麦肯锡公司咨询流程.ppt
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CM/000819/SH-PR(97GB)2000年12月麦肯锡公司管理咨询的标准流程麦肯锡招商局项目2目录三.参与项目工作的收获与启示一.麦肯锡公司及项目工作小组简况二.项目的主要内容与麦肯锡的建议3战略、组织结构和业绩改善方面的咨询公司在39个国家有75个分公司的全球性公司5000名咨询顾问,代表78个国家、80种语言在18个行业领域和36个职能领域的专业技能为75%的“幸福500强”服务最近出版的福布斯杂志公布本年度“美国非公众企业500强”,麦肯锡以营业额29亿美元、雇员10500人排名第48位精良的培训,使其员工经常成为猎头公司垂注的对象,麦肯锡面临人才流失的危机麦肯锡是一家全球性的咨询公司4麦肯锡已在大中华地区广泛开展业务北京分公司1995年成立上海分公司1993年成立台北分公司1991年成立香港分公司1985年成立过去3年中完成了180多个项目在大中华地区有150多个咨询顾问,其中75人出生于中国大陆麦肯锡目前在中国大肆招揽优秀人才,范围集中在复旦、交大、清华、北大,涉及专业主要有外语、计算机和管理5麦肯锡称,如何与招商局一起工作麦肯锡认为,它的责任是麦肯锡认为,它的责任是与招商局一起找出答案经常向招商局领导汇报项目进展,以获取及时指导和支持帮助招商局建立起解决问题的流程,并保证严格的标准对项目小组进行培训、转移技能,并提供一切必需的分析支持提供外部观点和普遍适用的经验,使之与招商局的需要相适应保证以事实为基础,以成果为驱动力的工作方法麦肯锡认为,它的责任并不是麦肯锡认为,它的责任并不是将答案告诉招商局到项目结束前才向招商局领导递交报告替代招商局经理们来操作业务流程要求招商局的经理们创造奇迹无视招商局的专业知识和经验采用理论性的,以研究为驱动力的工作方法6专业人员支持专业人员支持调查和信息专业人员商业沟通专业人员全球专家顾问团全球专家顾问团麦肯锡行业专家麦肯锡职能专家参加关键的会议支持项目小组的工作并协助公司内的信息收集负责实施设计项目方法保证分析工作及建议的质量提供专家支持指导委员会指导委员会由集团部分领导组成由集团部分领导组成项目领导小组项目领导小组由麦肯锡领导和由麦肯锡领导和集团高级经理组成集团高级经理组成参加关键的会议设定方向批准建议收集数据进行分析准备沟通材料计划实施我们在项目小组里做些什么?
麦肯锡项目小组麦肯锡项目小组(招商局项目小组招商局项目小组)技能传授培训技能传授培训战略规则人员经营业绩管理人员7目录三.参与项目工作的收获与启示二.项目的主要内容与麦肯锡的建议一.麦肯锡公司及项目工作小组简况8麦肯锡项目分三步进行,历时3月有余时间时间主要活动主要活动最终成果最终成果4-5周访谈招商局高层管理人员选择主要客户进行访谈收集更新过的内部数据与麦肯锡的全球专家就多元化集团企业管理进行讨论1-2个专题讨论会对招商局的业务组合进行深入的诊断业绩差距和改进方向重要的增长机遇对优先业务的主要趋势和竞争状态的明晰表达对招商局的优势和弱项的评估业务重组的战略选择总体战略方向明确定义集团总部的角色和集团管控模式制订初步的集团业务群结构制定产业政策方向并规划战略业制定产业政策方向并规划战略业务群务群设计具体的业务组合战略和关设计具体的业务组合战略和关键规划键规划/管理流程管理流程5-6周进一步分析业务组合在招商局与主要业务部门领导访谈/讨论举行专题讨论会评估和修改优化业务组合的战略选择对核心行业的联盟和购并伙伴作初步调查关键管理流程的设计制定业务组合调整规划如有必要,访问潜在的合伙人/购并目标对招商局管理层进行全面培训今后5年中的集团总体战略所需的技能组合以及如何用购并、联盟来填补技能差距业务组合调整规划潜在购并和联盟规划,及可能的价值定位董事会/主要委员会设计具体的战略业务群结构公司和主要业务战略规划流程运营评审流程以关键业绩指标为核心的业绩考核流程和激励体系制订具体实施方案和具体的实制订具体实施方案和具体的实施计划施计划2-3周初步财务模型制订实施计划与主要相关利益群体就战略方向达成一致财务模型为股市分析员提供的初步宣传/模拟说明书最高管理层日历具体的实施计划时间期限职责划分阶段性成果具体资源第一阶段第二阶段第三阶段业务组合业务组合业务群规划业务群规划/流程流程直接项目范围9麦肯锡项目涉及四大块项目工作1.产业政策/业务组合战略3.战略规划与流程具体内容1.1估、各评筛选类业务1.2重点分析核心业务1.3明确今后5年政策和合产业业务组3.1略流程设计战规划3.2核流程设计经营业绩审3.3董事策流程设计会决4.详细的实施方案4.1定施表和重要里程碑设实时间4.2明确施工作分实职责划4.3所需源计划资2.战略业务群规划2.1根据新的合确定略群业务组战业务2.2界定集部各略群的管控模式团总对战业务2.3初步制合渡方案形成可能的订业务组过并想购并设10麦肯锡对招商局业务状况诊断的关键论点麦肯锡论点之一麦肯锡论点之一麦肯锡论点之二麦肯锡论点之二麦肯锡论点之三麦肯锡论点之三招商局涉足的业务领域有16个之多,但很少有业务真正实现高于资本成本的价值回报,近年来不良的财务业绩,使公司陷入了财务困境,其上市公司招商国际的股价也远远落后于其它类似的企业。
对各个业务的细化分析表明,其各种业务可以按财务业绩归结为好中差三大类,且招商局的参与程度不同,其业务的业绩有明显差别(其中招商局集团自有业务的业绩与投资类业务相比更差)。
招商局必须对其业务组合进行分析重组,确定其新的核心业务并制定出相应的产业政策。
其他类似大型公司的成功典型已经证明这样的重组和公司业绩的大幅度改善是完全可能的。
11要提高财务业绩,获取业务快速增长,招商局必须做到调整业务组合,明调整业务组合,明确核心业务,确定确核心业务,确定行业政策行业政策确定战略业务单元确定战略业务单元和公司管控模型和公司管控模型实施有效的战略计实施有效的战略计划和管理流程划和管理流程对招商局目前参与行业的潜力进行评估选择有潜力的行业,把它作为潜在的核心业务评估招商局在每一种有潜力的行业的竞争地位根据上述分析,确定招商局的未来核心业务确定招商局核心业务和非核心业务的行业政策根据新的业务组合,确定战略业务单元确定公司管控模型设计初步的过渡实施方案设计战略计划流程设计业绩管理流程和激励体系实施新的流程和系统12使用麦肯锡的方法,筛选与评估业务组合16个行业第一步行是否有吸引业力?
市有著潜场显力市模场规增潜力长取回的能获报力高较行业结构入壁进垒盈利能力是9个行业第二步招商局是否能成为业内先的公司?
领有形量良资产质优市场份额收入/利增润长金流现投本回资资报可以相容易地对较得控股和管理获权目前持有相的当股或管理权权取控制力获经营的可能性/成本外部件的影条响无形价高资产值较人素员质有技能专品牌形象系建立关招商局无法控制的不良资产招商局无法控制的优良资产招商局能够控制的优良资产第二类业务第二类业务这类业务应找化成寻转第一类业务的契机,否于投则属资,着类业务重于取获现金回报第一类业务第一类业务招商局的核心,业务应加大投,资展积极发并逐步取得管理权否第三类业务第三类业务13麦肯锡进行行业划分及其吸引力分析的基本原则原则原则通过行业分析,应确定重点业务加以开发针对整个行业的分析判断,而不是单个的企业行业分析针对未来3-5年的周期仅依据行业整体业绩表现,而并非仅依据招商局现有的业绩工业区不做为专门的行业加以分析理由理由上成功的多元企大多都重点国际业经营3-4核心,而不是追求更多的多元项业务化结构目前的表明,招商局由于在去多地追求大而全的形式致其无经营业绩现证过过导法合的效实现业务组优势应重点展有利于依靠有的人、金、等源,一步提高和展技发现员资经验资进发竞争能招商局在同一行中往往有多家、投企,一企的分析无法行业经营资业对单业对业做出整体判断根据或管理重,招商局逐步不同的整合成相元资产组应将关联资产关业务单一般的周期经济为3-5年根据据的可取性和准确性,未数获来3-5年的分析相可靠对招商局在展的目下,首先未长远发标应对来3-5年做出明确规划无法通招商局判整体行效益,因有人的因素、部合不仅仅过现状断业为内业务组合理的因素等尽招商局能通提高管理水平提高力和过竞争业绩范看,很少有工一行定从国际畴来业区这业义工因史原因形成,但一些政府的特殊政策正逐步消失国内业区历目前新型工多,二十年前蛇口工作第一家的已逐步消失国内业区众业区为优势目前的某些可能要走出才能有效展园区内业务园区发,而作工核心的房地为业区已作一的行加以分析了产业务经为个专门业14根据上述评估分析,麦肯锡建议将招商局目前业务划分为三大类行行业业吸吸引引力力第一类业务第一类业务行吸引力很大,业而且招商局有相拥和技能等当资产竞争优势石化贸易*蛇口房地产*招商局集团在行业内的竞争能力招商局集团在行业内的竞争能力高高中中低低低低中中高高物流港口行银*券证*保险*公路集装箱制造修船地房内地产*散货船运海事易贸油漆旅游油航轮运*蛇口房地产作为招商地产的核心可逐步由深圳向外发展,内地房地产业绩不佳,应与蛇口地产整合以改善业绩*石化贸易可与物流业务结合起来*银行、证券和保险可以在低资本投入模式下形成个人金融服务的核心业务*交通基建经整合获取管理权可以与港口合成基础行业*国家能源船队的形成将使这一业务的重要性明显提高,但有一定的未来不确定性第二类业务第二类业务市具有一定吸场引力,招商具有近期盈利能力,但面一步展挑临进发战第三类业务第三类业务剩下的吸引力不大的各类业务15物流核心业务必须集中于有优势的细分市场如何竞争如何竞争集中于提供物及非物投的物流服实实资产资务信息物流提供商建立盟或合采用子商模式与联资电务作最少物性投实资产资(除略性或外战资产码头),但通盟或其方式过联它他共同客提供一服与们为户条龙务集中于几行,建立技能和,提供最秀服个业竞争优势优务招商目前的物发挥实资产(如、等码头运输)作用,建立先行竞争优势港口通分析性地投于入壁高,短期利潜力大的港口过选择资将来进垒获保留MTL,大力整合深西部港口,漳州或似有潜力的港口作期性圳对类仅权投资全面提高港口的同效,同通市和子物流等其方式提高协应时过场营销电它获利能力房地产近期立足于蛇口和深地,通品牌和域性的确保利能力圳区过区竞争优势获性地保留或展展潜力高的城市中的地,如:
上海、北京选择谨慎发经济发产等理其展前景差城市中的地处它发产银行法分行中零售和公设开银对业务通置加强零售作的控股和管控过资产换对运在低本需求的情下,一步展零售行的资况进发银业务通金融超市服的模式客提供全方位的服,不一定有其金融服过务为户务拥它的体务实如无法得零售管控,考最佳机套获对业务应虑选择时现16根据重新组合后各业务的不同定位,麦肯锡提出相应的产业政策建议业务定位产业政策第一类业务港口、物流、房地产整合有,加大、加快招商的投现业务资产并对该业务资,保通控股或最大股的控制等手段得管理证过东优势获权聘用行的一流管理人才,加强招商的管理控制业对业务能力定明确略展和回目,建立期价造设战发财务报标长值创第二类业务低资本投入金融服务、公路、石化贸易、油轮航运、集装箱制造、油漆招商采取机投的略,限制,在对该类业务应会资战风险可能的情下有加以整合,第一况对现业务资产并与类业相合,可能的化成核心务结转为业务使用能有的作不完善的管理人才,最将现业务经营运断大可能地集造出金流为团创净现在适机,考以最的价格套在一段无法当时虑优现时间内化成核心的转业务业务第三类业务修船、旅游、散货航运、海事贸易等限制招商的一步投,有加以整对该业务进资并对现资产顿快改善作,提高尽经营运财务业绩找合适的套机积极寻现会17明确购并方案与对象以重组各战略业务群麦肯锡没有提出具体的建议,有待推广阶段进行购并方式目的具体工作内部购并整子公司在新的略调战群体系中的业务归属化、整各略优调战业务群合和量资产组质列出各子公司通过购并所要取的无形获资产初步确定可能象购并对的合效益预计购并综外部购并通外部公司取过购并获无形资产退出某些低潜力行业18麦肯锡认为,通过业务重新组合以及产业政策和业绩指标的实施,招商局集团将成为具有世界一流竞争能力的多元业务公司示意招商局集团招商交通基建(深西圳部港口、漳州港口及可能的中北国方港口、公路梁等桥)招商物流(新科安、天白达安、招达商物运输流等以信息基为础的物物实流业务)招商房地产(蛇口地、深区圳地以及区可能的全拓展国)招商金融(以低资本投入为特征的个人金融服务)ROICWACC造价创值招商投资(家能国源船、队集装箱制造、油漆以及可能的新的机投等会资远景目标远景目标理想下的上市公司状态单独专业19*企追求的强弱程度和特殊业业绩习惯麦肯锡结合国内国际大量成功企业的经验总结出“业绩理念*”为各领先企业成功的基础五个基本要素可供的控制选择协调与激“杠杆”励“业绩理念”的体现+人力资源计划/流程财物管控与计划/流程营运管控与计划/流程控制协调杠杆奖励机会价值观与信念激勵槓桿使命/抱负目标组织结构反业绩馈业绩奖惩管理5基本要素个对领先企缺一不可业控制和激杠杆的各协调励方面均需在普通水平以上2杠杆中需至少各有一方面到卓越的水准达20麦肯锡的调查显示,招商局在5个基本要素和2个管理杠杆上与卓越水准相比都有很大差距明确的使命和抱负明确而雄心勃勃的目业绩标扁平的组织结构透明的回和业绩馈通系沟统明确的管业绩奖惩理方法可供选择的控制协调/激励杠杆与世界级公司的差距理念业绩(指标)卓越良好普通人员考核/培养财务控制/计划营运控制/计划薪酬奖励机会价值观/信念控制与协调激励差距大中小五项基本要素0.51.11.00.30.30.5缺乏明确的使命/抱和透明的负业反系致目不明,绩馈统导标业绩奖不力惩2管理杠杆各方面都低于普通水平个,尤其缺乏人的考核对员/培、养薪酬和机奖励会21招商局在5个基本要素上的差距主要表现在招商现状举证缺乏晰的抱、和使命描述清负规划史的因素造成繁多而各自,历业务为营缺乏重点“招商局需要用一句括出其主是什话概说业。
”么某高层领导使命/抱負目制主要依据去,强自下标订过业绩调而上的制,而缺少自上而下的指订导略目制战规划与经营标订脱钩只有体目而缺乏根据价而制定总标值树的化方向细“每年的目主要靠下上,所以目多标级报标半偏于保守”“算目只停留在目定,而预标对财务标设没有的”对业务详细计划某能部职领导目標部能重,不总职叠职责清了初步的,但有一步实现业务归并还进整合潜力,以管控产权结构复杂难組織結構缺乏落到人的可以量化的指实关键业绩标反依于手下工业绩馈过份赖员/干部反映“去的估过业绩评100%靠下反映,在好级现一点了,下反映只占级50%的比重”某能部职领导业绩反饋差不大,工浮比例低于奖惩别资动国际水平有晰的展道没清职业发轨“金最多三月的工,最少也有一奖为个资个多月,好坏差不明”别显“干活靠悟”觉某高层领导业绩獎懲管理“招商局控股公司多,有的公司上环节业务面要三控股才到集部。
”经过级达团总某能部职领导料源:
资来招商局访谈22招商局在控制协调和激励两方面的问题具体表现在控制协调杠杆激励杠杆人力源资计划/流程控制财务与计划/流程作控制运与计划/流程激机制励机会价和值观信念卓越*良优*普通*“5年一使干轮换部只做短期打算,集因此也缺乏团稳定的干部”储备“集的人力源团资配置不能略与战发展相配合,因在为整体上有充规划没分考人事”虑规划“力量薄弱财务,只停留在会计、出的水平,纳而不是略战规划和集管控的有团力工具”“部制定了总许多流程,看上去都不,但行错实下去就了”变样“干活靠悟觉。
常是任经务重了,任大责了,但却少钱了”“下的人下该不去,上的该人上不”来“招商局干部的使集轮换团很形成公司难的理念和价值”招商局在控制和激方面均有突出的杠杆协调励两没23麦肯锡认为,组织架构、业绩考核/激励和管理流程是企业管理三个互动而紧密挂钩的关键环节1.组织架构组织架构1.1建立明确而相互配职责合的部架总组织构1.2明确定部新架义总组织中位的能构关键岗职1.3通董事作加强过会运对下子公司的略管控属战2.业绩考核业绩考核/激励激励2.1立位的设关键岗关键业指,以此考核管绩标并理层业绩2.2根据行有效的薪业绩实酬和机激会励3.管理流程管理流程3.1行范的略工进规战规划作3.2以指依据关键业绩标为行格的考进严经营业绩核3.3建立以人考核个业绩为基的人力源管理础资改革改革24麦肯锡对招商局的组织架构提出如下建议建立业绩考核部,强化业绩管理的推行和实施明确并充实目前的研究部和企业规划部在职能上分工下属公司管控总部部门职能副总裁设置职能副总裁设置应专门化,以分担集团总部管理工作充分运用董事会来加强对下属上市控股公司和联营公司的管控,而对非上市控股公司则应通过关键管理流程进行管控25麦肯锡对招商局业绩考核/激励的建议不同的指和重要有类别业务关键业绩标权所不同。
第一着重考核其增和类业务长/或盈利目。
同控、跟踪一些重要的标时监信息指。
第二要强其盈利指标类业务调标。
而第三更重其指。
类业务则侧经营标大幅提高薪酬激中的浮薪酬部分。
管理的励动层收入由固定工、金和股票期三部分应资业绩奖权成。
考到目前集和大部分未上市,组虑团业务尚短期可以超金取代股票期,但金不额奖暂时权奖封,以使特者的体薪酬到香港市应顶别优异总达同水平,但低劣者的收入低于目前场类业绩会远水平。
的薪酬制度可正起到激先的这样既真励进作用,也考到了招商局的情。
虑现实况在业绩考核/激励方面,麦肯锡建议招商局对关键部门和岗位根据其工作重点制订关键业绩指标,作为衡量并奖惩业绩好坏的根本依据。
26麦肯锡对招商局管理流程的建议略是企管理程序中的接和起始点。
战规划业关键连招商局不同面的略重点各有不同。
集层战规划团体略主要包括展目和源要求,而总战规划发标资一公司和作公司的略注重具体的级运战规划则竞手段。
略的制定是一跨部、跨能争战规划项门职的工作,略企部配合裁在其中起战与业规划应总到主作用。
导管理流程分四步。
第一步是根据价经营业绩值树和各的重点分解和明确各位、各面业务经营岗层的指。
第二步是制定具体指高低关键业绩标标并合同。
第三步是根据果行签订业绩经营结进经营核。
最后是及找出明确下一业绩审时经营问题并步行。
每季度的核由裁主动计划经营业绩审应总,考核部具体。
导业绩负责人力源考核要全面考核人各方面技能,裁资员总和其他高都充分介入。
考核充分重层领导应还应工展机,根据考核果格行。
视员发会并结严执奖惩建立的考核流程,招商局各面都为严谨业绩层应建立“指”考核机制,裁自担任集导员总应亲团前30-40位的指。
考核部具体个关键岗导员业绩考核工作和材料的负责汇总。
战略规划流程业绩考核流程人力资源考核流程27目录一.麦肯锡公司及项目工作小组简况二.项目的主要内容与麦肯锡的建议三.参与项目工作的收获与启示28我们向麦肯锡学到了什么?
向麦肯锡学到的是向麦肯锡学到的是还没有学到的是还没有学到的是价值理念和以价值为基础的管理如何融入企业文化系统的方法与分析工具的综合运用如何接受技能转移大量的信息占有和充分的数据基础如何获取内外信息现有业务的分析与判断如何寻求创新业务严谨的流程与严格的标准如何进入操作层次29企业的价值就是其为股东所创造的财富国家国家组织机构组织机构私人私人企业企业$30企业价值的创造来源于生产和资本经营*ROIC为投资资本回报率生产制造生产制造市场营销市场营销销售销售开发开发/研究研究生产经营生产经营资本经营资本经营投资者债务人:
贷款债券股权人:
优先股普通股公司经营能力,技术、管理水平企业的经营利润投资资本=ROIC*加权平均的资本成本(WACC)经济利润经济利润=投资资本投资资本*(ROIC-WACC(ROIC-WACC)经济利润是企业在一年中创造价值的度量,其于净利润的区别在于考虑了股东权益的机会成本31现金流量是衡量企业价值的标准未含利息收支的前利税经营润(EBIT)(益表损)-其税赋(益表损)-延款化顺税变(资产负债表)=扣除整后的利调税净经营润(NOPLAT)+折旧=毛金流量现(GrossCashflow)+本支净资开(流本、固定本动资资)(资表产负债)=自由金流量现(FreeCashflow)*详细定义参见价值评估一书现金流量定义*32然而,传统的企业业绩衡量方法并不完善不能提供方面的信息财务业绩可能生;在亏的情下增加量和市会产误导损况产反而破坏价场份额会值利净润售回率销报(ROS)每股收益量产市场份额可能生,只注重利会产误导润忽略了本需求和本成本资资衡量标准衡量标准缺陷缺陷产值售收入销收入增长忽略了生成本,售用及其管理用产销费它费33中国企业的一些特点在持续发展的经济/行业中有高增长的目标有限的管理资源和技能专注于销售收入,市场地位及利润需大量筹集资金以供增长需求市场开放后,面临来自跨国公司和国内其他企业的日益激烈的竞争34股东价值优先被认为是美国企业与欧洲、日本企业相区别的一个主要特征公司价值在背景下,美理所然地成股价先的主要地。
这种国当为东值优论产持有股票或共同基金的美家庭已的国达总数60%,通老金接持有股过养间票的不其。
美的老基金、共同基金目前持有美最大的计数国养国1000家公司股的份总数57%,持有美股市市的国总值47%。
德公司展了分由国发别所有者-股和雇等东员成的重董事的是组双会、治理架平衡方构来双的利益。
日本展了身雇制、发终佣由上下游公司成的企组系列制以及行等业银关企相互持股的体制。
联业日企更强相利益欧业调关者,包括雇、供商、员应主要客等群体的价。
户值35管理股东价值企业经营的目的归根结底是股东价值的最大化股心以下大容东关两内持而强的略展续劲战发良的优业绩代化的公司必集中于造现须创价值以的角度推各净现值来动项重大投资以利或投本回经济润资资报率作部管理的指手段为内标要点企如何向投者示其强业应资显的略展情?
劲战发况企每一主要的利业项业务经济(或投本回率)是多润资资报少?
什是快速改善投本回么资资报率最有效的手段?
企业的回应36麦肯锡的价值理念资本市场要求公司转变对价值创造的传统观念念从只关注:
到关注更多指标,包括:
产量市场占有率销售收入净利润每股收益投资资本回报差幅经济利润折现现金流量价值股票市值(适用于上市公司)价值是最佳标准股东增加各利益方要求的价值(股东要求完整的信息)趋向利润的资本流动373,3451,6451,6421,43683571652742223922121616771829,01421711-14-45-115140-142721168811244-3110N/A港口招商局业务招商局业务因此,麦肯锡认为招商局的大多数业务不能实现高于资本成本的价值回报,因而都不创造价值投资资本回报率投资资本回报率(ROIC)*百分比,1999行业对比行业对比百分比,1999N/A物流蛇口地产集装箱制造收费公路石化贸易银行证券保险油轮散货运输内地房产旅行社修船海事贸易油漆集团平均集团平均资本成本集团平均资本成本(WACC)=11%N/AN/AN/AN/A招商局现有的大多数业务都不创造价值净资产总额净资产总额单位:
百万港币*银行、证券为ROA38麦肯锡倡导以价值为基础的管理(VBM)一个公司的价值源于它产生现金流量和基于现金流量的投资回报的能力将管理者的决策重点放在价值的趋动因素上适用于大型战略及日常经营决策将总体远景目标、分析技巧及管理程序协调起来价值管理的方法价值管理的方法由其未来现金流量的折现值决定当回报大于资本成本时即创造了价值一个公司的价值一个公司的价值股东价值最大化管理者的目标管理者的目标39价值管理的内容股东价值最大化制定战略确定指标工作计划/预算绩效测定/奖惩重视价值创造的企业文化重视价值创造的企业文化40价值管理的关键驱动因素驱动因素帐面价值+市场增值年经济利润年经济利润(EP)(EP)分解落实分解落实折现现金折现现金流量值流量值用于衡量各业务的短期总体效益战略的评估和比较:
用于衡量、权衡长期性项目股东价值股东价值=生产周期时间生产周期时间销售回报销售回报单位成本单位成本废
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