问题的解决方案,4健全护理薪酬和激励机制，完善各项福利待遇坚持公平性、竞争性、激励性原则吗，调整薪酬结构，以岗位定薪酬，以工作态度、工作责任能力、绩效考核与薪酬激励挂钩，充分体现多劳多得、按劳取酬的分配原则，打破在编、聘用界限，每年根据工作情况评选优秀护士、先进个人等荣誉给，予精神和物质奖励发，挥聘用护士的主动性和创造性，提高人力资源利用率，避免聘用护士流失。

护理人力资源配置问题的解决方案,5引入竞争机制，公开招聘护理人才；规范制约机制，实施优胜略汰

（1）通过理论及技术考核，选拔优秀的护理人员尤其是有执业证的护理人员到医院工作，通过岗前培训很快能适应工作，可以为医院节省培训成本。

（2）实施每年签订合同至明确双方应承担的责任和义务。

护理人力资源配置问题的解决方案,6建立护理管理岗位激励机制，实施护士长竞争上岗建立护理岗位激励机制，就是要通过合法和公正的途径满足人才正常的职业成就感和追求，是一种最直接和最养有效的激励机制。

对空缺的护士长岗位，采取个人申报科室评议推荐专业及管理知识考试民主测评竞聘答辩陪评委会评议党委常委会审核聘任等程序，公开、公平、公正，择优录取。

第四部分,排班方法,2018,排班的必要性：

护士排班室是护理管理中的一项重要内容，它关系到护理工作能否顺利完成并直接影响护理质量。

科学合理的排班方式能提高护理质量，以求最大限度地利用现有的护理人力资源。

护士长是护理的基层管理者，是护士排班方式的决策者。

首先，注意收集护理人力安排是否适应工作的信息，注意护士的客观反映与要求，包括满足病人的要求和满足护士学习、生活等方面的要求，使排班既满足工作需求，又能满足护士的需求，在确保安全与护理质量的基础上实现人性化护理排班。

国内外护理排班的现状,1国外研究现状国外对护士排班的研究起步较早，研究方向主要集中在护士排班的模式建立和计算方法两个方面。

目前国外发达国家普遍实行以病人为中心的责任制护理，排班方式以三班制或两班制为主，也有部分科室实行自我排班。

自我排班是指病区管理者和护士共同制定工作时间安排表。

这种排班方式兼顾个人及集体双方需求，使护士能最大程度地参与工作时段的安排和保持良好的工作能力，从而提高护士的工作满意度。

减少护士的更换率。

2国内研究现状与欧美国家相比，我国在护士排班方面滴研究相对落后。

目前，国内护士排班，仍然采取以经验和手工为主的低信息化发展阶段，这方面滴研究大致可以分为两大类：

第一类侧重使用定性的方法分析护士排班问题，该类型的研究在我国护士排班问题研究的绝大部分；第二类侧重使用定量的方法解决排班问题。

1）护士排班的定性研究：

临床护理管理者多采用定性方法处理护士排班问题。

二十世纪二十年代护理管理者是根据工业上流水作业的经验设计出护理分工法，临床实行功能制护理，护士排班采用功能制排班方式。

其特点是：

根据工作性质班次分主班、治疗班、护理班、小夜班、大夜班等；从时间安排上看每日摄上午班、下午班、上夜班、下夜班五个时间段。

为非连续性分段排班；护士长负责行政管理，所有班次科室护士轮值。

这种排班方式岗位和职责不分层级，不能充分调动各级护理人员的积极性，高年资护士一般值上午班和下午班，中午班和夜班大部分由低年资护士承担，这就造成了人力浪费，又因中午和夜间人力不足，工作强度大，护理质量难以保证，风险和安全隐患明显。

二十世纪九十年代起我国实行整体护理，在新的整体护理模式下，许多护理管理者根据各护理单元的情况，对原有传统功能制排班方式进行了改革。

改革后的排班方式有弹性排班、固定夜班、全夜班等。

它们由于解决方案问题的方法过于单一，缺乏统筹规划和系统性，因而临床上仍存在高峰时段人力不足，日夜班人力不均衡，交接频繁，护士用加班和拖班弥补人力不足等情况，因而护士的工作压力没有得到缓解。

自2008年5月12日新护士条例颁布实施后，护士的分层次使用、培训越来越受到卫生部门的重视，全国部分大医院陆续施行APN排班制。

（2）护士排班的定量研究：

非护理人员多采用定量的方法进行排班方面滴研究。

这是一种有着不可同可变系数的综合排班模式，不同排班者可以通过适应改变参数使偏离变量最小化和改变优先因子的次序，使综合模型适应环境因素的变化。

但是此模式难以综合考虑护士级别差异和各种劳动法规约束。

沈吟东等在国外研究基础上，利用矩阵向量化变换求解带约束的护理排班问题，但其中的问题模型具有较强的西方国家特点，护士的班次类型和排版约束与国内现存存在较大差异。

针对我国护士排班问题，考虑到劳动法规约束及护士级别差异，沈吟东建立了一个带约束的护士排班模式，并研究出一个护士优化的排班算法，实验验证盖模型与算法是可行且有效的。

护理排班的原则,五大原则,满足需求原则,结构合理原则,效率原则,按职上岗原则,公平原则,护理排班的原则,1满足需求原则护长在排班的过程中应充分考虑临床护理工作实际情况，病人的病情，病人尤其是危重病人的数量，在满足病人安全、确保护理质量与护理服务的前提下，充分考虑护士的需求，在排班模式的选择中尽量选择护士喜欢的能尽可能减轻护士劳动强度的人性化排班模式。

2结构合理原则在排班的过程中应认真考虑各班护士的年资与性格特点等因素，尽量做到新老搭配，性格急与性格慢的搭配，以实现互补，确保病人的安全与护理质量，也要考虑搭班护士之间的相处，尽量让护士拥有愉快、融洽的工作氛围。

3效率原则在排班中应充分考虑怎样较少交班次数，也要考虑每个班次的病房实际工作情况与每个时段的工作量情况，做到弹性排班。

在工作量大的时间段增加护士人数，确保护理工作的质量与安全，尽量让护士在忙闲有序中工作。

另外应设置二线及三线班，以备紧急情况的护理人力，确保病人的抢救质量与护理人力保障。

4公平原则护长应凭着公平、公正的态度进行排班，摒弃个人的私心杂念，公平的评价各班次护士的劳动强度，在确保病人安全的基础上，进行定期的人员与班次轮换。

5按职上岗原则严格按照护士管理办法与相关的规定进行按职上岗，要明确什么样的岗位用什么样资历与能力的护士，达到不同职称护士的夜班数要求，确保护士不因夜班数不够而影响晋级、晋升和评优等。

排班方法,1弹性排班

（1）弹性排班的原则：

分析岗位需求，合理分配护理劳动力，使护士能在在岗时间尽最大可能的满足负荷工作和最大限度满足病人对护理工作的需求，体现了以病人为中心的服务宗旨。

岗位分析是人力资源管理中的一项基础性工作。

通过岗位分析，对科室人员需求做出科学的预测和判断，同时，根据工作内容、岗位条件、人员结构的内外环境的改变，及时调整人员需求。

排班时，根据各级各层次人员所掌握的相关专业知识、临床经验、操作技能、性格等方面进行合理排班、合理搭配，做到优势互补，实现“人”与“事”的最佳搭配，充分发挥每一位员工的潜能，人尽其才，才尽其用，以保证病人的抢救和治疗质量。

（2）弹性排班制主要的形式在护理工作量大的时间段保证足够的人力，如安排早班、夜班、输液班、加强班等，打破固定的八小时排班模式，实行弹性排班。

根据工作及预测情况安排一定数量的机动候班次，每天排两到三个，其中一名机动下午班，一名机动深夜班（深夜零时后，可在值班室休息待命），工作量大时值前夜班，再加一名机动后夜班，以达到双夜班护士保证质量，其余护士机动休息。

机动候班护士必须在规定的范围内活动，必须二十四小时开机，随叫随到，并做到接通知后十分钟内到岗。

周末护长统计各护士的实际工作时间和休息时间。

在产房产妇入分娩室的时间和数量决定助产士的上班时间和人数。

李雪霞等报道了将助产士从一到十编号顺序叫班，为了减轻助产护士二十四小时待班的精神压力，分时段安排弹性上班。

5:

00按1、2、3顺序叫；16:

00按4、5、6顺序叫；19:

00后按7、8、9顺序叫，叫班的失效时间为第二天的7:

00。

分时间段使助产士心中有数，大大减少了待班时间，容易适应弹性上班制。

2人性化排班根据护士需求进行排班。

（2）在排班过程中引入控制概念。

排班控制的目的是收集资料并对资料进行评估，从而为排班确定存在的问题或矛盾，合理安排人力，同时通过动态的局部调整，纠正排班与实际工作的偏差，确保工作质量。

（3）自我排班法由护长确定排班的原则，由护士自行安排排班，最后由护长协调确定，它是由护理人员共同参与的一种排班方法，体现了以人为本的思想，有利于提高工作人员的积极性。

3固定夜班制固定若干护士承包后夜班，一般以三个月为一周期，护士与夜班护士协定协议，在此期间护士不得无故终止值夜班。

对固定夜班护士院方发放给一定的夜班补贴费，并鼓励各科室根据本部门的具体情况，再与额外的补贴。

但要实行这种夜班制的关键是。

：

必须取得医院管理层的支持，给固定夜班护士较高的经济补偿。

只有体现了相应的劳动价值，才能调动护士的积极性，踊跃报名值班。

在生活、学习等方面给予夜班，护士更多的关心。

4配对值班制在排班过程中由一名高年资护士与一名低资历护士配对轮转中夜班。

这种排班制体现了以病人为中心的思想，在中夜班护理力量较薄弱的班次，护师对护士的传帮带，有利于传全面提高护理质量。

5APN排班APN起源并改进于中国香港的“三八”班，它将每天二十四小时分为连续不间断的A、P、N三个班次,结合护士层次管理,高级责任护士、初级责任护士、助理护士按层级实行小组责任制护理。

APN连续排班的优点为提高护理人力资源利用，符合科学病人和病情需求，体现“以人为本”的管理理念；夜班双人，且从过去完全是低年资护士到现在和高年资护士两人一起承担，减少夜间意外和风险的发生，避免了正常班护士多，中班、夜班护士少，护理质量和服务不均衡；交班班次由原来的五次减为三次，交班时间纳入工作时间，拖班现象大幅度减少，减少超时工作，使护士能有更多的支配时间。

临床实践表明：

护士的总体工作满意度提高，压力减轻。

APN连续排班法并不单纯是排班方式的改变，而是护理体制的一种革命，是护理人力资源管理模式的变革，是护士分层级管理的基础。

6.分组弹性式排班分组弹性式排班是一种科学管理制度，是一种观念的更新。

在医院硬件设施不变的情况下，合理利用人力资源，以工作时间和工作量为客观依据分配护士，在提高工作效率的同时提高了护理质量，使病人、医院、护士三方均受益。

分组弹性式排班主要是实施分组组长负责小组的管理，且根据个人能力、表现、人人都有机会竞聘护理组长，能最大程度的调动护理人员的积极性，激发护理人员的工作潜能。

小组组员相对固定，增加了协助精神，提高了团队凝聚力，充分发挥了组长与组员的主观能动性。

高、低年资护士弹性组合排班，减轻了低年资护士对抢救、疑难技术的心理压力，达到了护士业务水平互补互助的作用，体现了分组弹性排班模式的优越性。

另外，护理人员在考虑人员搭配达到最佳护理效果的同时，也要考虑护士个人、家庭、生活学习等方面的要求，实施人性化管理，尽可能满足护士的需求。

8快速护士排班法确定科室每周总工作日每周总工作日=（护士人数-1）5如在岗护士12人，每周总工作时间=（12-1）5=55（天）确定每天班次每天班次=每周总工作日/7=（护士人数-1）5/7确定每天休息人数每天休息人数=（护士人数-1）2/7如在岗护士12人，每天休息人数=（12-1）2/73.1（人）根据具体情况排班：

例如在岗护士12人中夜班采用单班、每天班次7.9班，休息人数3.1人.具体排班如下。

主班、连班1、连班2、责护1、责护2、护/休2，即周一至周五整天护理班，周六周日上午有护理班，下午无。

若遇缺编节日节假日可把护理班减掉，春节假期可再减1个连班。

优点：

此法快速、简单、易行，可根据护理部给定的护士数安排班次。

若护理人员长期缺编，二班次又不能减少，用此方法倒算护理人数，作为增加护理人员的重要依据。

作为弹性排班的基础，若遇临时缺编，而工作又忙时，每周每人可少排0.5-1天休息，人员到位后或工作任务轻时再补休。

以解决分权式排班的不足。

第五部分,人力资源调配案例分析,2018,人力资源调配案例分析,护理管理是医院管理的重要组成部分，而护理人力资源配置管理又是护理管理的重要内容，科学、合理的护理人力资源配置是决定护理质量与安全，病人满意度和护理团队整体形象的关键所在。

如何将先进的管理理念融入到护理管理中，实现护理管理的先进性、科学性与实用性具有重要的意义。

一80/20法则“80/20效率法则”，又称为帕累托法则、帕累托定律、最省力法则或不平衡原则。

早在十九世纪末，帕累托研究英国人的收入分配问题时，发现大部分财富流入小部分人一边。

还发现某一部分人口占总人口的比例与这一部分人所拥有的财富的份额，具有比较确定的不平衡的数量关系。

而且，进一步研究证实，这种不平衡模式会重复出现，可预测性。

经济学家把这一发现称为“帕累托收入分配定律”，认为是“帕累托最引人注目的贡献之一”。

“80/20效率法则”，告诉人们一个道理，即在投入与产出、努力与收获、原因和结果之间，普遍存在着不平衡关系。

少的投入，可以得到多的产出；小的努力，可以获得大的成绩；关键的少数，往往是决定整个组织的效率、产出、盈亏和成败的主要因素。

“80/20效率法则”适用于人力资本管理。

实践表明，一个组织的生产效率和未来发展，往往决定于少数，（比如百分之二十）关键性的人才。

基于此，如何构建“80/20效率法则”的组织人力资本管理制度就十分有意义。

1精挑细选，发现“关键少数”成员所谓发现“关键少数”成员，实际上是要发现“关键的”人力资本。

人力资本无色无味、无形无态、无影无踪，本来就难以发现，更何况是对特定组织具有关键作用的人力资本？

一般而言，所选人员职位越高，所付出成本或所冒风险越大，,2千锤百炼，打造核心成员团队发现“关键少数”成员十分重要，但更重要的是把“关键少数”整合起来，从中选择核心成员，建立决策、管理、创新工作团队。

建立团队，就是要把“每个人的能力、经验、态度和价值交织在一起，创造出一个内容丰富的结构”。

明晰产权边界，建立权力结构平衡的决策团队，实行团队决策，是组织成功的最佳选择,3锻炼培训，提高“关键少数”成员的竞争力核心竞争力是组织在激烈的市场竞争中获胜的必要条件。

组织的竞争力，表面上看，是体现在产品开发、性能改进和生产成本节约等一系列过程中的领先技术与工艺。

但实际上，应该是创造、掌握和（或）运用技术与工艺的人，组织中的“关键少数”成员所具有的人力资本。

4有效激励，强化“关键少数”成员的工作动力激励根源于需求，“关键少数”成员的需要非同一般，按照马斯洛的需要层次理论，应该是达到最高和最次高层次的需要-自我实现需要和尊重需要。

因此，提供满足这两种需要的条件或机会，才能产生有效激励。

这些条件或机会主要包括以下几种

（1）获得荣誉、提升地位、受到尊重。

（2）分享决策权、管理权。

（3）进修、提高业务水平。

（4）确定的、令人满意的个人职业发展计划。

（5）发挥潜能、实现个人价值。

5优胜劣汰，动态管理“关键少数”成员团队以政绩考核为依据，对“关键少数”成员群体和核心成员团体实行末位淘汰制或按比例（比如5%-10%）淘汰制，同时，不断发现、引进优秀成员。

这是维持组织人力资本活力，并进而保持组织核心竞争力的必要条件。

那么如何在护理工作中运用80/20法则呢？

需要对护理队五中关键的少数成员进行角色定位。

首先。

护长是护理队伍里少数的核心力量，是医院基层护理管理的组织者和实施者，被誉为护理队五的领头雁和排头兵，是护理队伍中的人才群体。

护长群体的素质决定着医院护理队伍的水平，护长是护士是模仿的和学习的榜样，永远要走在护士的前头，其担子之重，责任之大，让护长感到少有压力和动力，产生了强烈的责任感和使命感。

所以，护长要加强自我管理，主动“充电”，及时了解护理学科前沿信息，积极开展科研；学习科学的管理知识，不断提高管理效能；能发挥团队精神，激发护士的工作热情，起到良好的表率作用，扮演护理管理者和护理学科带头人的双重角色。

其次，护长可设立科室的护理组长、教学组长、责任组长和护理质控小组长的岗位，并通过个人报名、述职答辩、护士投票及科学决定的原则择优聘任护理骨干担任以上护理管理岗位，充分发挥护理骨干的作用，带领护理组更好地完成临床护理、护理教学与护理科研工作。

谢谢聆听,2018,答辩人：

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