每日一课----中层管理者的角色定位.ppt
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每日一课----中层管理者的角色定位.ppt
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目录页中管理者的定位层管理者中管理者的定位层据1998年美国管理者杂志社公布的一项调查数据表明,超过40%的企业总裁认为自己组织中最能干最有贡献的就是中层管理者。
因为中层是部门的高层管理层与基层员工之间的纽带、日常工作的管理者和生产活动的组织者。
中层管理者是企业的中坚和脊梁,其重要性不容质疑。
企业的发展壮大,需要管理干部的快速成长;如果您要造就一个强大的公司,那么,请您先学会打造强大的中层!
管理者不同次管理者的工作重点层类别基层中层高层例行工作70%20%10%遵守规定对例行工作的验收检查终端的符合性问题工作20%60%20%发现,并报告分析、查找根源,提出解决方案及需要的资源批准方案,提供资源创新工作10%20%70%在新的例行工作中创新方法不走样的复制创新工作,并转化为可操作的程序新的思路、方向、路线,否定自己过去,并试验管理者中管理者的角色知层认规划者明确知晓公司整体战略;牢记部门年度工作目标(来自战略目标分解及部门职责方面的目标);根据目标制定具体的执行计划和实施战术,将总目标分解到每一个人。
执行者把企业决策层的管理理念、战略规划,把一些具体的方案和方法真实、准确地传递给基层的每一个员工;明确团队及各岗员工的职责,严格执行工作标准,认真履行岗位职责。
危机/问题解决者公司请你来,不是要我告诉你该怎么办,而是要你告诉我该怎么办。
模范者要做好自我管理,使得个人成长的速度跟上企业进步的速度;通过良好的自我管理为下属树立榜样。
绩效伙伴绩效共同体。
你的绩效依赖于他们,他们的绩效依赖于你;双方平等,既然是伙伴,就是一种平等的、协商的关系,而不是一种居高临下的发号施令的关系;从下属的角度考虑问题,及时帮助下属制定绩效改进计划,提升能力。
监督/控制者监督和检查不是信任不信任的问题,而是游戏规则;员工不会做你希望他做的,只会做你检查的;你强调什么就会去检查什么,你不检查就等于不重视。
领导者领导者决定了团队的一切!
领导者的风格决定团队的风格;领导者的思维决定团队的思维!
教练员部下素质低不是你的责任,不能提高他的素质则是你的责任。
内部客户你做得好不好,行不行,不是由你自己说了算,而是由你的内部客户说了算管理者中管理者工作层现状依靠个人努力完成任务,喜欢抓具体业务;事无巨细,不善于授权;虽有目标,但缺乏目标控制;不善于不习惯做计划;救火现象普遍;未接受系统的管理技能培训;认为对人的管理是人事部门的事,不善于招聘、选拔、培训、激励下属;不善于建立有效的工作团队和工作网络;管理者中管理者的三大层内伤心态浮躁,借口太多中层管理者受到上司责难时,即使有一千个伤心的理由,也应该在上司面前把悲伤留给自己。
聪明领导者的两个指导思想就是:
1.我自己没干好就等于下属没干好;2.下属没干好就等于我没干好。
危机感淡薄,学习力不够中层管理者学习力不高一方面是由于公司高层没有做好引导工作,没有创造一个良好的学习氛围(学习型团队);另一方面则是由于中层管理者自身动力不足。
这种状况会导致中层管理者与总经理学识差距拉大,难以沟通。
你可以拒绝学习,但你的竞争对手不会!
缺乏总经理/老板心态老板心态就是对企业设施、工作程序(质量、效率)以及费用花销充分负责,具有主人的责任感。
老板心态,就是当家者的心态!
管理者中管理者五大空的工作层时时空类别工作事项对应角色第一空时每天做的应4件大事掌握今天的工作成果确明天的工作容。
并认内者规划自己和部下都要成在定完成工作任的。
养规时间内务习惯行者执/者领导在全天的工作中得注意的事情以及生的,都要对值发问题做好。
记录督控制者监/教练员公司或本部直接有的情要做好。
对门关报记录听者监第二空时每周做的应5件大事掌握本周的工作成果确下周的工作容。
并认内督控制者监/模范者管理的自我行分和反省。
对业务检查进评督控制者监/模范者于引人注目的部下的行出价。
对为写评记录效伴绩伙/教练员整理本周生的提出解的措施。
发问题并决问题危机/解者问题决确直接上下周的工作安排,然后本部下周认级领导对对门的工作行富有性的重新价或作出必要的整。
计划进弹评调者规划管理者中管理者五大空的工作层时时空类别工作事项对应角色第三空时每月做的应6件大事掌握本月的工作果,确下月的工作。
结认计划者规划做好部下一月的价,根据需要部下商。
对个评记录并与谈效伴绩伙/教练员要上行通交流信息。
与级进沟并行者执/模范者上和管理上的自我表行月度价。
对业务检查进评控制者/模范者和方的化以及完成的行究和确对经营计划针变计划状况进研认者创业/控制者其他部的管理者保持系。
与门联部客内户第四空时半年做的应4件大事确部半年的完成情、存在的及解策。
认门业务计划况问题决对者规划/解者问题决部下行例行的人事考核、指及指示。
对进导个别效伴绩伙/教练员根据公司年度方和本部半年的,修本部下经营针门实际业绩订门半年的和整每部下的工作及其目。
业务计划调个业务标者规划反省自己。
模范者管理者中管理者五大空的工作层时时空类别工作事项对应角色第五空时一年做的应6件大事一年的完成情行,探行中的对业务计划况进检查并讨执问题和改善策。
对者规划/解问题决者制定下一年度本部的和制定公司的中期门负责业务计划参与。
计划者规划部下行例行的人事考核、指及指示。
对进导个别效伴绩伙/教导员重新价和修正提高自己管理能力的期目,下一年评长标设计度的能力。
开发计划者领导/模范者价本公司在地或全及市中的地位,分析评区经济国国际场与同行的及管理方面的存在差距。
业业务者创业做好年的部建(、部、企文化等)来门设组织结构门职责业目、成本算以及源分配。
标预资者领导/源分配资者管理者中管理者的建给层议问题表现建议新经理并发症急于表现:
由于惯性作用,仍然将自己定位于骨干员工,为了把工作完成好,埋头忙于各项事务,却忘记了管理的职责是计划、安排、督导;在管理工作中虽然敢于管理,但过于急躁,方法简单粗暴,有时还会将自己的意愿强加于人,导致人际关系处理不当。
正确面对挫折和痛苦;敢于管理、严格管理;善于管理、掌握技巧。
过于缓和:
不习惯培训和授权员工,害怕得罪人,如同“好好先生”,不敢管理,认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做,结果使团队疏于管理,缺乏凝聚力。
老经理综合症经验主义:
思想保守,因循守旧,满足于已有的知识、技能以及工作经验,不愿意接受新鲜事物或汲取新思维,新方法,新视觉。
工作按常规惯性来推进,目标不明确,计划不周详,执行不到位,行为过程控制不利,事后检讨不予改进。
不断警示自己,不能安于现状,要适当地给自己、下属以压力,努力创新,否则只会让部门乃至企业走向衰败。
“好好先生”:
怕得罪人,不敢管理,无功无过,得过且过;对下属的指导、纠正和严格要求不够,过于泛人情化。
两难现象管理者的两难现象:
对待员工到底应该严格管理,还是温情管理?
管理过于严格,员工有可能产生抵触心理,并出现消极怠工的现象,人际关系也会随之紧张。
但一味地温情管理,员工又可能对经理不够尊重,布置工作任务时可能还会出现讨价还价的现象。
-有情的领导;-无情的管理;-绝情的制度。
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