某集团薪酬体系设计方案.pps
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某集团薪酬体系设计方案.pps
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某集团薪酬体系设计方案某集团薪酬体系设计方案2目录目录壹原则贰薪酬结构叁薪酬确定基础肆员工薪点数确定伍工资总额陆月工资柒工资调整捌年终奖玖福利拾对某集团提出的几个问题的解释拾壹职能工资制优点3原则薪酬确定薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担;主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力。
努力在统一的架构下,依靠科学的价值评价,对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价,给贡献者以回报。
薪酬调整将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合,依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。
薪酬结构通过建立在任职资格基础上的薪酬结构,增加薪酬调整的科学性和灵活性,强化薪酬的激励机制。
薪酬差距薪酬的水平要充分拉开差距,要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。
薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。
4目录目录薪酬结构图薪酬决定要素薪酬总额构成壹原则贰薪酬结构叁薪酬确定基础肆员工薪点数确定伍工资总额陆月工资柒工资调整捌年终奖玖福利拾对某集团提出的几个问题的解释拾壹职能工资制优点5薪酬体系薪酬体系薪酬结构图工资工资固定工资固定工资浮动工资浮动工资奖金奖金年终奖年终奖特别奖励特别奖励福利福利住房公积金住房公积金股票期权全员持股,向核心人才倾斜,具体方案见股票期权方案。
股票期权全员持股,向核心人才倾斜,具体方案见股票期权方案。
社会保险社会保险补充保险补充保险福利福利工资工资奖金奖金股票期权股票期权自助福利自助福利6薪酬决定要素知识技能能力职责企业短期绩效个人短期绩效知识技能能力职责企业短期绩效个人短期绩效年龄工龄对企业价值(薪点)年龄工龄对企业价值(薪点)员工对企业的价值企业中期绩效对企业的特殊贡献(例如:
出色完成项目、被评为标兵等等)员工对企业的价值企业中期绩效对企业的特殊贡献(例如:
出色完成项目、被评为标兵等等)核心人才战略性能力个人长期绩效企业长期绩效核心人才战略性能力个人长期绩效企业长期绩效工资工资奖金奖金福利福利股票期权股票期权7薪酬总额构成工资总额工资总额股票期权总额股票期权总额奖金总额奖金总额福利总额福利总额与企业经营状况挂钩(比如销售收入、销量、产量等)与企业经营状况挂钩(比如销售收入、销量、产量等)工资总额工资总额与企业整体经营状况挂钩与企业整体经营状况挂钩股票期权总额、股票期权总额、特殊奖励额度由企业根据情况确定特殊奖励额度由企业根据情况确定特殊奖励总额特殊奖励总额由员工的工龄、年龄和薪点数决定由员工的工龄、年龄和薪点数决定企业补充保险总额企业补充保险总额年终奖额度与企业利润挂钩年终奖额度与企业利润挂钩年终奖总额年终奖总额由员工薪点数和固定薪点值决定。
由员工薪点数和固定薪点值决定。
国家规定福利总额国家规定福利总额由员工的薪点数和绩效决定由员工的薪点数和绩效决定自助福利总额自助福利总额薪酬总额薪酬总额8目录目录任职资格等级制度职类职种划分职层划分定义职种薪等区间(示例)职种薪等区间确定方法壹原则贰薪酬结构叁薪酬确定基础肆员工薪点数确定伍工资总额陆月工资柒工资调整捌年终奖玖福利拾对某集团提出的几个问题的解释拾壹职能工资制优点9职类职种划分管理类管理类11企管理系的高效行和各对业经营与统运项经营管理决策的正确性承担直接任。
责企管理系的高效行和各对业经营与统运项经营管理决策的正确性承担直接任。
责职类划分要素技术类技术类22作业类作业类33市场类市场类44对企业产品的品牌及市场占有率承担直接任。
责对企业产品的品牌及市场占有率承担直接任。
责管理服务类管理服务类55行政管理系提供的管理及管理服对为统专业资讯与参谋务的量承担直接任。
质责行政管理系提供的管理及管理服对为统专业资讯与参谋务的量承担直接任。
质责核心业务核心业务支持业务支持业务品量、量和生成本承担直接任。
对产产质产责品量、量和生成本承担直接任。
对产产质产责企对业产品和技术在行业中的先进性承担直接任。
责企对业产品和技术在行业中的先进性承担直接任。
责10职类职种划分某集团职种划分依据:
每一职种均承担某一职类中的某一业务(功能)系统的运营责任.管理类管理类11职类职种划分要素(责任点)管理服务类管理服务类55职种经营经营管理监督管理监督执行执行计划统计计划统计财经财经人力资源开发人力资源开发人文管理人文管理风险防范风险防范专项研究专项研究专项管理专项管理事务事务企利和可持展承担直接任对业经营润续发责企利和可持展承担直接任对业经营润续发责对管理标准、计划与组织实施承担直接任责对管理标准、计划与组织实施承担直接任责行准的有效性承担直接任对执标与计划责行准的有效性承担直接任对执标与计划责集对团计划的合理性与数据及时、准确完整承担直接任责集对团计划的合理性与数据及时、准确完整承担直接任责对资金运营的安全与效益承担直接任责对资金运营的安全与效益承担直接任责对人力资源结构优化、能力提升承担直接任责对人力资源结构优化、能力提升承担直接任责企对业文化建设与传播承担直接任责企对业文化建设与传播承担直接任责筑对构风险防范体系及预警系的有效行承担直接任统运责筑对构风险防范体系及预警系的有效行承担直接任统运责企等对业专项研究的专业性与准确性承担直接任责企等对业专项研究的专业性与准确性承担直接任责新及待育的对设发宏观管理的专业性承担直接任责新及待育的对设发宏观管理的专业性承担直接任责日常对事务处理的及时性与准确性承担直接任责日常对事务处理的及时性与准确性承担直接任责11职类职种划分技术类技术类22市场类市场类44职类职种划分要素(责任点)职种研发研发质检质保质检质保工艺技术工艺技术工程技术工程技术IT技术IT技术维修技工维修技工操作技工操作技工辅助工辅助工营销营销营销支持营销支持采购采购作业类作业类33对产品与技术在行业的领先性承担直接任责对产品与技术在行业的领先性承担直接任责对质量检验方法的改进与质量管理系统的运行承担直接任责对质量检验方法的改进与质量管理系统的运行承担直接任责生对产工艺的改进与实施承担直接任责生对产工艺的改进与实施承担直接任责保对证生产设备的先进性、安全性及正常运转承担直接任责保对证生产设备的先进性、安全性及正常运转承担直接任责对信息系统的优化与生产设备的正常运转承担直接任责对信息系统的优化与生产设备的正常运转承担直接任责对保证生产设备的高效运转承担直接任责对保证生产设备的高效运转承担直接任责对产量、质量、生产成本及完成任务的及时性承担直接任责对产量、质量、生产成本及完成任务的及时性承担直接任责对生产各环节的服务质量与及时性承担直接任责对生产各环节的服务质量与及时性承担直接任责对产品的销售额和市场占有率承担直接任责对产品的销售额和市场占有率承担直接任责对产品的销售额和市场占有率承担直接任责对产品的销售额和市场占有率承担直接任责对原辅料的质量、成本与供应及时性承担直接任责对原辅料的质量、成本与供应及时性承担直接任责12职层划分定义1-在各自的位上格行准,熟掌握技和方法,依据准岗严执业务标练业务术标独立完成工作任;能工作方法行技革新。
务够对进术54321骨干层1-参与企或某一域的,依据企略要求,站在略和业专业领规划设计业战规划战系的高度和角度建立所在系的准及作范,督、判业务统业务统业务标业规监断和指下或下的工作,落企和部目,不究和技导属级业务实业门标断研开发业务方法;展工作方法新和技新,不提高所在部及系的术与开创术创断门业务统运行效率。
2-指下或下的生涯,培导属级职业设计养下属或下级的核心技能。
专长与9876中坚层1-依据境化,把握企方向,主持定企略目或某一展环变业经营设业战标业务发目,主持和改系,施域的新(如事域标设计规划进业务统组织实业务领创业领新、品新、市新等)。
创产创场创2-培养后备继任者以及中坚人才。
121110核心层任职资格职层薪等划分标准13职种薪等区间(示例)确定每一职种所跨职层和薪等区间,为每一职种确定跑道。
辅助工市场类技术类12345基层6789中层101112高层操作技工维修技工IT技术工程技术工艺技术质检质保研发采购营销支持营销事务专项管理专项研究风险防范人文管理人力资源财经计划统计执行管理监督经营作业类管理服务类管理类职层薪等职种职类14职种薪等区间确定方法通各任格最高和最低等准的价估,确定各的薪等过对职种职资级标值评职种区间。
xxx职种任格职资等准级标各职种详细的任职资格等级标准基于小组的评估知识广度121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212知识深度价值评估指引表价值评估指引表123基础层45骨干层6789中坚层101112核心层操作工技工IT技术工程技术工艺技术质量管理设计研发销售营销支持营销物资采购专项管理专项研究安全防范人力资源财经计划统计执行管理监督经营作业类技术类市场类专业类管理类职种薪等区间15在作、技以及或科技域方面所需的知。
实际业专门术专业领识在作、技以及或科技域方面所需的知。
实际业专门术专业领识在制定政策方和管理情中,需要用以衡量、针实际况协调融各不同性、目的事所需的知能。
汇种质标项在制定政策方和管理情中,需要用以衡量、针实际况协调融各不同性、目的事所需的知能。
汇种质标项在直接服激人方面所需知能。
说励别在直接服激人方面所需知能。
说励别需要他人、流程或者以往行支援或者指的程度。
经验进导需要他人、流程或者以往行支援或者指的程度。
经验进导思考所要求的新性和程度。
对颖复杂思考所要求的新性和程度。
对颖复杂职种薪等区间确定方法所价估,就是各任格等准所反映的知、技能和能力的价用一谓值评对职种职资级标识值统准行估,用科的方法确定各企的价的范。
估包括要素标进评学职种对业值围评两个5个纬度:
知识知识管理知识管理知识人际关系技能人际关系技能思考的环境思考的环境思考的挑战思考的挑战知能知能解决问题解决问题16薪点表薪点表进入目录目录壹原则贰薪酬结构叁薪酬确定基础肆员工薪点数确定伍工资总额陆月工资柒工资调整捌年终奖玖福利拾对某集团提出的几个问题的解释拾壹职能工资制优点17薪点表员工工资水平以薪点数代表,薪点越高,工资水平越高,反之越低;薪点本身没有单位,随赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同金额。
一等二等三等四等五等六等七等八等九等十等十一等十二等1级30040050060090012001700220027003500430051002级320435560710110015502200300037005000630076003级3404706208201300190027003800470065008300101004级36050568093015002250320046005700800010300126005级380540740104017002600370054006700950012300151006级4005758001150190029504200620077001100014300176007级4206108601260210033004700700087001250016300201008级4406459201370230036505200780097001400018300226009级460680980148025004000570086001070015500203002510010级4807151040159027004350620094001170017000223002760011级50075011001700290047006700102001270018500243003010012级52078511601810310050507200110001370020000263003260013级54082012201920330054007700118001470021500283003510014级56085512802030350057508200126001570023000303003760015级58089013402140370061008700134001670024500323004010016级60092514002250390064509200142001770026000343004260017级62096014602360410068009700150001870027500363004510018级640995152024704300715010200158001970029000383004760019级6601030158025804500750010700166002070030500403005010020级6801065164026904700785011200174002170032000423005260021级7001100170028004900820011700182002270033500443005510022级7201135176029105100855012200190002370035000463005760023级7401170182030205300890012700198002470036500483006010024级7601205188031305500925013200206002570038000503006260025级78012401940324057009600137002140026700395005230065100一等二等三等四等五等六等七等八等九等十等十一等十二等1级30040050060090012001700220027003500430051002级320435560710110015502200300037005000630076003级3404706208201300190027003800470065008300101004级36050568093015002250320046005700800010300126005级380540740104017002600370054006700950012300151006级4005758001150190029504200620077001100014300176007级4206108601260210033004700700087001250016300201008级4406459201370230036505200780097001400018300226009级460680980148025004000570086001070015500203002510010级4807151040159027004350620094001170017000223002760011级50075011001700290047006700102001270018500243003010012级52078511601810310050507200110001370020000263003260013级54082012201920330054007700118001470021500283003510014级56085512802030350057508200126001570023000303003760015级58089013402140370061008700134001670024500323004010016级60092514002250390064509200142001770026000343004260017级62096014602360410068009700150001870027500363004510018级640995152024704300715010200158001970029000383004760019级6601030158025804500750010700166002070030500403005010020级6801065164026904700785011200174002170032000423005260021级7001100170028004900820011700182002270033500443005510022级7201135176029105100855012200190002370035000463005760023级7401170182030205300890012700198002470036500483006010024级7601205188031305500925013200206002570038000503006260025级7801240194032405700960013700214002670039500523006510018薪点表薪酬等级重叠式结构薪点数475619薪点表4等5等6等4等级差5等级差6等级差6等级差5等级差4等级差6等级差5等级差4等级差5、6等的等差4、5等的等差5、6等的等差4、5等的等差5、6等的等差4、5等的等差20薪点表进入薪点表进入(方法一)1、根据任职资格等级标准,对每个员工的任职资格等级进行评定。
2、根据员工所在职种及其任职资格等级,确定其薪等;3、根据员工目前的标准工资(即没有加班、旷工,考核分为1的情况下,企业应向员工支付的工资)数额,在该薪等找到与其对应的薪级。
如果标准工资数额介于薪级之间,就高取值。
薪点表进入(方法二)将员工划分为核心层、中坚层、骨干层和基础层,在各层所对应的薪等中就低取等,然后根据员工目前的标准工资,在该薪等中就高取薪级。
21工资总额工资计提比例目录目录壹原则贰薪酬结构叁薪酬确定基础肆员工薪点数确定伍工资总额陆月工资柒工资调整捌年终奖玖福利拾对某集团提出的几个问题的解释拾壹职能工资制优点22工资总额工资总额确定原则*工资总额按照销售收入的一定比例确定;员工与企业同享成功、共担风险;企业经营效益好,员工收入高,反之则越少。
*员工收入在与企业经营挂钩的基础上,保持一定的稳定。
标准工资总额的确定年度标准工资总额=年度销售收入计划*工资计提比例月度标准工资总额=年度标准工资总额/12月度实际工资总额月度实际工资总额=月度标准工资总额+(实际销售收入计划销售收入)*工资计提比例23工资总额(工资额度的确定)年度计划销售收入年度计划销售收入工资计提比例工资计提比例年度标准工资总额年度标准工资总额月度标准工资总额月度标准工资总额月度实际销售收入月度实际销售收入月度计划销售收入月度计划销售收入月度工资浮动额度月度工资浮动额度月度实际工资总额月度实际工资总额浮动工资总额浮动工资总额固定工资总额固定工资总额24工资总额(工资额度的确定)浮动工资总额固定工资总额固定工资总额每月固定放个发给员工,不企与业经营状挂的工部分,况钩资保工的基本生活证员水平。
由工的固定员薪点、固定薪点数值和出勤情定。
况决固定工资总额每月固定放个发给员工,不企与业经营状挂的工部分,况钩资保工的基本生活证员水平。
由工的固定员薪点、固定薪点数值和出勤情定。
况决浮动工资总额其度每月企额随个业而不同,经营状况经好,度大;营状况额反之小。
通浮则过动工,使工感受市资员力,企共享场压与业成功、同担。
风险浮动工资总额其度每月企额随个业而不同,经营状况经好,度大;营状况额反之小。
通浮则过动工,使工感受市资员力,企共享场压与业成功、同担。
风险25工资总额(例)某企业工资套改后的情况112.46%100.00%108.61%118.64%83.19%86.06%102.33%107.28%112.78%85.49%81.38%110.19%60%60%70%70%80%80%90%90%100%100%110%110%120%120%130%130%140%140%1月1月2月2月3月3月4月4月5月5月6月6月套改后工/套改前月工资资完成比例计划26工资计提比例工资计提比例的确定方案一根据目前情况计算计提比例。
2001年员工月平均工资*2002年标准人数*12/2002年计划销售收入(月平均工资包括:
岗位工资、专技津贴、年功工资、误餐费、卫生费、夜班费、卫生费)方案三由财务部门根据成本、收益分析,从财务的角度确定每个企业的工资计提比例。
27月工资结构固定和浮动薪点数固定工资浮动工资目录目录壹原则贰薪酬结构叁薪酬确定基础肆员工薪点数确定伍工资总额陆月工资柒工资调整捌年终奖玖福利拾对某集团提出的几个问题的解释拾壹职能工资制优点28月工资结构员工的月工资由固定工资和浮动工资构成,固定工资与浮动工资的比例反映了员工收入的稳定程度。
按层级设计工资结构示例80%20%70%30%40%60%0%20%40%60%80%100%基工层员中工层员高层领导固定工资浮工动资说明:
图中的比例代表正常情况下,不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。
所谓正常情况,是指企业基本完成经营计划(即实际经营结果既没有大幅度超过计划,也没有与计划相距甚远),并且员工的绩效表现正常。
29工资结构按职类设计工资结构70%30%70%30%40%60%70%30%40%60%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%作业类技术类市场类专业类管理类固定工资浮工动资说明:
图中的比例代表正常情况下,不同职类员工工资收入中固定和浮动部分的比例。
30固定和浮动薪点数员工薪点数由固定薪点数和浮动薪点数构成固定薪点数=薪点数*固定薪点数所占比例浮动薪点数=薪点数*浮动薪点数所占比例固定薪点数所占比例+浮动薪点数所占比例=100%比如:
固定薪点数占70%,浮动薪点数占30%;或者固定薪点数占60%,浮动薪点数占40%固定薪点数与浮动薪点数比例固定薪点数所占比例越大,员工收入越稳定;浮动薪点数所占比例越大,员工收入与企业经营挂钩越紧密,变化也越大。
通过改变固定薪点数与浮动薪点数比例,可以调节员工收入与企业经营情况挂钩的紧密程度,即调节员工工资水平的风险水平和感受市场压力的程度。
31固定和浮动薪点数某企业例子:
新工资体系工资总额比原工资体系工资总额多20%时当新工资体系工资总额比原工资体系工资总额多20%时,新工资体系中每个员工工资比原来水平都有提高,但提高幅度不一样。
固定薪点数和浮动薪点数比例为7:
3的员工,工资提高幅度在13%和19%之间;那些固定薪点数和浮动薪点数比例为3:
7的员工,工资提高幅度在30%和46%之间。
46%13%30%19%固定薪点数:
浮动薪点数固定薪点数:
浮动薪点数7:
3固定薪点数:
浮动薪点数固定薪点数:
浮动薪点数3:
732固定和浮动薪点数某企业例子:
新工资体系工资总额比原工资体系工资总额少20%时-39%-12%-17%-32%固定薪点数:
浮动薪点数固定薪点数:
浮动薪点数7:
3固定薪点数:
浮动薪点数固定薪点数:
浮动薪点数3:
7当新工资体系工资总额比原工资体系工资总额少20%时,新工资体系中每个员工工资比原来水平都有减少,但减少幅度不一样。
固定薪点数和浮动薪点数比例为7:
3的员工,工资减少幅度在12%和17%之间;那些固定薪点数和浮动薪点数比例为3:
7的员工,工资下降幅度在32%和39%之间。
33固定工资固定工资指公司每月发给员工的基本工资,这一部分工资不受公司月度经营状况影响,只与员工的月度考勤挂钩。
固定工资计算某员工固定工资=该员工固定薪点数*固定薪点值*正常出勤天数/标准出勤天数正常出勤天数:
指在法定标准工作时间,员工实际出勤的天数。
正常出勤天数不包括延长劳动时间和国家法定休假日、节假日的出勤天数。
固定薪点值每年一定,由公司每年底根据上一年度公司经营状况以及下一年度公司的经营目标与薪酬预算决定。
进入新工资体系是,固定薪点值取1。
34浮动工资浮动工资指将员工薪点数的一定比例与公司月度经营状况和个人考核挂钩的一种工资形式。
浮动工资的多少随企业经营效益的好坏波动。
公司月度浮动工资
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