情境领导力(北大课件).ppt
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- 上传时间:2024-01-31
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情境领导力(北大课件).ppt
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管理者对下属要有四个知道:
知道下属在哪里,在干什么,在想什么,需要什么。
如何望:
“吃饭看饭量,睡觉看安稳,走路看姿势,娱乐看情绪,工作看劲头。
”案例顺溜刚到部队24131D1:
对于他们没有多少经验的一项新任务,大多数人都充满热情,并愿意学习D2:
在开始一项新任务后,员工通常会经历一个幻想破灭阶段,如果工作非常困难或与他们所期望的有所不同,员工的热情就会下降。
幻想的破灭会导致承诺的减少。
D3:
如果他们克服了这个幻想破灭阶段,并获得了其需要的能力,大多数员工都会经历自我怀疑阶段,他们会质问自己是否能依靠自己的能力完成任务。
他们的管理人员可能会说他们能胜任,但他们对此并不是特别有把握。
这种能胜任和自我怀疑的交替感觉会导致发展阶段的承诺不稳,承诺在兴奋和忧虑间波动。
D4:
他们展示了能力和承诺的较高阶段。
如果对他们进行适当的指示和支持,员工可从一个发展阶段进展到另一个发展阶段,从充满激情的初学者,到幻想破灭的学习者,到一个有能力但小心谨慎的执行者,到自立的成功者。
24131现在,你可以将得到的分数诠释出来。
从这里,3项重要的信息汇总在一起,可形成你的领导风格全貌:
主要领导风格主要领导风格是最常使用的风格。
在模型中,您的象限最大的数字,就代表了您的主要领导风格。
风格范围范围是指图三中有两个以上回答的象限中的数字的总数。
风格范围使您了解自己在运用各种领导风格时的灵活性。
在一个象限中的数字超过3(即超过3个答复的)代表使用该种领导行为的高灵活性。
在一个象限有两个答复的,表明一般性的灵活性。
在一个象限中只有一个答复的,不说明任何问题,因此很难估计该领导风格的灵活性。
次要领导风格次要领导风格和主要领导风格不同,它可以包括一个以上的风格。
当您不使用您的主要风格,这些风格可能成为您的后备“风格”。
24131组织结构中不同阶层,都需要3种技能,即:
技术、人际和概念技能,但不同的阶层需要的权重不一样。
李洋原来属于非管理阶层,他主要需要的是技术技能,所以李洋由于他的维修技术在公司最好,他在本团队中绩效最好,公司经理当然对他的工作最放心。
然而提升李洋为维修工程师团队的负责人之后,李洋没有很好地转变角色;而最大的问题是公司经理认为李洋是一位优秀的工程师,也会是该专业优秀的团队领导者,没有对李洋采用合适和改变的领导风格,仍采用以前的风格,当然会出问题。
李洋提升为主管阶层,他主要需要的技能已由技术技能转变为人际技能,所以他的人际技能需要提升,而他责怪团队成员没有他技术好是不合适的,他应该帮助团队成员提高技术,并主要关注客户维修计划和管理的相关事宜。
当然公司经理应负担主要责任,李洋的角色发生变化后,公司经理也应根据李洋在新的岗位的需求来领导和开发他,然而他没有做到,最终导致客户和员工的满意度下降。
24131组织结构中不同阶层,都需要3种技能,即:
技术、人际和概念技能,但不同的阶层需要的权重不一样。
李洋原来属于非管理阶层,他主要需要的是技术技能,所以李洋由于他的维修技术在公司最好,他在本团队中绩效最好,公司经理当然对他的工作最放心。
然而提升李洋为维修工程师团队的负责人之后,李洋没有很好地转变角色;而最大的问题是公司经理认为李洋是一位优秀的工程师,也会是该专业优秀的团队领导者,没有对李洋采用合适和改变的领导风格,仍采用以前的风格,当然会出问题。
李洋提升为主管阶层,他主要需要的技能已由技术技能转变为人际技能,所以他的人际技能需要提升,而他责怪团队成员没有他技术好是不合适的,他应该帮助团队成员提高技术,并主要关注客户维修计划和管理的相关事宜。
当然公司经理应负担主要责任,李洋的角色发生变化后,公司经理也应根据李洋在新的岗位的需求来领导和开发他,然而他没有做到,最终导致客户和员工的满意度下降。
24131试图倾听下属对决定的想法:
管理者角色:
垃圾桶。
赞赏要及时反馈-修正性反馈。
先肯定正面表扬,再指出缺点,最后鼓励241312413124131人的天性就有参与欲和表现欲,如果领导总是对人才重使用,轻参与,要求他们服从的多,自主性少,长期处于被支配的地位,就会使他们对工作有种厌倦感,缺乏执行的内在动力。
24131按照“独揽不包揽”的原则,坚持“大权独揽,小权分散”。
按照“集权不极权”的原则,实行放手放权。
按照“放权不放任”的原则,强化“他律”机制。
按照“大度不失度”的原则,依法惩处故意抗命、乱命者。
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