企业物流管理PPT2.ppt
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企业物流管理PPT2.ppt
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10公里公里10公里公里10公里公里曾经有人做过这样一个实验:
曾经有人做过这样一个实验:
组织三组人,让他们沿着公路步行,分别组织三组人,让他们沿着公路步行,分别向向1010公里外的三个村子行进。
公里外的三个村子行进。
乙组知道去哪个村庄,也知乙组知道去哪个村庄,也知道它有多远,但是路边没有道它有多远,但是路边没有里程碑,人们凭经验估计大里程碑,人们凭经验估计大致要走两小时左右致要走两小时左右甲组不知道去的村庄叫甲组不知道去的村庄叫什么名字,也不知道它什么名字,也不知道它有多远,告诉他们跟着有多远,告诉他们跟着向导走就是了向导走就是了丙组知道所去的是哪个丙组知道所去的是哪个村子,它有多远,而且村子,它有多远,而且路边每公里有一块里程路边每公里有一块里程碑碑表现会相同吗表现会相同吗10公里公里10公里公里10公里公里曾经有人做过这样一个实验:
曾经有人做过这样一个实验:
组织三组人,让他们沿着公路步行,分别组织三组人,让他们沿着公路步行,分别向向1010公里外的三个村子行进。
公里外的三个村子行进。
甲组刚走了两三公里时就有人叫甲组刚走了两三公里时就有人叫苦了,走到一半时苦了,走到一半时,有些人几乎有些人几乎愤怒了,他们抱怨为什么要大家愤怒了,他们抱怨为什么要大家走这么远,何时才能走到。
有的走这么远,何时才能走到。
有的人甚至坐在路边,不愿再走了。
人甚至坐在路边,不愿再走了。
越往后人的情绪越低,七零八越往后人的情绪越低,七零八落,溃不成军落,溃不成军乙组走到一半时才有人叫苦,大多数人想知道他们已乙组走到一半时才有人叫苦,大多数人想知道他们已经走了多远了,比较有经验的人说:
“大概刚刚走了经走了多远了,比较有经验的人说:
“大概刚刚走了一半的路程。
”于是大家又簇拥着向前走。
当走到四一半的路程。
”于是大家又簇拥着向前走。
当走到四分之三的路程时,大家又振作起来,加快了脚步分之三的路程时,大家又振作起来,加快了脚步丙组一边走一边留心看丙组一边走一边留心看里程碑。
每看到一个里里程碑。
每看到一个里程碑,大家便有一阵小程碑,大家便有一阵小小的快乐。
这个组的情小的快乐。
这个组的情绪一直很高涨。
走了绪一直很高涨。
走了七、八公里以后,大家七、八公里以后,大家确实都有些累了,但他确实都有些累了,但他们不仅不叫苦,反而开们不仅不叫苦,反而开始大声唱歌、说笑,以始大声唱歌、说笑,以消除疲劳。
最后的两三消除疲劳。
最后的两三公里,他们越走情绪越公里,他们越走情绪越高,速度反而加快了。
高,速度反而加快了。
因为他们知道,要去的因为他们知道,要去的村子就在眼前了村子就在眼前了启示启示启示启示要想带领大家共同完成某项工作要想带领大家共同完成某项工作启示启示启示启示首先:
首先:
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首先:
明确做什么明确做什么实现的结果实现的结果确立目标确立目标走向那个村庄走向那个村庄其次:
其次:
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其次:
明确怎么做明确怎么做实现目标的方法实现目标的方法提出实现目标的可行途径提出实现目标的可行途径这条途径应该是清楚的这条途径应该是清楚的如路标如路标实验曾经有人作过这样一个实验:
组织三组人,让他们沿着公路步行,分别向10公里外的三个村子行进。
甲组甲组不知道去的村庄叫什么名字,也不知道它有多远,只告诉他们跟着向导走就是了。
这个组刚走了两三公里时就有人叫苦了,走到一半时,有些人几乎愤怒了,他们抱怨为什么要大家走这么远,何时才能走到。
有的人甚至坐在路边,不愿再走了。
越往后人的情绪越低,七零八落,溃不成军。
乙组乙组知道去哪个村庄,也知道它有多远,但是路边没有里程碑,人们只能凭经验估计大致要走两小时左右。
这个组走到一半时才有人叫苦,大多数人想知道他们已经走了多远了,比较有经验的人说:
“大概刚刚走了一半的路程。
”于是大家又簇拥着向前走。
当走到四分之三的路程时,大家又振作起来,加快了脚步。
丙组丙组最幸运。
大家不仅知道所去的是哪个村子,它有多远,而且路边每公里有一块里程碑。
人们一边走一边留心看里程碑。
每看到一个里程碑,大家便有一阵小小的快乐。
这个组的情绪一直很高涨。
走了七、八公里以后,大家确实都有些累了,但他们不仅不叫苦,反而开始大声唱歌、说笑,以消除疲劳。
最后的两三公里,他们越走情绪越高,速度反而加快了。
因为他们知道,要去的村子就在眼前了。
企业物流发展的三个阶段第一阶段:
降低成本阶段由于存在着过剩物流成本,通过物流活动的效率化可以降低物流成本,从而为企业的利润增长作出贡献。
第二阶段:
促进企业收益增长的阶段通过向顾客提供满意的物流服务,带动销售收入增长的阶段。
第三阶段:
列入企业的长远战略地位建立起战略物流的新理念,将物流作为提高企业竞争能力的战略资源。
物流战略管理GB2006:
logisticsstrategymanagement通过物流战略设计、战略实施、战略评价与控制等环节,调节物流资源、组织结构等最终实现物流系统宗旨和战略目标的一系列动态过程的总和。
第二章企业物流战略第一节企业物流战略的目标和内容第二节企业物流战略的制定第三节基于时间的物流战略第四节物流战略的选择第五节工业企业物流发展战略与对策第一节企业物流战略的目标和内容一、企业物流战略的涵义二、企业物流战略的地位三、企业物流战略的目标四、企业物流战略内容五、企业物流战略框架一、企业物流战略的涵义企业物流战略是企业为实现经营目标,通过对企业的外部环境和内部资源的分析而制定的较长期的全局性的重大物流发展决策。
企业物流战略是针对企业内部物流的目标、任务和方向而制定的具体的部门政策和措施。
企业物流战略是企业为了更好地开展物流活动而制定的更为具体、操作性更强的行动指南,它作为企业战略的组成部分,必须服从企业战略的要求,与之一致。
企业物流战略的特征目的性长期性竞争性系统性二、企业物流战略的地位战略层次战略层次A事业部战略事业部战略营销战略营销战略R&D战略战略生产运作战略生产运作战略财务战略财务战略物流战略物流战略B事业部战略事业部战略C事业部战略事业部战略公司战略公司战略公司级经营战略事业部级战略职能级战略企业物流战略企业物流战略的地位企业总体战略企业总体战略物流战略物流战略营销战略营销战略财务战略财务战略三、企业物流战略目标改进服务(ServiceImprovement)降低成本(CostReduction)减少资本(CapitalReduction)1、改进服务(ServiceImprovement)提高竞争力的有效措施。
随着市场的完善和竞争的激烈,顾客在选择公司时除了考虑价格因素外,及时准确的到货也越来越成为公司的有力的筹码。
当然高的服务水平要有高成本来保证,因此权衡综合利弊对企业来说是至关重要的。
2、降低成本(CostReduction)面对诸多竞争者,公司应达到何种服务水平是早已确定的事情,成本最小就是在保持服务水平不变的前提下选出成本最小的方案。
当然,利润最大一般是公司追求的主要目标。
3、减少资本(CapitalReduction)投资最少,是指对物流系统的直接硬件投资最小化从而获得最大的投资回报率。
在保持服务水平不变的前提下,可以采用多种方法来降低企业的投资,例如,不设库存而将产品直接送交客户,选择使用公共而非自建仓库,运用JIT策略或利用第三方物流服务来降低库存等。
这些措施会导致可变成本的上升,但只要其上升值小于投资的减少,则这些方法均可用。
务实的索尼全球物流运营务实的索尼全球物流运营索尼集团公司是日本一家跨国经营和生产电子产品的厂商,在全球拥有75家工厂和200多个销售网点。
据国际物流专家估计,仅仅在电子产品方面,索尼集团公司每年的全球集装箱货运量已经超过16万标准箱,是世界上规模比较大的发货人之一。
为了充分发挥跨国经营的杠杆作用,扩大其在国际市场上的竞争能力,该集团公司每年都会与承运人及其代理展开全球性商谈,以便进一步改善物流供应链,提高索尼集团公司的经济效益。
案例案例索尼集团公司向系统内的各家索尼物流公司提出了三大要求:
一是竭尽全力缩短从产品出厂到客户手中的过程和时间,特别是要缩短跨国转运,多式联运和不同类型运输方式之间货物逗留的时间,必须做到“零逗留时间,零距离,零附加费用,零风险”物流服务。
二是大力加强索尼集团公司和物流链服务供应方之间的合作关系和始终保持电子数字信息交换联系的畅通。
三是当前最紧迫的任务是在东欧地区和中国地区迅速建立索尼物流的基础设施。
因为索尼认为:
“如果物流服务质量低劣,任何严重问题都可能产生”。
四、企业物流战略内容客户服务目标运输战略运输方式运输路线/时刻运输批量/合并运输库存战略库存水平库存分布控制方法选址战略设施的数量、规模和位置指定各存储点或供货点自营仓储/公共仓储五、企业物流战略框架1、全局性的战略满足用户需求2、结构性的战略渠道设计、网络分析3、功能性的战略物料管理、仓库管理、运输管理等4、基础性的战略组织系统管理、信息系统管理、政策与策略、基础设施管理五、企业物流战略框架企业物流管理战略框架图知识点二企业物流战略的制定一、企业物流的环境因素分析二、现代企业物流发展的资源评价三、企业物流发展战略制定一、企业物流的环境因素分析环境经济学家:
是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。
作家:
是从宇宙中减去代表组织本身的那一部分,余下的部分就是环境。
一、企业物流的环境因素分析1、行业竞争性评价2、地区市场特征3、技术评价4、渠道结构5、社会经济发展趋势6、物流服务产业趋势7、法规宏观环境分析(PEST)企业物流技术环境(Technological)经济环境(Economic)社会环境(Social)政治环境(Political)宏观环境分析自然资源、气候、地质、地形、地理位置等自然环境先进的计算机技术、网络技术、企业管理技术、物流装备技术等技术环境居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。
社会文化环境国民生产总值及其增长速度、市场规模、要素市场的完善程度、经济政策、国家的货币和物价总水平等经济环境国际政治体制、国际关系、法制体系等政治环境内容及因素构成微观环境分析(波特模型)企业物流竞争者购买者替代者供应商中间商微观环境分析需求研究:
总需求、需求结构及用户购买力;用户的价格谈判能力研究;购买量的大小、企业服务的性质、用户后向一体化的可能性及企业服务在用户产品形成中的重要性用户是否存在其他货源、供应商所处行业的集中程度、寻找替代品的可能性并分析企业后向一体化的可能性供应商确定哪些服务可以替代本企业提供的服务;判断哪些类型的替代品可能对本企业经营造成威胁。
替代品制造商新进入者可以促进市场竞争,也会给原有企业造成压力和威胁;新企业进入行业的可能性大小取决于以下三方面:
规模经济;服务差别;综合优势。
潜在竞争对手竞争对手的数量、实力及发展战略;识别对自己的威胁特别大的企业、了解竞争对手的发展动向现有竞争对手分析内容竞争结构构成企业外部环境的分析可控因素:
企业内部可控制的资源不可控因素:
企业控制不了的外部环境管理的一个基本原则适应不可控因素把可控因素管理好案例环京物流,这个成立仅有一年半的物流企业,了解熟悉的人可能并不多,更多的人可能对它的母公司京粮集团(北京粮食集团)比较了解。
但是,作为一个粮食物资企业改革发展成功的例子,环京物流却具有相当的代表性。
在此将分两期对其成立与发展按照时间脉络来做一透析。
案例一、成立的背景透析环京物流的母公司京粮集团曾经是一个当年亏损近1亿元的国有企业,但是在1999年成立集团公司后,2002年,京粮集团的销售收入就达到了17.8亿元,实现净利润1138万元,也就在此时,京粮集团创新发展的步伐更加紧迫,在综合考虑了行业的市场前景,权衡集团内部的资源优势,按照突出主业、兼顾主业相关度的原则,把物流业务(当时主要指仓储业务)作为两个要拓展的新产业的内容之一(另外一个为商业不动产),环京物流于2002年11月注册成立。
案例二、首先进行了充分的市场调研环京物流在成立的同时,京粮集团就其成立与发展的可行性从企业发展物流的市场机会(opportunity)、企业自身优势(strength)、企业所存在问题(weakness)等三个方面展开了充分的市场调研,得出了如下结论:
案例1市场机会中国对现代物流的需求也同步增长,从而给现代物流业的发展提供了广阔的发展空间与潜在市场。
仅2000年第一季度,全国铁路货运量同比增长了8.7%,超过同期国民经济增长水平,物流公司的营业额及利润同比增长了3倍。
同时,通过对当时的环境政策和文件(如北京市印发的北京市商业物流发展规划(2002-2010年)分析,物流产业是北京市政府鼓励、支持发展的产业部门,会在政策上给予支持,政府的支持是集团发展现代物流的天然优势,要紧紧抓住这一优势。
案例2企业所拥有的优势
(1)资源方面的优势:
仓储设施规模大,优势突出。
有具备从事物流业务功能的物流场所14个,占地面积210万平方米,大多位于四、五环之间,其中,地处黄金带四环沿线的场所四个:
西郊粮库、东北郊粮库、西北郊粮库和东南郊粮库。
这四个库占地面积56.2万平方米,可建综合物流设施40万平方米。
交通便利,运输优势明显。
铁路方面:
集团所属仓储企业拥有铁路专用线14条,总长度近2万米,可容纳14列火车同时装卸,日装卸能力超过4.2万吨,各专用线可与全国铁路网连接。
公路方面:
14个场所由于分布在四五环之间及交通主干线附近,可与全国建立公路联系。
有一定的配套设施。
在14个场所内均有办公楼,并配备输送、运输、消防、计量、检验等设备,可为物流配送提供相关服务。
案例
(2)经营方面的优势:
京粮集团拥有总资产55.6亿元,净资产17.8亿元,下属全资及控股子公司18个,合资企业20多家,规模大,实力强,集团确定了“京粮为健康的每一天”的经营理念和“团结,务实,创新,高效”的企业精神,年销售额30多亿元,制定了以“古船”为核心的品牌战略,已经开展了以租赁为主的物流业。
案例3企业自身所存在的不足1)环京物流公司在2002年的注册资金只有1000万元,且都为集团所属企业出资成立的,规模尚小,容易近亲繁殖。
2)现有设备落后,基本还是计划体制下按照粮油专业物流要求配备,经过长期运转,设备老化,配套设施欠缺,没有完备的生活、办公、商品展示等配套设施。
3)物流企业的信息化还是空白,不能满足现代物流业所必需的中心监控、调度指挥、配货送货等功能的需要,智能化、自动化仓库少,仓储运输系统的整合效能比较低。
4)人员素质亟待提高。
第三方物流是高新技术支持下的管理策略,势必要求物流管理人员掌握计算机知识、网络知识、自动化技术,掌握物流优化管理的理论与方法。
但是,集团人员难以达到上述要求。
案例三、根据调研提出发展现代物流的具体应对途径1、招商引资,成立现代物流公司。
2、按现代物流业要求改造设施。
3、开发软件系统,建立物流信息平台4、引进人才,不断提高物流企业的运营和管理水平。
5、制定配套政策,为现代物流业的发展提供必要的外部环境二、现代企业物流发展的资源评价1、现代企业物流发展的主要资源现代企业物流发展资源主要有资源积蓄、资源组合和资源运用三种状况。
现代企业物流发展资源主要有人力资源、物力资源、财力资源、技术资源、组织资源、信息资源、信誉资源。
2、现代企业物流发展资源评价现代企业物流发展资源价值评估可以通过价值、吸引力、持久力三个因素的评价来完成资源的整体评价。
三、现代企业物流发展战略管理过程1、战略环境分析2、战略设计与选择3、制定政策4、调整组织结构5、指导战略实施四、企业物流战略重组一体化物流成了企业物流的一个目标,而企业进行物流重组是企业实现该目标的重要战略步骤之一。
进行重组应考虑的因素有:
(1)企业物流重组的目标是通过增强企业物流活动的一体化来提高物流的效率。
(2)企业物流重组的关键是确定基准(3)企业物流重组发展以活动为基础的度量体系。
(4)企业物流重组致力于物流质量的持续改善。
五、实现企业物流发展战略的基本途径1、积极创造企业物流发展的政策条析,营造宽松的市场环境2、完善企业物流管理体系,实行管理创新3、发展科学技术,完善物流设施建设,提高各物流环节的技术含量4、拓宽渠道,积极培养企业物流人才,发展现代企业物流六、企业物流发展战略制定多种方法。
例如:
SWOTGameTheoryUncertainAnalysisSwotStrengths:
Internalresourcesthatareavailableorthingsthatanorganizationdoeswell.Weaknesses:
Resourcesthatanorganizationlacksoractivitiesthatitdoesnotdowell.Opportunities:
Positiveexternalenvironmentalfactors.Threats:
Negativeexternalenvironmentalfactors.SwotanalysisAnalysisofanorganizationsstrengths,weaknesses,opportunities,andthreatsinordertoidentifyastrategicnichethattheorganizationcanexploit.SwotanalysischartStrengthsSolidresearchcapabilitiesinmarketanalysisandconsumerbehaviorSuperiorserviceandpromotionalsupportSuperiorglobalbrandnamerecognitionSuperiorbrandmarketingsupportSolidmanagersandmanagementdevelopmentprogramsStrongsupplier/dealerbaseWeaknessesLimitedproductmanufacturingcapabilityInabilitytosupportdealerswithenoughproductOpportunitiesLittlecompetitioninitsstrongestmarketnicheManyuntappedinternationalmarketsorinitialentrancecanbesignificantlyexpandedThreatsLackofvehiclescanleadconsumerstocompetitionIntensivecompetitioninsecondarymarketsCompetitionwillingtocommitsignificantfinancialresourcestodefendandexpandmarketsInternalenvironmentExternalenvironmentSWOT分析SO战略:
依靠内部优势去抓住外部机会。
WO战略:
利用外部机会来改进内部弱点。
ST战略:
利用企业的优势来避免或减轻外部威胁的打击。
WT战略:
直接克服内部弱点和避免外部威胁。
GameTheory参与者(Players)附加值(addedvalues)规则(rules)策略(tactics)范围(scope)缩写为PARTS参与者客户:
奥运餐饮服务企业(如B公司)替代者:
其他入围奥运餐饮备选供应商的食品冷链物流企业A公司补充者:
未入围奥运餐饮备选供应商的食品冷链物流企业供应商:
设施设备提供者GameTheory参与者(Players)附加值(addedvalues)规则(rules)策略(tactics)范围(scope)缩写为PARTSUncertainAnalysis环境不确定性的四个层次前景清晰明确有几种可能的前景有一定变化范围的前景前景不明战略态度市场创造者市场适应者保存实力者例-企业物流战略总体描述抓住中国加入WTO、经济快速发展(近四年年均GDP增长率10%以上)、年进出口总额突破万亿美元的大关的大好机会,充分利用政府支持和鼓励发展综合性物流及物流资源融合的有利条件,在将企业原有非盈利项目进行彻底调整,进一步发挥高成长型项目市场竞争力和优势的前提下,以物流资源整合、与外资物流优势资源和世界一流物流公司合资、合作为手段,采取先整合国内闲置的、有价值的物流资源,再收购、兼并国内目前处于“休克”状态的物流企业及其重要的客户资源,最后争取实现与世界一流的大物流企业合资、合作三大步骤,重点进行企业物流快速扩展和资产膨胀方面的探索和实践,通过五年时间的努力,实现企业物流部门年营业额超50亿的目标,把企业物流部门建设成为一个国内物流企业前三甲、国际物流企业前50强、具有国际水平和国际知名的物流企业。
知识点三基于时间的物流战略一、延迟战略二、运输集中三、预期性与反应性战略二、延迟战略(Postponement)1、生产延迟(ProductionPostponement制造延迟):
产品多样化的点尽量后延。
2、物流延迟(LogisticsPostponement):
地理上的延迟,产品集中在中央仓库。
一般的产品结构和生产流程模式毛坯零件工艺产品多样化装配延迟制造的生产模式(Postponement)制造顾客化包装延迟制造的例子染色剂,着色,包装零售消费者延迟制造之前染色剂着色,包装,零售消费者延迟制造之后传统运作与制造延迟策略不同降低运作复杂性,提高柔性限制品种,获取效率优势供应链方法准确反应,不超过订货周期长提前期通过模块化和柔性化降低库存水平零部件和成品库存水平高库存水平定制化生产,批量柔性化流水线生产,实现规模经济批量通过延迟降低品种和数量的不确定性具有品种和数量的不确定性不确定性制造延迟传统运作一般物流与物流延迟的模式订单订单一般物流物流延迟案例:
灵活的物流战略汽车制造商通常使用一种灵活的物流战略来配送零部件,特殊部件被储藏在仓库中,仓库位于根据需求而设立的与交易商和零售商市场相适应地方。
作为一种通常的法则,部件周转越慢,需求的变化越大,因此对使用中央库存有更大需求。
周转最慢的和需求最少的部件通常被储存在一个便于为遍布全世界的客户服务的地方。
快速移动的部件具有更明确的需求,储存在下游仓库接近交易商,便于快速送货。
二、运输集中1、市场区域的集中2、计划发送(预定送货日前)3、协同配送三、预期性与反应性战略两者相结合,不可偏废两者相结合,不可偏废两者相结合,不可偏废两者相结合,不可偏废1、准时制战略(JIT)2、需求计划(MRP/DRP)3、快速反应(QR)4、持续补货(CR)5、自动补货(AR)反应性战略的例子松下自行车公司(NationalBicycle)发现由于每年一变的明快、诱人的颜色,他们所销售的运动自行车十速赛车和山地车已经成为时尚产品。
每年由于公司无法预测哪种颜色会流行,导致他们会过多生产某种颜色的自行车,而对另一种颜色的自行车生产不足,并因此造成巨大损失。
为解决预测问题,该公司创立了用户-订购系统,利用该系统企业根据消费者理想中的自行车构架对消费者分类,邀请消费者从众多颜色中选择最喜欢的颜色。
随后在岸和田的工厂生产消费者理想中的自行车,两个星期后送到消费者手中。
知识点四物流战略的选择一、商流与物流结构的分离二、物流运作安排三
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