班组长素质提升培训.pptx
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班组长素质提升培训.pptx
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北京知为先项目管理咨询有限公司提供班组长的职业素养和胜任能力北京知为先项目管理咨询有限公司提供第一部分班组长的职业素养第一部分班组长的职业素养第一讲班组长的角色定位第二讲班组长的职业素养班组长的职业素养和胜任能力讲座内容第二部分班组长的胜任能力第二部分班组长的胜任能力第一讲沟通协调能力第二讲完美执行能力第三讲班组建设能力第四讲创新改善能力第五讲领导激励能力第六讲一线教练能力第七讲持续学习能力北京知为先项目管理咨询有限公司提供班组长的职业素养和胜任能力讲座内容建议你以老师的角度来听这一堂课。
在听课的过程中,应有心理准备在12小时内向别人讲解本课程中的内容。
听完这门课,你必须成为培训师,否则,你将会不自觉地、主动争取你今天的同学领导你。
谁也无法说服他人改变。
我们每个人都守着一扇只能从内开启的改变之门,不论动之以情或晓之以理,我们都不能替别人开门。
美国著名作家佛格森不同的心态,听课的成效截然不同北京知为先项目管理咨询有限公司提供第一讲班组长的角色定位第一讲班组长的角色定位第一部分班组长的职业素养一、班组的四个特点一、班组的四个特点人员少:
班组少则几人、十几人,多则几十人人员少:
班组少则几人、十几人,多则几十人设备少:
少则几台或一条流水线设备少:
少则几台或一条流水线生产方式单一:
多为同一工序或几工序简单组合生产方式单一:
多为同一工序或几工序简单组合面向员工个人:
生产任务落实到人、管理到人面向员工个人:
生产任务落实到人、管理到人、指导到人、分配到人、考核到人。
、指导到人、分配到人、考核到人。
所有工作都要落实:
生产任务、质量指标所有工作都要落实:
生产任务、质量指标设备保养、安全文明设备保养、安全文明小细全实接触的是员工中千变万化的思想接触的是员工中千变万化的思想解决的是形形色色的具体实际问题解决的是形形色色的具体实际问题北京知为先项目管理咨询有限公司提供第一讲班组长的角色定位第一讲班组长的角色定位第一部分班组长的职业素养刻苦学习的紧迫精神刻苦学习的紧迫精神探索创造的超前精神探索创造的超前精神追根问底的钻研精神追根问底的钻研精神合作共事的团队精神合作共事的团队精神胸怀宽广的大度精神胸怀宽广的大度精神雷厉风行的战斗精神雷厉风行的战斗精神二、班组长必备的六大精神二、班组长必备的六大精神北京知为先项目管理咨询有限公司提供第一讲班组长的角色定位第一讲班组长的角色定位第一部分班组长的职业素养11、惟命是从型惟命是从型22、埋头苦干型埋头苦干型33、事必躬亲型事必躬亲型44、袖手旁观型、袖手旁观型55、应急救火型、应急救火型66、哥们义气型、哥们义气型77、外科医生型三、班组长的七种类型三、班组长的七种类型北京知为先项目管理咨询有限公司提供第一讲班组长的角色定位第一讲班组长的角色定位11、班组长的角色认知和角色定位、班组长的角色认知和角色定位上司对班组长的期望上司对班组长的期望下属对班组长的期望下属对班组长的期望22、班组长的权利和地位、班组长的权利和地位33、班组长的职责和使命、班组长的职责和使命44、优秀班组长的工作模式、优秀班组长的工作模式55、班组长如何当好直接领导的助手、班组长如何当好直接领导的助手66、班组长在员工面前的角色把握、班组长在员工面前的角色把握案例:
问题班组长与优秀班组长的区别案例:
问题班组长与优秀班组长的区别第一部分班组长的职业素养四、班组长的角色定位四、班组长的角色定位北京知为先项目管理咨询有限公司提供第一讲班组长第一讲班组长的角色定位的角色定位第一部分班组长的职业素养我是?
谁督导者?
高压、贯彻命令、监督督导者?
高压、贯彻命令、监督指导者?
教导、实施方法、工作计划、打成一片指导者?
教导、实施方法、工作计划、打成一片领导者?
团队的核心、前进的方向、带领引导领导者?
团队的核心、前进的方向、带领引导班的三角色组长种马马快速行动快速行动日行千里日行千里勤勤恳恳勤勤恳恳任劳任怨任劳任怨牛牛鹰鹰迅迅速速敏敏捷捷锐锐利利的的眼眼光光北京知为先项目管理咨询有限公司提供第一部分班组长的职业素养班组管理的困难来自哪里?
也许会认为也许会认为:
1、任务重;、任务重;2、职工不听话,看重的是钱、福利待遇:
、职工不听话,看重的是钱、福利待遇:
3、自己手中没什么权力;、自己手中没什么权力;4、不会坚持,抓一下好一下;、不会坚持,抓一下好一下;5、团队意识、配合意识不足、责任心差。
、团队意识、配合意识不足、责任心差。
.北京知为先项目管理咨询有限公司提供第一部分班组长的职业素养小马在金工车间做了小马在金工车间做了5年调模工,在本组里是技术最好的,原来的王组年调模工,在本组里是技术最好的,原来的王组长调升到新厂,小马就被提拔为组长。
小马要负责管理长调升到新厂,小马就被提拔为组长。
小马要负责管理20台机器和管理台机器和管理28人的工作。
人的工作。
每天小马都第一个到现场,最后一个离开。
小马最骄傲的是每次调模每天小马都第一个到现场,最后一个离开。
小马最骄傲的是每次调模工调不好的机台,他亲自去调很快就好,这时班组人员都对他很佩服。
工调不好的机台,他亲自去调很快就好,这时班组人员都对他很佩服。
但他觉得管理工作比之前当调模工时辛苦多了,而且班组的任务老完但他觉得管理工作比之前当调模工时辛苦多了,而且班组的任务老完成不好,员工每月的工资也不如以前;员工开始有人抱怨马组长安排任务不公成不好,员工每月的工资也不如以前;员工开始有人抱怨马组长安排任务不公平;抱怨为什么总是将难做,难赚钱的分派给他做。
小马觉得自己没有不公平平;抱怨为什么总是将难做,难赚钱的分派给他做。
小马觉得自己没有不公平,他觉得谁适合做就安排给谁,以前王组长也是这样安排的。
为什么大家以前,他觉得谁适合做就安排给谁,以前王组长也是这样安排的。
为什么大家以前就不会抱怨呢?
在品质判定方面也老和员工起摩擦。
就不会抱怨呢?
在品质判定方面也老和员工起摩擦。
小马开始有点动摇,想申请回去做调模工,工作又上手又省心,事情小马开始有点动摇,想申请回去做调模工,工作又上手又省心,事情靠自己就能做好。
但小马还是很珍惜当组长这个机会,想当又不知怎样当好是靠自己就能做好。
但小马还是很珍惜当组长这个机会,想当又不知怎样当好是小马最烦恼的事。
小马最烦恼的事。
案例:
马组长的烦恼北京知为先项目管理咨询有限公司提供第一部分班组长的职业素养1、埋头工作、忙于琐事,自己乃定位于骨干员工:
、埋头工作、忙于琐事,自己乃定位于骨干员工:
2、事前计划不周详,事中管理执行不到位,事后检讨、事前计划不周详,事中管理执行不到位,事后检讨不改进,没制定工作目标;不改进,没制定工作目标;3、不习惯培训和授权员工,与其花时间教员工或教不、不习惯培训和授权员工,与其花时间教员工或教不会,还不如自己做;会,还不如自己做;4、好好先生、怕得罪人,对下属严格要求不够,不敢、好好先生、怕得罪人,对下属严格要求不够,不敢管理;管理;5、敢于管理、强加于人,简单粗暴。
、敢于管理、强加于人,简单粗暴。
班组管理者容易犯的错误:
班组管理者容易犯的错误:
北京知为先项目管理咨询有限公司提供第一部分班组长的职业素养案例严格管理的张军激烈的角逐,于如愿以,成包装班经过层层张军终偿为班。
长人的班管理的是制度管理。
为严谨张军认为组关键应该只要健全各班管理制度,格考核,公平公正,人项组严们自然心服口服,班管理也井井有。
会组会条上任伊始,他就化了班各管理定,考核细组项规并将结果月金挂,一旦象,他就板起,与当奖钩发现违纪现脸来加斥。
果,在一星期之,班里严训结个内16名工被职张军斥了训10位,并对3位施了。
实经济处罚一,大家的意很大,有人到他就鼓这样来对张军见见气鼓的。
班里以前和系不的哥也他“敬而之”张军关错们儿对远了,成了孤家寡人。
张军张军想不明白,我到底哪儿错了?
管理难吗?
管理难吗?
北京知为先项目管理咨询有限公司提供第二讲班组长的职业素养第二讲班组长的职业素养11、服从:
服从上司,维护上司的权威、服从:
服从上司,维护上司的权威自动报告工作进度-让上司知道让上司知道对上司的询问有问必答-让上司放心让上司放心充实自己,努力学习,了解上司的言语-让上司轻松让上司轻松接受批评,不犯三次错误-让上司省事让上司省事不忙的时侯,主动帮助同事-让上司有效让上司有效毫无怨言地接受任务-让上司圆满让上司圆满对自己的业务,主动提出改善计划-让上司进步让上司进步。
北京知为先项目管理咨询有限公司提供第二讲班组长的职业素养第二讲班组长的职业素养22、忠诚:
对公司及上司绝对忠诚、忠诚:
对公司及上司绝对忠诚33、自律、自律44、团结、团结55、务实、务实66、情商与逆境商、情商与逆境商77、目标、效率、效益、目标、效率、效益北京知为先项目管理咨询有限公司提供第二讲班组长的职业素养第二讲班组长的职业素养8、公正与原则性公私分明不讲哥们义气,但求工作原则公正9、学习与反思终身学习反思、感悟与升华10、追求卓越(打破现状,持续改善)能完成100%,绝不只完成99%积极心态,锐意进取案例:
部下认同的班组长体现在哪些方面案例:
部下认同的班组长体现在哪些方面北京知为先项目管理咨询有限公司提供第二讲班组长的职业素养第二讲班组长的职业素养责任胜于能力,责任造就魅力。
有魅力才有吸引力,有吸引力才能有成就!
北京知为先项目管理咨询有限公司提供第二讲班组长的职业素养第二讲班组长的职业素养学会感恩是担当责任的基础;成功不是一种机会,而是一种选择!
学会感恩,选择责任!
北京知为先项目管理咨询有限公司提供第二讲班组长的职业素养第二讲班组长的职业素养成功的方法大家都知道,但只有成功者去做了!
北京知为先项目管理咨询有限公司提供第二讲班组长的职业素养第二讲班组长的职业素养责任胜于能力,责任越大,责任胜于能力,责任越大,提升能力的空间才能越大。
责提升能力的空间才能越大。
责任是能力中的核心能力!
任是能力中的核心能力!
北京知为先项目管理咨询有限公司提供第一讲沟通协调能力第一讲沟通协调能力1、有效沟通的要领沟通的三个基本第二部分班组长的胜任能力沟通的基本问题是心态沟通的基本原理是关心沟通的基本要求是主动北京知为先项目管理咨询有限公司提供第一讲沟通协调能力第一讲沟通协调能力1、有效沟通的要领沟通的目的第二部分班组长的胜任能力控制员工的行为(遵守公司政策)激励员工改善绩效(参与管理时代)表达情感(分享挫折与满足)流通信息(做到信息共享)北京知为先项目管理咨询有限公司提供第一讲沟通协调能力第一讲沟通协调能力1、有效沟通的要领提升沟通技巧的十大建议第二部分班组长的胜任能力学习沟通技巧,将使您在工作、生活中游刃有余:
(1)尊重别人的一切。
(2)了解双方是沟通的共同目的。
(3)仔细聆听对方讲话的内容和意思。
(4)要问好的问题。
(5)大量增加自己的知识量和信息量。
(6)要寻找别人的兴趣。
(7)不要直接指责别人的错误。
(8)不要与人争辩,要多角度看事情。
(9)多赞美与支持别人。
(10)适当表达自己的建议与想法。
好言一句三春暖,恶语半句六月寒。
北京知为先项目管理咨询有限公司提供第一讲沟通协调能力第一讲沟通协调能力1、有效沟通的要领沟通的方法第二部分班组长的胜任能力正式书面(项目章程或管理计划)非正式书面(管理笔记、备忘录)正式口头(讲演、介绍)非正式口头(谈话)语言之外的沟通(信号灯、肢体语言)北京知为先项目管理咨询有限公司提供第一讲沟通协调能力第一讲沟通协调能力2、怎样与上、下、平级进行沟通第二部分班组长的胜任能力班长与上级、同级、下级沟通的基本原则对于班长来说,在工作中的大多数时间,都要与上级、同级、下级交往,从而感到最难的是:
一是处理人际关系;二是感到事情太多忙不过来。
特别是在处理好与上级、同级和下级的人际关系时,确实感到头痛。
因此在工作中要保持:
1)作为下级与上级沟通时,不要以谈论“上层秘闻”来炫耀自己有多么了解上级;2)作为同级,当他人在工作中遇到麻烦时,要伸出援助之手,热情地给予帮助。
3)作为上级,在处理与下级的关系时,要诚信守诺。
北京知为先项目管理咨询有限公司提供第一讲沟通协调能力第一讲沟通协调能力2、怎样与上、下、平级进行沟通第二部分班组长的胜任能力1)鼓动上级,打动上级的心*保持六分美四分直言的平衡系赞关*需要直言或提意的,必住“站在上司的立上”见话务记场*要“如、勤快”汇报实*“大局着眼、小局着手”从*事前要作好充分准,考提出什备虑会么问题*要先好客据和料预备观数资*不向上司明容,要明最后的效果如何仅说内还说*要十二分地听上司的话*不要上司作是否相立的的让与对尴尬选择*自己的度和言行始要“站在上司一,支持上司”态终边北京知为先项目管理咨询有限公司提供第一讲沟通协调能力第一讲沟通协调能力2、怎样与上、下、平级进行沟通第二部分班组长的胜任能力1)鼓动上级,打动上级的心)鼓动上级,打动上级的心提意见时的4项注意*提意见要“为了公司、为了工作”,同时要“为了上司”*提意见最多重复二次*要提“建设性意见”,光提意见没有代替方案,只能称为“诽谤”*一旦上司决定下来,一定要全力配合北京知为先项目管理咨询有限公司提供第一讲沟通协调能力第一讲沟通协调能力2、怎样与上、下、平级进行沟通第二部分班组长的胜任能力例如,在大庭广众之下接受上级交代的任务时,下级要认真、恭敬;对上级的要求要表明态度;对上级讲的重要内容要做记录;尽可能地少提问,不要给人以嗦啰的感觉。
又如,随上级外出参观、学习时,要认真听取介绍、讲解,做笔记,不要过多地发表意见,尤其不能发表不同的观点意见。
表扬性的意见也不要太多、太过,不要给人以吹捧的感觉。
北京知为先项目管理咨询有限公司提供第一讲沟通协调能力第一讲沟通协调能力2、怎样与上、下、平级进行沟通第二部分班组长的胜任能力你是某作业区一位班长。
有一天,本作业区另一个班组的员工找到你,向你诉说他们班组的种种问题。
他说,他多次向他们班长提出建议,但他们班长不接受,而他又接触不到更高一层的领导。
他希望你帮帮他。
这时,你会怎么做?
A、为了作业区的整体利益,向作业长反映这个班组的问题;B、私底下找到那位班长,把那位员工的建议告诉他;C、向那位员工委婉地表示,这不是你的权责范围;2)与同级沟通有三计:
)与同级沟通有三计:
计一协助和谐计一协助和谐1.团结协作团结协作2.积极配合积极配合3.不要插手不要插手4.避免拆台避免拆台5.帮助他人帮助他人6.甘当配角甘当配角7.让出机遇让出机遇北京知为先项目管理咨询有限公司提供第一讲沟通协调能力第一讲沟通协调能力2、怎样与上、下、平级进行沟通第二部分班组长的胜任能力2)与同级沟通有三计:
)与同级沟通有三计:
计二尊重为上计二尊重为上1.尊重为先尊重为先2.不扬家丑不扬家丑3.维护面子维护面子4.隐藏优越感隐藏优越感5.遇事打招呼遇事打招呼6.换位思考换位思考北京知为先项目管理咨询有限公司提供第一讲沟通协调能力第一讲沟通协调能力2、怎样与上、下、平级进行沟通第二部分班组长的胜任能力2)与同级沟通有三计:
)与同级沟通有三计:
计三诚恳待人1.真实自然2.切勿张扬3.言而有信4.巧送人情5.改正错误6.化解矛盾北京知为先项目管理咨询有限公司提供第一讲沟通协调能力第一讲沟通协调能力2、怎样与上、下、平级进行沟通第二部分班组长的胜任能力3)与下级沟通有五计:
计一洞察自我1.认识下级2.不被蒙蔽3.不被欺骗4.关注小事5.以身作则6.承担责任北京知为先项目管理咨询有限公司提供第一讲沟通协调能力第一讲沟通协调能力2、怎样与上、下、平级进行沟通第二部分班组长的胜任能力3)与下级沟通有五计:
计二激励引导1.体恤下级2.摸清需求3.相信下级4.有效引导5.精神奖励6.学会欣赏7.不吝赞美8.雪中送炭9.给予机会小张在一家钢铁公司已经工作5年了,5年来,工作一直都是勤勤恳恳,业务也很出色,作业长考虑培养他。
眼下,正好有一个机会,需要一个班长(假设小张在你们班),作业长就找到小张,告知此项决定。
没料想小张一口回绝,不愿出任作业长为其安排的职位,作业长非常纳闷。
讨论:
小张为何拒绝作业长的提拔?
如果作业长委托你谈,你将如何用沟通的方法激励他?
北京知为先项目管理咨询有限公司提供第一讲沟通协调能力第一讲沟通协调能力2、怎样与上、下、平级进行沟通第二部分班组长的胜任能力3)与下级沟通有五计:
计三尊重信任计三尊重信任1.尊重长者尊重长者2.听取牢骚听取牢骚3.了解真相了解真相4.用人不疑用人不疑5.请教下级请教下级6.一视同仁一视同仁北京知为先项目管理咨询有限公司提供第一讲沟通协调能力第一讲沟通协调能力2、怎样与上、下、平级进行沟通第二部分班组长的胜任能力3)与下级沟通有五计:
计四领导驾驭计四领导驾驭1.保持距离保持距离2.兑现许诺兑现许诺3.注意身份注意身份4.谨慎致歉谨慎致歉5.心胸宽广心胸宽广6.控制情绪控制情绪7.深藏不露深藏不露8.驾驭下级驾驭下级北京知为先项目管理咨询有限公司提供第一讲沟通协调能力第一讲沟通协调能力2、怎样与上、下、平级进行沟通第二部分班组长的胜任能力3)与下级沟通有五计:
避免冲动:
1、要赏罚分明,不要感情用事;2、要学会用探讨的方式工作,不要用命令的口气工作,这样会让下级感到不快。
3、当下级间发生矛盾时,要充分听取双方的意见。
计五和睦相处计五和睦相处1.避免冲动避免冲动2.不抱偏见不抱偏见3.表达不满表达不满4.谨慎说不谨慎说不5.适当授权适当授权6.适度指导适度指导7.化解冲突化解冲突8.绵里藏针绵里藏针北京知为先项目管理咨询有限公司提供第一讲沟通协调能力第一讲沟通协调能力3、如何提高沟通的技能与技巧,有效说服别人的艺术第二部分班组长的胜任能力要了解人的性格与类型倾听技术:
理解地倾听,建立良好的关系;共情技术:
积极关注,体验员工内心世界;询问技术:
运用开放式和封闭式提问;观察技术:
非语言信息。
缓解技术:
当双方达不成共识时。
北京知为先项目管理咨询有限公司提供第一讲沟通协调能力第一讲沟通协调能力3、如何提高沟通的技能与技巧,有效说服别人的方法第二部分班组长的胜任能力4、班组长开会的技巧与布置工作任务的艺术案例:
现场沟通实务技能维护自尊,提升自信维护自尊,提升自信表达认同感与同理心表达认同感与同理心提出问题提出问题概括总结概括总结确认理解确认理解处理疑问与异议处理疑问与异议提出进程建议提出进程建议北京知为先项目管理咨询有限公司提供第一讲沟通协调能力第一讲沟通协调能力第二部分班组长的胜任能力4、班组长开会的技巧与布置工作任务的艺术开好班前会的技巧:
1)做好班前会的准备工作2)布置工作时应分工明确3)明确当班任务的完成程度4)强调重点的工作环节,如安全5)明确考核内容和指标6)语言要严谨、严肃,有责任感。
7)班组长要保持良好的精神面貌。
案例:
现场沟通实务技能北京知为先项目管理咨询有限公司提供第二讲完美执行能力第二讲完美执行能力11、认识执行、认识执行:
让我们先看这样一个故事北一家大型有企因不善致东国业为经营导破,后被日本一家收。
产来财团购里的人都在首盼望日本人能什厂翘带来么先的管理方法。
进出乎意料的是,日本只派了几人,除个来了、管理、技等要害部的高管理人财务术门级员成了日本人外,其他的根本。
换没动制度,人,机器。
日方没变没变设备没变就一要求:
把先前制定的制度定不移地行个坚执下去!
北京知为先项目管理咨询有限公司提供第二讲完美执行能力第二讲完美执行能力果?
不到一年,企就结怎么样业扭亏盈了。
日本人的招是什?
为绝么行力,无件的行力!
执条执我再看一象:
让们个现为什么当万科集团董事长王石去攀登珠峰的几个月时间里,万科集团的业绩仍然增长了40%呢?
为什么许多企业家、管理者经常慨叹:
“做企业简直能累死人”,而微软、沃尔玛、GE、思科、可口可乐、摩托罗拉这些国际大企业的总裁却能在全世界旅行,而企业依然高速前进呢?
为什么有的企业家付出比计划多10倍的精力,可往往只得到计划中10%的结果呢?
(一个公司老总的反思)(一个公司老总的反思)原因何在,引人深思。
请大家思考并写在纸上:
北京知为先项目管理咨询有限公司提供缺乏正确缺乏正确有效做事有效做事方法方法盲做盲做绩效绩效不好不好不想做不想做负效劳动负效劳动无事生非无事生非缺乏执行流程、制缺乏执行流程、制度、方法度、方法执行策略执行策略不明确不明确执行能力执行能力不够不够责任心不责任心不够够信息沟通信息沟通不畅不畅末位淘汰末位淘汰对象对象中国企业执行力低下原因分析13240%40%20%20%15%15%10%10%10%10%5%5%0%5%10%15%20%25%30%35%40%北京知为先项目管理咨询有限公司提供外部出了问题,从内部找起;外部出了问题,从内部找起;员工出了问题,从领导找起;员工出了问题,从领导找起;工作出了问题,从自身找起;工作出了问题,从自身找起;业绩出了问题,从管理找起;业绩出了问题,从管理找起;今天出了问题,从昨天找起。
今天出了问题,从昨天找起。
执行的思维原则:
北京知为先项目管理咨询有限公司提供第二讲完美执行能力第二讲完美执行能力22、执行力与执行力组织、执行力与执行力组织执行力是说了就做,是贯彻到底,是执行到位执行力的标准:
按质、按量、按时地完成自己的工作。
执行力=贯彻力度执行是从企业最高领导到基层员工,每一个人都要坚持的事情。
(手指实验、人行道、无准备发言十分钟)北京知为先项目管理咨询有限公司提供第二讲完美执行能力第二讲完美执行能力33、执行者的角色、执行者的角色1)拿不准的事,问好再做;心中有疑惑、不能确定)拿不准的事,问好再做;心中有疑惑、不能确定的时候,千万不要自作主张,闷头就做。
其实在工作的时候,千万不要自作主张,闷头就做。
其实在工作中这种情况是有的,有时自以为是的就开始执行,这中这种情况是有的,有时自以为是的就开始执行,这成了盲目执行,会适得其反。
遇到这些,不妨先问一成了盲目执行,会适得其反。
遇到这些,不妨先问一下,问明白了再做。
下,问明白了再做。
2)第一次的事,想好再做很多时候,大家对于第)第一次的事,想好再做很多时候,大家对于第一次的事,不管做的好不好都不会觉得愧疚,总是有一次的事,不管做的好不好都不会觉得愧疚,总是有很多的借口;实际上,这是在为自己的不负责任找借很多的借口;实际上,这是在为自己的不负责任找借口。
口。
北京知为先项目管理咨询有限公司提供第二讲完美执行能力第二讲完美执行能力33、执行者的角色、执行者的角色3)再次做的事,固化优化再做同样的事情,一再犯)再次做的事,固化优化再做同样的事情,一再犯错。
这次做不好的下次还是做不好,上一次不到位的错。
这次做不好的下次还是做不好,上一次不到位的下一次还是不到位。
就算是给他提醒再多次,也没有下一次还是不到位。
就算是给他提醒再多次,也没有用。
用。
4)多方面要求的事,沟通协调后再做一定要及时)多方面要求的事,沟通协调后再做一定要及时协调和沟通,不要闷头就做,否则就会造成的误解这协调和沟通,不要闷头就做,否则就会造成的误解这时候,我们完全可以跟领导直接沟通,相信及时的与时候,我们完全可以跟领导直接沟通,相信及时的与相关人员部门沟通能更好的解决问题。
又能得到他们相关人员部门沟通能更好的解决问题。
又能得到他们的理解和支持。
的理解和支持。
北京知为先项目管理咨询有限公司提供第二讲完美执行能力第二讲完美执行能力44、执行力三大基石、执行力三大基石一是管理者的七大重要行为一是管理者的七大重要行为:
了解你的企业与员工了解你的企业与员工坚持以事实为基础坚持以事实为基础树立明确的目标和实现目标的先后顺序树立明确的目标和实现目标的先后顺序跟进跟进对执行者进行奖励对执行者进行奖励提高员工的能力和素质提高员工的能力和素质了解你自己了解你自己二是改变文化二是
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