某软件公司人力资源战略及人力资源规划.ppt

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规范规范HRHR政策及管理流程，建立支持公司战略人才结构政策及管理流程，建立支持公司战略人才结构人力资源战略及人力资源规划人力资源战略及人力资源规划目录目录人力资源战略概述人力资源战略概述x人才战略和政策建议人才战略和政策建议人力资源规划方法和程序人力资源规划方法和程序x人力资源规划建议人力资源规划建议本文档中所涉及的公司均有出色的业绩本文档中所涉及的公司均有出色的业绩1984-95年间获得15%的股东回报率，而同期的行业平均水平为4%35年中股权回报率保持在19%，并仍在不断增长1984-95年股东回报率为18%，而行业平均水平为15%22年中股东回报率保持在20%，经营效率为同业平均水平的4倍1984-95年间股东回报率为26%，而行业平均水平为22%人力资源战略应围绕业务战略而制定人力资源战略应围绕业务战略而制定综合性人才战略的组成部分综合性人才战略的组成部分关键的战略性抉择关键的战略性抉择人力资源管理人力资源管理程序设计程序设计所需的人才所需的人才成就人员细分人员细分主要岗位技能/类型数量个人集体外聘自行培养效益员工的价值定位人员分配招聘个人发展业绩与奖励组织结构及岗位设计行业性质行业性质经营战略经营战略领导风格领导风格业务状况决定人才战略业务状况决定人才战略业务状况业务状况产品的开发与革新至关重要必须预测和满足客户不断出现的需求提供革新性的优质产品公司的财务增长保证稳定的组织结构（如：

无裁员）“惠普方式”稳固地确立了良好的基本价值观（对个人的信任和尊重、强调正直、成就感、团队精神、创新意识等）组织的权力下放程度很高吸引和保留富有创造力与革新精神的人才创造鼓励革新的氛围建立团队文化，鼓励配合专注于长期性战略目标而不是短期经营效益建立起严格并且十分完善的年度战略规划程序通过招聘、指导以及业绩管理流程树立起崇尚正直以及追求成就的价值观在革新和实现长期目标上给予员工高度的行动自主权“给某个人清晰的目标并支持他，他会懂得如何实现目标，但不要告诉他应该怎么做”在企业内部全面动员，围绕这些价值观建立起协调一致的企业文化经营战略经营战略领导风格领导风格行业性质行业性质对于人才战略的意义对于人才战略的意义美国惠普公司高水平公司的人力资源战略差别很大高水平公司的人力资源战略差别很大“我们寻求良好的职业道德其它方面都可以通过培训来解决”主要聘用刚入行者，但也聘用一些有经验的人才担任管理职务很少或没有正式的评估措施很少或没有正式培训每个人都与其所在小组有同一目标（如工厂管理人员共同负责工厂资产回报率）根据部门业绩和经理评价对员工进行硬性的排名很大程度上依部门完成指标情况给予工厂经理最高为三倍底薪的奖励报偿（根据Nucor公司的股东回报给）精明、富于创造力的人才，本质上正直，值得信赖只招聘刚入行者，完全是内部提升经常听取经理人员的意见，每年针对11个“业绩因素”进行正式的考核为不同层次员工提供各种技术和管理培训每个员工每年制定8-10个目标，它们通常与业务单元的策略相联系根据个人业绩和能力进行硬性的排名无现金或股票奖励，加薪也不多真正的动力是成就感和同事间的压力人才类型人才类型招聘招聘考核考核培训培训目标目标评估评估奖励奖励人才战略因人员的岗位不同而变化人才战略因人员的岗位不同而变化董事副总裁顾问分析员总经理市场部经理餐厅经理50个部门中每个部门都有10名高级经理人员JPMorganJPMorgan每个级别有很多相似性，但与其它级别差别很大各级别需要不同的人才战略从管理角度来说，有五个以上级别可能过于复杂了行政管理人员每个部门以不同方式独立管理其员工经营战略决定所需人才的类型经营战略决定所需人才的类型乐于与人合作外向可担当重任且工作主动有较强能力掌握和准确实施信息量大的程序除具备客户服务代理的素质外，还包括领导特性（勇气、可靠性、灵活性、正直、判断力、尊重他人等）人员管理的技能经营战略经营战略一贯准时交货卓越的客户服务全方位服务必要的能力必要的能力准确无误的运输管理与客户打交道时态度友善并乐于相助产品/服务革新跟踪信息客户服务代理成为最好的经营者成为最好的经营者（而非最廉价的而非最廉价的）一线督管人员所需人才所需人才公司的业务状况还影响到所需人才的数量，而这又决定了战公司的业务状况还影响到所需人才的数量，而这又决定了战略选择和人力资源管理程序的设计略选择和人力资源管理程序的设计销售人员的数量远远不够销售人员的数量远远不够银行业务举例聘用有经验的人才（传统作法是自己培养）制定更具吸引力的员工价值定位以获得和保留更多人才加速内部培训，以使员工更快地胜任工作更严格地规划招聘和面试人数通过业务经理个人的关系来招聘而不是到学校直接招聘今后三年销今后三年销售额要增长售额要增长10-12%10-12%需改变招聘和其它程序需改变招聘和其它程序2,0002500280029001002003005001995实际数字1996目标1997目标1998目标意向中人员流动不希望看到的人员流动内部聘用外部聘用可用三个战略选择来基本定义人力资源战略可用三个战略选择来基本定义人力资源战略所有公司都需要发展人才-问题是招聘人员中有经验的人员占多少比例，他们处于什么级别？

如果公司内部没有足够人员可供培养和提升，战略重点是否应暂时有所转移？

外聘外聘外聘外聘个人个人个人个人近期效益近期效益近期效益近期效益自己培养自己培养自己培养自己培养集体集体集体集体多年成就的多年成就的里程碑里程碑多年成就的多年成就的里程碑里程碑人才获得人才获得公司可以注重个人或集体发展，但必须保持两方面合理的平衡工作与职责工作与职责业务的性质明显推动抉择业绩标准业绩标准获取人才的战略应根据人才需求和可获得性经常进行调整获取人才的战略应根据人才需求和可获得性经常进行调整外聘外聘外聘外聘自己培养自己培养自己培养自己培养人才获得人才获得广泛地从外部招聘甚至经理级别的人员希望个人在加入公司时已具备相应的技能和经验在技能和业绩不能达到要求时，各层次都有大量人员流动引入新鲜血液，新想法建立卓越业绩的新标准能迅速增加人数或改变技能适合雇用的高水平人才很有限新人可能较难融入公司的目标、价值观和文化市场上有现成的所需要技能竞争形势不稳定，需要技能的迅速转变高效、流动性强的劳动力市场，个人可以推销其技能组织的凝聚力和合作不十分重要特点特点优点优点缺点和缺点和局限性局限性适用条件适用条件招聘入门水平的人员、全部实行内部提升只有特殊技能人才例外员工个人帮助发展公司专有的技能在经历了早期的大量人员流失后，能保持长期的人员稳定用发展和提升的机会激励和保留人才公司保持对於业绩、质量和文化的一致标准内部人才发展常比从外部吸引有经验的人才费用更低快速转变是困难的招聘和吸收有经验的人才的能力下降终身雇用制可能导致工作热情的下降公司特有的技能和知识存在于员工之中竞争环境稳定，可预测未来的技能需求劳动力市场效率低下，受地区限制，个人灵活性较差需要较高的集体凝聚力和协调合作工作和职责的分配应保持个人与集体的平衡工作和职责的分配应保持个人与集体的平衡个人个人个人个人集体集体集体集体工作和职责工作和职责特点特点优点优点缺点和局限性缺点和局限性适用条件适用条件团队文化小组共同完成工作并做决策以小组为单位进行业绩评估、考核和奖励充分发挥小组的力量以确保统一由于个人职责无法与团队分开，个人的贡献和业绩没有办法清楚衡量可能会掩盖业绩不好的个人业绩只能通过团队/小组进行有效衡量业务需要高度的合作和一体化水平与客户、供应商或其他股东的合作必须以小组为基础典型行业有高度一体化行业（化工、石油）咨询（客户设计、工程设计）产品开发（软件、汽车）明星文化个人完成工作并作决定业绩评估考核和奖励落实到个人充分发挥人的职能、才干和积极性可能会降低总体效果可能会阻碍相互合作和对公司文化的支持公司可以明确区分和考查个人的业绩个人的决策和行动利于整体业绩目标的实现典型行业有销售（经纪、包装消费品）成本管理（制造业）职责应通过最适合公司业务的业绩标准来界定职责应通过最适合公司业务的业绩标准来界定短期效益短期效益短期效益短期效益多年成就的多年成就的里程碑里程碑多年成就的多年成就的里程碑里程碑业绩标准业绩标准实现长期抱负长期目标最重要-一定要明确这个想法对进展过程进行间接考查量化考核工作业绩定性考查地考核人员能力列出具体改进要求和理由鼓励创造性、成就感和独特性业绩重点可能会变得模糊没有紧迫性，无明确的成败纪录可能会导致按资力论赏，损害业绩理念关键业绩指标以技能为基础，且较抽象（革新、产品研发以及一体化的客户发展计划等）效益周期较长（多年）较典型的行业包括高档产品（电子设备、汽车、飞机等）创造性行业（娱乐、精品零售）咨询业（系统策划、专业服务）今年的效益生死悠关业绩由具体量化的结果决定效益短期衡量很有意义（每周、每季度）本年的效益直接决定奖励，提升或解职明确对业绩的重视奖励制度鼓励坚持不懈和努力工作可能会只重短期成效，忽视长期价值的创造可能会促使冒险行为业绩因素很容易以量化标准衡量成本、可靠性、生产质量、客户满意度等）效益周期短（日、周、季度）典型行业包括运输（包裹运作、航空公司）生产（钢铁、商品部件）销售（包装消费品）特点特点优点优点缺点和局限性缺点和局限性适用条件适用条件战略选择可有多种组合方法战略选择可有多种组合方法招聘各级人员前330个因人员流动而造成的空缺中有15-20%通过外部招聘而填补”发展或离开“的政策使前500名员工的流动率达到20%只招聘入门人才，实行内部提升员工将公司看作他们大部分/全部职业生涯严密观察每星期的销售业绩所有目标加起来定会导致总公司销售12%增加完成目标非常重要决定评估和报酬你的业绩是可以量化的短期成果（如销售额，应收帐等）年奖金是工资的25-75%公司文化鼓励团结每人的福利和办公条件相同股票选购权的提供主要看公司的业绩硬性排名很大程度上保证了对个人的重视明星文化个人目标个人能力，包括一些由团队支持的行为根据个人目标和能力大幅加薪结合个人和单位业绩给予奖金和股票严谨的长期战略规划，确保正确的长期目标每年有业务目标以保证公司向正确的方向发展无短期财务目标无奖金股票选购权的提供注重长期业绩卓越的团队，卓越的职业卓越的团队，卓越的职业高风险高回报高风险高回报外聘外聘外聘外聘个人个人个人个人近期效益近期效益近期效益近期效益自行培养自行培养自行培养自行培养集体集体集体集体长期成就长期成就长期成就长期成就另一个战略选择是人员的价值定位另一个战略选择是人员的价值定位目标意识与企业的价值观相一致个人发展职业机会报酬生活方式安全感和地位业绩期望遵循价值观和文化敬业与忠诚用来工作的时间和精力地理位置差旅需要员工的价值定位员工的价值定位从个人角度来看，个人与公司各有所得该定位相对于其它方案的吸引力决定了公司能够吸引和保留什么样的人才获取获取付出付出不同公司对成功人员价值的定位相差很大不同公司对成功人员价值的定位相差很大精明能干、注重成效、热衷于成功雄心勃勃、能力很强的人才在如何完成工作上受到最好的培养提供在百事可乐公司内外很快提升的机会优越的报酬和物质奖励自由地去作决定，边干边学根据自上而下的目标完成任务“发展或离开”诚实工作永无止境所需人员的类型所需人员的类型获取获取付出付出喜欢与人合作、随和、外向工作有积极性善于掌握和准确操作信息量大的程序合理的待遇自己影响工作氛围自由地作决定提供高水平的客户服务承担风险、发挥主动性表现出个人的投入精神总经理总经理客户服务代理客户服务代理人力资源战略的第三个方面是有针对性的人力资源管理程人力资源战略的第三个方面是有针对性的人力资源管理程序序个人发展怎样评估优点/不足？

什么样合理培训？

有什么其他辅助发展的措施？

人员分配如何根据人员不同分配工作？

人员调动频率如何？

典型的职业前景？

有什么样的人员资源供调配部署？

谁来做人员调动的决定？

业绩与奖励薪酬多少？

薪水中多少比例是风险性的？

怎样结合成效/能力进行评估？

如何处理业绩不佳的员工？

组织结构与岗位设计什么样的组织结构？

采取怎样的人员分配模式？

工作如何划分？

怎样按照个人需求来安排工作？

招聘招聘入门工作级别？

以哪些人为目标？

通过什么途径招聘？

行业行业产品开发，市场销售经营战略经营战略创新、可靠、高质量的产品领导风格领导风格按惠普方针办事惠普公司的人力资源战略注重创新和质量惠普公司的人力资源战略注重创新和质量美国惠普公司人员配置人才在各不同部门流动已成为传统用非正式的渠道找下一个工作在公司内员工自己寻找工作人员发展经理人员技能高，且乐于辅导和发展下属广泛的正规技术和管理训练通过对个人优点/缺点的评估使个人对自身的发展负责绩效评估与奖励个人绩效与公司策略相结合提供成就感和同事之间的压力而不是可变工资慢慢地将表现差的员工淘汰给所有员工表现排名，增加个人的责任感组织及岗位设计19个自治分公司公司文化：

诚实、信任、成就给个人充足的自主权去完成明确的目标人员招募只招低级雇员75%应届大学毕业生，25%通过私人途径只招收能适应公司文化并且年轻有为的人才所需人才所需人才设计工程师智力、创新型人才并能适应惠普文化控制企业发展，没有裁员战略选择战略选择注重长期发展方向重视团队精神自己培养适应惠普文化的人才员工终身为惠普服务价值定位价值定位公司创造诚实保障和与优秀同仁共同工作的氛围员工为公司尽最大努力美国百事可乐的人力资源战略为精明能干者而设计美国百事可乐的人力资源战略为精明能干者而设计美国百事可乐公司人员配置人员配置全公司330位最高级干部在每位责任上平均工作23年高级干部在不同部门流通和提升均由总公司严格控制人员发展人员发展“你最好的发展在你下一个岗位”公司提供很少正式训练个人发展计划帮助个人的提高绩效评估与奖励完成23个最重要的目标不然的话就离开公司可变工资占工资2575%其中一半是根据个人表现另一半为部门业绩公司人员淘汰率为50%诚实和协同工作是提升的重要根据组织及岗位设计组织及岗位设计责任下放决策权分散，避免犯大错很多小的分公司和销售区提供销售和其它经验人员招募人员招募招募最好的员工，20%最高级管理干部来自人才市场80%招募干部均有工作经验通过私人介绍和猎头公司招聘人员招募最好大学的优秀生行业行业通过零售渠道开展销售和市场营销公司战略公司战略占领地方市场加快公司发展领导风格领导风格按总裁AndrallPearson在80年代初创建立的方法办事所需人才所需人才销售及总经理聪明、重视短期成果并且渴望成功的人才公司每年12%的快速增长为员工提供很多机会战略选择战略选择注重本星期的销售量让出色的人才赢得一席之地招聘各级人才，然后发展或淘汰他们全公司最高500个管理人员中每年淘汰10%价值定位价值定位公司提供员工最好的培训，最快的发展和最高的报酬员工需要诚实地完成目标目录目录人力资源战略概述人力资源战略概述x人才战略和政策建议人才战略和政策建议人力资源规划方法和程序人力资源规划方法和程序x人力资源规划建议人力资源规划建议人力资源战略综述人力资源战略综述：

认真对待每个员工，建立有梯队的认真对待每个员工，建立有梯队的人才结构，支持业务发展人才结构，支持业务发展认真对待每个员工1-3年内，逐步、有序列、有计划、有目的的调整、充实人才结构；在不同的产品、技术、专业领域拥有合理配置的人才结构1-3年内，建立完善的培训菜单，形成规范、系统的培训体系提升管理者技能技术培训菜单项目管理能力分级分层的菜单组合员工薪酬满意度65%，甚至更高员工流失率10%建议建议xx的的人力人力资源资源战略战略人才结构建议：

产品开发、项目管理、项目服务、市场人才结构建议：

产品开发、项目管理、项目服务、市场、管理者、管理者x必须关注五个核心领域的人才结构建设建议分3-5个级别形成梯队产品开发（5级）职能分类（代码类、应用类、实施类）技能分级5级项目管理（3级）项目管理历程客户理解与沟通计划性/逻辑性成熟度/稳定性人际关系能力对公司技术及专业技术理解项目服务行业经验专业技能分析、解决问题的经验市场（3级）客户关系建立技巧销售额度对公司技术及专业技术的理解管理者（3级）-管理范围-职责-业绩要求描述标准：

用应负责任，知识与技能、经验，业绩标准与经历、三个纬度描述不同级别的需求人才招聘政策人才招聘政策有经验人员与初入行者（毕业生，工作时间不超过1年）同时进行专业有经验人员比例根据公司发展阶段和工作性质而定，产品开发人员提高初入行者比例油田竞争对手初入行者以两个方向为主，关注基础知识是否扎实与发展潜力、素质石油专业（石油学校的优秀毕业生）二级学校软件类专业优秀学生提高硕士研究生比例/博士生慎重选择市场人员注重后继力量的培养严格招聘程序（3次面试，指定面试资格人，董事长/总经理/副总进行综合面试）重视员工推荐，录用报道给予推荐奖励300-500元不同人才招聘途径有针对性的选择，建立有效的招聘渠道人才类型有追求乐观、积极坚韧乐于钻研聪明不固执正直心胸宽广市场部提供清单是可行的策略培训政策建议：

积累与坚持培训政策建议：

积累与坚持建立培训菜单技术培训菜单及时提供培训新员工培训菜单综合素质培训不同层级人员不同的培训菜单技术专题小组管理研讨小组知识管理库培训资料库和员工培训记录鼓励内部讲师培训作为员工考核、升级的的一个考核指标复合技能型人才政策复合技能型人才政策什么是复合技能型人才：

理解行业，又理解软件的人员，是公司发展的一个关键人才类别复合型人才是公司管理者、项目管理、市场与销售人员的选拔基础。

公司鼓励复合型人才的发展，提供各种职位轮换机会。

复合型人才的培养途径：

以石油专业为基础，向软件开发、市场、项目服务等职位进行有计划的1-2年的轮换。

复合型人才比同职位等级、同等评价人员薪点高0.5-1个点。

公司每年选定5%10%的员工作为复合型人才培养对象，进行有计划轮换。

职位发展的关键政策职位发展的关键政策某些岗位必须要有市场的经验，以真正理解客户。

产品开发类人员，在提升到2或者3级以上，必须在市场或者服务项目中有经历。

（时间：

半年）市场部人员每年定期组织（2次）公司产品、技术、行业知识集中（1-3天）培训。

培训考试结果是薪酬调整的重要依据之一。

目录目录人才战略概述人才战略概述x人才战略和政策建议人才战略和政策建议人力资源规划方法和程序人力资源规划方法和程序x人力资源规划建议人力资源规划建议人力资源规划内容包括总体规划和业务计划两个层次人力资源规划内容包括总体规划和业务计划两个层次在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排人力资源人力资源总体规划总体规划人力资源业务计划人力资源业务计划人员补充计划分配计划提升计划教育培训计划工资计划保险福利计划劳动关系计划辞退/退休计划业务计划是总体规划的展开和具体化业务计划是总体规划的展开和具体化计划类别计划类别计划类别计划类别目标目标目标目标政策政策政策政策预算预算预算预算总规划总规划人员补充计划人员补充计划人员分配计划人员分配计划人员接替和提升计划人员接替和提升计划工资激励计划工资激励计划劳动关系计划劳动关系计划退休/解聘计划退休/解聘计划培训计划总预算：

万元培训总投入产出脱产培训损失招聘费用按规模、差别及人员状况决定的工资、福利预算职务变动引起的工资变动增加工资奖金额预算法律诉讼费安置费、人员重置费基本政策：

（扩大、收缩、保持稳定）培训时间的保证、培训效果的保证人员素质标准、人员来源范围、起点待遇任职条件，职位轮换范围及时间全面竞争，择优晋升，选拔标准，提升比例，未提升人员的安置工资政策，激励政策，激励重点参与管理，加强沟通退休政策及解聘程序总目标：

（绩效、收缩、保持稳定）素质及绩效改善、培训数量类型，提供新人力，转变态度及作风类型、数量、层次，人力素质结构的改善部门编制，人力结构优化人力资源能位匹配，职务轮换幅度后备人员数量保持，提高人才结构及绩效目标人才流失减少，士气水平，绩效改进降低非期望离职率、干群关系改进、减少投诉和不满编制、劳务成本降低及生产率提高人力资源规划的主要方法和程序人力资源规划的主要方法和程序公司发展战略人力资源结构现状分析人力资源需求预测内外部人力资源供应人力资源计划和执行公司财务能力人力资源规划程序人力资源规划程序人力资源规划模型人力资源规划模型战略和经营战略和经营环境分析环境分析现有人力资源现有人力资源的状况分析的状况分析人力资源需求人力资源需求与供给预测与供给预测人力资源开发总人力资源开发总计划及业务计划计划及业务计划执行过程进行监执行过程进行监督、分析、调整督、分析、调整1122334455需要明确公司的发展战略和公司所面对的外部经营环境需要明确公司的发展战略和公司所面对的外部经营环境战略和经营战略和经营环境分析环境分析1122334455公司战略包括公司战略包括：

公司3到5年的中长期业务战略目标和发展战略，竞争手段等，如x3年后发展成为一个产品型公司？

项目型公司？

复合型公司？

销售目标是多少？

人均销售额是多少？

公司1年的战略目标和竞争战略如公司今年的产品、项目收入分别是多少，人均销售额？

人均利润？

各业务单元的业务战略目标和主要竞争手段等外部经营环境：

外部经营环境：

包括社会、政治、经济、法律环境等。

这些外部因素是企业制定规划的“硬约束”。

企业人力资源规划的任何政策和措施均不得与之相抵触。

11战略及经营环境是人力资源规划的前提战略及经营环境是人力资源规划的前提对现有人力资源分析包括基础信息统计和人力结构性分析对现有人力资源分析包括基础信息统计和人力结构性分析两方面的内容两方面的内容11334455现有人力资源现有人力资源的状况分析的状况分析22人力资源结构性分析人力资源结构性分析结构分析能反映出公司的各类人员的配比原则，对公司业务的支持的理想结构，包括：

人力资源数量分析人员类别的分析人员的素质分析年龄结构分析职位结构分析22人力资源基础信息和结构性分析人力资源基础信息和结构性分析人力资源基础信息人力资源基础信息是制订人力规划的基础工作。

实现企业战略，首先要立足于开发现有的人力资源，需要对公司各类人力数量、分布、利用及潜力状况有基础资料。

人力资源分析包括基础统计信息的主要类别人力资源分析包括基础统计信息的主要类别信息类别信息类别说明说明信息类别信息类别说明说明个人自然情况姓名、性别、出生日期、健康状况、婚姻、民族和所参加的党派录用资料合同时间、征募来源、管理经历、外语种类水平、特殊技能，爱好或特长教育资料受教育的程度、专业领域、各类培训证书等；工资类别、等级、工资额、上次加薪日期、下次加薪的预测工资资料工作评价工作经历上次评价时间、评价或成绩报告、历次评价的原始资料等以往单位和部门、培训资料、升降职原因、处分原因和类型、最后一次内部转换的资料等服务与离职任职时间长度、离职次数及离职原因工作态度缺勤和迟到早退记录、有否建议及建议数量和采纳数，有否抱怨及经常性与否和抱怨内容安全与事故资料因工受伤和非因工受伤、伤害程度、事故次数类型及原因现在的职务工作或职务情况工作环境情况工作或职务的历史资料工作环境评价本公司或以前公司工作或职务的相关历史资料人力资源结构分析中，数量分析和人员类别分析居重要地位人力资源结构分析中，数量分析和人员类别分析居重要地位人力资源数量分析人力资源数量分析人力资源人员类别结构分析人力资源人员类别结构分析作用：

作用：

是为了检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置主要方法：

主要方法：

1、动作时间研究动作时间研究：

指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。

定出一个标准时间，再根据