人力资源概论1、工程咨询业.ppt
- 文档编号:18857872
- 上传时间:2024-01-31
- 格式:PPT
- 页数:58
- 大小:458.50KB
人力资源概论1、工程咨询业.ppt
《人力资源概论1、工程咨询业.ppt》由会员分享,可在线阅读,更多相关《人力资源概论1、工程咨询业.ppt(58页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
人力资源概论加速中国职业化进程!
可持续发展的现实依据市场与客户企业经营价值链经营人才经营人才经营客户经营客户企业的可持续性发展顾客满意、愉悦顾客忠诚为顾客创造价值带来利益专注、专业的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统企业经营价值链企业可持续发展与人力资源企业可持续发展与人力资源基于能力的人力源管理系资开发与统工的核心技能员专长与客忠户诚形成的组织核心能力客造为户创特价独值客忠户诚得略赢战与竞争优势理念依据使命追求核心价值观客依据观市客场与户企业生存与发展的核心命题可持续发展的依据可持续发展的理念依据与现实依据分层分类的人力资源管理实施分层分类的人力资源管理实施1、为员工提供多种职业发展通道一主管线一主管线合格工员合格工员高技级术员高技级术员中管理者层中管理者层高管理者层高管理者层技家术专技家术专高技家级术专高技家级术专高家级营销专高家级营销专家营销专家营销专客理户经客理户经初做者初做者行政晋升通道营销晋升通道研发晋升通道分层分类的人力资源管理实施分层分类的人力资源管理实施2、职类、职种的划分5级级营销类辅辅助助工工3级级2级级4级级1级级工工程程技技术术工工艺艺技技术术营营销销策策划划通通用用技技工工操作操作技工技工检检验验研研发发招招聘聘顾顾问问事事务务采采购购IT技技术术人人力力资资源源财财经经维维修修技技工工管管理理工工程程行行政政管管理理作业类技术类管理支持类管理类职类职类职种职种资格资格级别级别XXX个职位牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制规划、招聘配置、培训学习开发、员工关系与沟通、绩效与报酬基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统机制、制度、流程、技术价值评价与价值分配(考核与薪酬)文化管理企业人力资源管理运行系统最高境界加速中国职业化进程!
最高境界是文化管理他律管理到自律管理(自我开发与管理)他律管理到自律管理(自我开发与管理)双重契约:
通过劳动合同建立企业与员工的劳动契双重契约:
通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系,通过企业文化和价值观的输导建立企业约关系,通过企业文化和价值观的输导建立企业与员工的心理契约与员工的心理契约.文化使企业与员工达成共识,从而协调企业对员工文化使企业与员工达成共识,从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾,使个人与企业的需求与员工个人需求之间的矛盾,使个人与企业同步成长。
同步成长。
最高境界最高境界一个企业能做多大取决于这个企业(尤其是企业家、企业核心员工)的境界与追求,一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。
使命:
企业存在的理由和价值,即回答企业是什么。
愿景:
企业渴求的未来状态,即回答企业将成为什么样的企业。
价值观:
就是确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。
一览使命:
加速中国职业化进程!
一览愿景:
职业生涯,一览天下!
一览价价值观:
感恩专业尽责合作超越一个核心加速中国职业化进程!
一个核心一个核心价值评价、价值分配(考核与薪酬)价值评价、价值分配(考核与薪酬)价值创造价值创造价值创造价值创造价值评价价值评价价值评价价值评价价值分配价值分配价值分配价值分配创造要素的价值定位创造要素的价值定位谁创造了企业的价值,价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。
2:
8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值基于人才价值本位的价值评价机制与工具评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式分配机制与形式多种价值分配形式:
机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程(“金手铐”、“金饭碗”)报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享企业人力资源价值链图四个支柱加速中国职业化进程!
四大支柱制度:
制度:
科学化、系统化的制度设计,建立理性权威科学化、系统化的制度设计,建立理性权威机制:
机制:
引入机制,使人力资源始终处于激活状态:
牵引入机制,使人力资源始终处于激活状态:
牵引机制、激励机制、评价约束机制、竞争淘汰机制引机制、激励机制、评价约束机制、竞争淘汰机制流程:
流程:
视员工为客户,以客户为导向建立人力资源的视员工为客户,以客户为导向建立人力资源的业务流程体系,打通人力资源业务流程与企业其他核业务流程体系,打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系心流程的关系技术:
技术:
研究、引进、创新人力资源的管理技术,运用研究、引进、创新人力资源的管理技术,运用人力资源技术,提高人力资源开发与管理的效率人力资源技术,提高人力资源开发与管理的效率四大机制加速中国职业化进程!
四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力压力拉力拉力控制力控制力推动力推动力四大机制一、牵引机制:
是指通过明确组织对员工的期望和要求,使员工能够正确地选择自身的行为,最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标,提升其核心能力的轨道中来。
牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。
因此,牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现:
企业企业的文化与价值观体系的文化与价值观体系、职位说明书与任职资格标准职位说明书与任职资格标准、KPI指标体系指标体系、培训开发体系培训开发体系。
四大机制二、激励机制:
根据现代组织行为学理论,激励的本质是员工去做某件事的意愿,这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。
因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。
而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。
激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现:
薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动制度、分权薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。
与授权系统。
四大机制三、约束机制所谓约束机制,其本质是对员工的行为进行限定,使其符合企业的发展要求的一种行为控制,它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。
约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。
(1)以)以KPI指标体系为核心的绩效管理体系指标体系为核心的绩效管理体系
(2)以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系)以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系(3)员工基本行为规范与员工守则)员工基本行为规范与员工守则四大机制四、竞争与淘汰机制企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制,不断推动员工提升自己的能力和业绩,而且还必须有反向的竞争淘汰机制,将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外,同时将外部市场的压力传递到组织之中,从而实现对企业人力资源的激活,防止人力资本的沉淀或者缩水。
企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。
(1)竞聘上岗制度)竞聘上岗制度
(2)末位淘汰制度)末位淘汰制度(3)人才退出制度)人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度人员分流制度)五大模块加速中国职业化进程!
使命追求核心价值观组织的基本原则与价值取向是什么?
组织业务流程我们必须在哪些方面做的更优秀?
核心人才核心专长与技能顾客在哪些方面与员工有接触?
“员工的行为方式是否正确?
”人力资源的关键要素核心人才的素质模型人力资源实践“我们必须拥有什么样的人力资源管理实践?
”“我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工?
”战略核心能力“我们如何展开竞争?
”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务?
”执行执行规划规划人力资源职能管理的功能模块一、人力资源规划一、人力资源规划一、人力资源规划一、人力资源规划人力资源职能管理的功能模块二、人员招聘录用与配置二、人员招聘录用与配置二、人员招聘录用与配置二、人员招聘录用与配置工作分析与素质模型1组织设计与职务(岗位)系列确定(职类职种)组织设计与职务(岗位)系列确定(职类职种)2工作分析,编制职务说明书(职务与职务表),职种价值与职务工作分析,编制职务说明书(职务与职务表),职种价值与职务价值评价价值评价3分层分类的员工素质模型设计分层分类的员工素质模型设计4员工素质模型库建设员工素质模型库建设人力资源规划1根据企业发展战略、目标,预测人力资源需求与供给,企业人力根据企业发展战略、目标,预测人力资源需求与供给,企业人力资源盘点资源盘点2编制企业数量、结构调整、能力提升计划编制企业数量、结构调整、能力提升计划,核心人才队伍建设规,核心人才队伍建设规划划3基于企业战略的人力资源策略性规划的制定基于企业战略的人力资源策略性规划的制定4人力资本投资规划、人力成本分析、人力资源预算编制计划人力资本投资规划、人力成本分析、人力资源预算编制计划人力资源职能管理的功能模块二、人员招聘录用与配置二、人员招聘录用与配置二、人员招聘录用与配置二、人员招聘录用与配置甄选录用1开辟招聘渠道,广纳人才,建立人才储备库开辟招聘渠道,广纳人才,建立人才储备库2选择各类人员甄选工具量表选择各类人员甄选工具量表3实施人员甄选录用程序,挑选所需的人才实施人员甄选录用程序,挑选所需的人才4内部人才竞聘内部人才竞聘5人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统人员配置1员工劳动契约管理与人员配置员工劳动契约管理与人员配置2员工适岗率调查、互补性团队建设员工适岗率调查、互补性团队建设3工作轮换、内部人才流动工作轮换、内部人才流动4员工调入和调出手续员工调入和调出手续劳动市场研究1外部劳动力市场供给分析外部劳动力市场供给分析2员工流动率、流动人员面谈员工流动率、流动人员面谈3竞争性人才政策的制定竞争性人才政策的制定4与人才中介机构的合作、人力资源外包与人才中介机构的合作、人力资源外包人力资源职能管理的功能模块三、培训开发三、培训开发三、培训开发三、培训开发培训开发规划1目标体系设计、分层分类的培训体系设计目标体系设计、分层分类的培训体系设计2规划草案、预算规划草案、预算培训开发组织实施1教学方案、教材、师资教学方案、教材、师资2培训开发基地建设管理培训开发基地建设管理3培训效果评估培训效果评估管理者能力开发和评价1管理继承人计划管理继承人计划2管理者任职资格设计考察管理者任职资格设计考察3管理者能力评价、潜能开发管理者能力评价、潜能开发4管理者培训开发组织实施管理者培训开发组织实施变革与职业生涯规划1组织变革与员工适应性调查组织变革与员工适应性调查2组织变革计划制定组织变革计划制定(企业并购重组中人力资源解决方案)(企业并购重组中人力资源解决方案)3员工职业生涯设计指导员工职业生涯设计指导人力资源职能管理的功能模块四、员工关系和沟通四、员工关系和沟通四、员工关系和沟通四、员工关系和沟通员工关系1、劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议、劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议员工沟通与参与1、员工合理化建议与员工参与管理、员工合理化建议与员工参与管理2、人事申诉与员工基本权益保障、人事申诉与员工基本权益保障3、员工满意度、忠诚度、信任度调查、员工满意度、忠诚度、信任度调查4、内部客户资源管理、内部客户资源管理5、企业内部沟通体系建设,企业内部知识与信息共享平台建设、企业内部沟通体系建设,企业内部知识与信息共享平台建设组织变革与员工关系1、企业并购重组与人力资源整合方案、企业并购重组与人力资源整合方案2、裁员与员工心理调适、裁员与员工心理调适3、危机管理与人力资源应急方案、危机管理与人力资源应急方案4、组织变革与文化整合、组织变革与文化整合5、企业冲突管理、企业冲突管理人力资源职能管理的功能模块五、绩效与报酬管理五、绩效与报酬管理五、绩效与报酬管理五、绩效与报酬管理绩效管理1建立员工分层、分类管理体系建立员工分层、分类管理体系2建立企业职务、职能等级系列建立企业职务、职能等级系列3建立企业价值评价体系,制定人事考核制度,建立考核标准指标建立企业价值评价体系,制定人事考核制度,建立考核标准指标4监督协助各层主管实施绩效考核监督协助各层主管实施绩效考核5对部门、分子公司绩效考核的监督与考核对部门、分子公司绩效考核的监督与考核6绩效考核面谈绩效考核面谈7绩效考核的应用绩效考核的应用8考勤管理考勤管理薪资管理1市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整2利润分享、员工持股计划利润分享、员工持股计划3激励、奖励计划激励、奖励计划福利管理1国家有关法律国家有关法律2福利计划:
住房、医疗、假期、离退休福利计划:
住房、医疗、假期、离退休3福利体系与后勤服务体系福利体系与后勤服务体系六大系统加速中国职业化进程!
企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据(业绩与能力)能力测评内容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训开发系统培训开发系统素质模型素质词典素质定义与描述素质评价系统素质评价系统测评管理办法考核评价考核制度考核方法KPI指标考核标准考核评价系统考核评价系统课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业职业化行化行为评为评价系价系统统依据职位职责分层分类,确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬制度薪酬分配系统薪酬分配系统薪酬等级确定依据招聘()选进入(用)培训(育)调配、晋升(留)价值分配规划计划人力资源规划系统人力资源规划系统一、基于战略的人力资源战略规划问题的提出:
问题的提出:
1.什么是人力资源规划,人力资源规划的内容和范围是什么?
人力资源规划的现实价值何在?
2.人力资源规划的层次(战略层、战术层、行动执行层),其核心焦点是什么?
3.人力资源规划有什么样的技术体系,操作流程和方法?
4.人力资源规划如何与其他职能对接?
理论与实践的探索:
理论与实践的探索:
1、人力资源盘点技术、人力资源存量与未来企业战略发展要求的差异性分析技术2、职业通道、职类与职种规划3、核心人才队伍规划(管理团队,研发团队,营销团队)4、人力资源总量编制规划和君创业企业编制设计模型5、人力资源结构规划技术和君创业人力资源企业结构设计模型6、人力资源素质能力提升规划技术和君创业员工任职能力规划技术11、人力资源盘点技术、人力资源存量、人力资源盘点技术、人力资源存量与未来企业战略发展要求的差异性与分析技术与未来企业战略发展要求的差异性与分析技术要点:
人才定义、人才分层分类与人才存量盘点基于战略的关键岗位分析(战略组织职位),识别未来需求基于战略的人才需求标杆:
外部导向型标杆、内部导向型标杆人才成长与培养速度分析、人才能力提升阶梯与速度分析外部劳动力市场供给分析、人才市场化职业化程度分析、分层分类的市场人才稀缺性程度分析人才总量与结构分析(识别短缺与过剩)、人才结构变动趋势分析22、职业通道、职类与职种规划、职业通道、职类与职种规划
(1)为员工提供多种职业发展通道一主管线一主管线合格工员合格工员高技级术员高技级术员中管理者层中管理者层高管理者层高管理者层技家术专技家术专高技家级术专高技家级术专高家级营销专高家级营销专家营销专家营销专客理户经客理户经初做者初做者行政晋升通道营销晋升通道研发晋升通道二、以素质模型为核心的潜能评价系统(胜任能力)问题的提出:
问题的提出:
1.对企业来讲,是选人重要还是培养人重要?
2.在员工的价值创造过程中,到底是哪些因素在起作用?
绩效的高低到底是由什么决定的?
3.如何寻找产生高绩效的员工,提高员工的适岗率?
4.如何全面地认识员工?
什么是素质?
决定素质的因素有哪些?
5.企业需要什么样的人?
何种素质特征的人在何种岗位特征上能够产生高绩效?
6.如何组建高绩效的工作团队?
如何设计互补性的人力资源模型,使人力资源产生结构的力量?
7.建立素质模型的流程及技术实施怎样的?
素质模型怎样在企业的人力资源管理中得到应用?
理论与实践的探索理论与实践的探索1、对素质的探讨和理解2、素质的冰山模型与洋葱模型3、企业通用素质与素质辞典的编制技术4、分层分类的员工素质模型及其应用(研发、生产、基础、管理、市场素质模型)5、素质评价技术及其应用(关键事件访谈技术)素质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的个人特征。
意愿意愿行动行动果结果结性、价个值、力观内驱技能和知识品量量产数与质客意度户满新技能的掌握速度素质素质冰山模型素质冰山模型表象的潜在的知、技能识价、度值观态自我形象性、个品质力、社机内驱会动行为素质例,自信例,活性灵例,成就向导例,客意户满潜能行:
外在的行和表为动现知技能:
特定域识与对领的了解和的掌握对实践价度:
特定事值观与态对物的偏好和判断自我形象:
一人自己个对的看法,即在的自我内认同性品:
持而定个与质续稳的行心理特征为与力;心自然持而内驱内续强烈的想法或偏好,它将、引和定一人驱动导决个的外在行动素质洋葱模型素质洋葱模型Skills技能Self-Image自我形象Knowledge知识Attitude度态Value价值观Traits/Motives个性/动机易于培养价与评以价难评与后天得习高绩效与素质特征(华为公司)高绩效与素质特征(华为公司)个人影响需求的强度应高于个人亲和需求的强度成就需求对追根问题有积极作用较强的个人成就感个人亲和需求不能太弱,个人影响需求不能太强需求模型需求模型个人需求量表挖掘开发中的错误思维逻辑性强刨根问底帮助别人分享经验工作主动性强(没有硬性的找错指标)中试人员一个人需求量表测量个人成就、亲和、影响三种社会性需求创新、打破常规、挑战标准团队与合作与上下游,周围沟通,了解他人的工作帮助别人,传授知识和经验研发人员测量工具测量工具岗位对员工的要求岗位对员工的要求类别类别素质辞典素质辞典目标与行动族帮助与服务族影响力族管理族认知族自我概念族成就向(导ACH)主性(动INT)人理解力(际IU)客服(户务CSO)影力(响IMP)系建立(关RB)培人才(养DEV)合作(团队TW)演思(绎维AT)思(归纳维CT)知技能(专业识EXP)自信(SCF)适性(应FLX)A.-1-5B.-1-5A.-1-5B.-1-5分定级义典型行为素质辞典与企业素质素质模型素质辞典与企业素质素质模型通用素质力素、管理者素领导质质通用素质营销财务管理生产作业技术人力资源战略IT专业素质可迁移素质A企业素质模型B企业素质模型C企业素模型质D企业素模型质素质词典与企业素质模型的关系素质词典素质词典通用素:
是核心价、文化质值观等的反映,全体工共有为员A企业素质模型素质模型的建立与应用素质模型的建立与应用素质模型评估与确认2素质模型的应用3素质研究与开发1定位选职人选择绩优员行事件为访谈收集据、信息数归类与编码提素目炼质项描述素特征质建立素模型质素模型行对质进估评与验证杆企选择标业进行比较确素模型认质略性人才战规划人甄配员选调效管理绩薪酬管理培训开发生涯职业规划任者继计划战略战略素质模型的建立与开发素质模型的建立与开发明确准绩优标甄工选绩优员一般工与员明确准绩优标甄工选绩优员一般工与员定选究位研职定选究位研职任要分析务项任要分析务项分工划绩优员一般工与员照,两个对组行行事件进为(访谈BEIs)。
分工划绩优员一般工与员照,两个对组行行事件进为(访谈BEIs)。
信息整理与分类编码信息整理与分类编码建立素模型质建立素模型质素质研究与开发1定位选职人选择绩优员行事件为访谈收集据、信息数归类与编码提素目炼质项描述素特征质建立素模型质开发素质模型所关注的信息开发素质模型所关注的信息注的有所关话题不同待人接物方式有所不同其他特征有所不同(、性等)气质个思方式及技能有所不同维注行的果关为结有所不同情控制能力有所不同绪绩优人员与一般人员的差异分层分类的员工素质模型(示例)分层分类的员工素质模型(示例)管理能力(、授领导、源、培权驾驭资养下等)属人合作的能力与理突事件的能力处发优秀技术员应具备的素质优秀生产部主任应具备的素质新能力创解的能力决复杂问题分析手能力与动人合作的能力与通能力沟表象的潜在的谁合适?
做什么?
影力响人理解力际成就向导思归纳维成就向导演思绎维影力响人理解力际素质模型示例素质模型示例优秀的生产业绩优秀的生产业绩优秀的生产业绩优秀的生产业绩优秀的生产业绩优秀的生产业绩优秀的生产业绩优秀的生产业绩结果导向结果导向结果导向结果导向关注环境、关注环境、关注环境、关注环境、健康与安全健康与安全健康与安全健康与安全正直与信任正直与信任正直与信任正直与信任关注技术关注技术关注技术关注技术运营运营运营运营项目项目项目项目管理管理管理管理制定决策与制定决策与制定决策与制定决策与解决问题解决问题解决问题解决问题激励和领激励和领激励和领激励和领导团队导团队导团队导团队质量管理并质量管理并质量管理并质量管理并关注顾客关注顾客关注顾客关注顾客优秀的生产经理的素质模型人力资源专业人员素质模型人力资源专业人员素质模型精通精通精通精通业务业务业务业务掌控流程掌控流程掌控流程掌控流程与变革与变革与变革与变革精通精通精通精通HHRR专业专业专业专业业务敏锐性业务敏锐性业务敏锐性业务敏锐性顾客导向顾客导向顾客导向顾客导向外部关系外部关系外部关系外部关系关注质量关注质量关注质量关注质量倡导变革倡导变革倡导变革倡导变革流程导向流程导向流程导向流程导向便利便利便利便利组织设计组织设计组织设计组织设计员工遴选与配置员工遴选与配置员工遴选与配置员工遴选与配置考评与薪酬考评与薪酬考评与薪酬考评与薪酬辅导与咨询辅导与咨询辅导与咨询辅导与咨询雇员关系雇员关系雇员关系雇员关系沟通沟通沟通沟通个性特质个性特质个性特质个性特质GEGE的领导价值观的领导价值观的领导价值观的领导价值观可信可信可信可信判断力判断力判断力判断力勇气勇气勇气勇气素质评价技术及其应用素质评价技术及其应用建立素质模型开发潜能评价的工具与方法实施潜能评价整理被者的素归纳评质分析果;结果用于以有效将结应开利用核心人才目发与为标的人力源管理各。
资环节使用合适的工具选择与方法;与育培精干的发并养专职价人伍,掌握相评员队应的方法技,工与术并为员答疑解惑。
界定企略核心业战与能力,而素定。
进质义依据特定的流程开发建各的素并构职类职种模型。
质企面价工所掌握的核心技能能否契合企从业层评员专长与愿景略的,以此基准展一系列人力源管理业与战实现为开资活;动目标人力源管理各板的有序同,共同聚驱动资业务块联动与协焦企面向核心人才的管理。
业与开发三、以任职资格为核心的职业化行为评价系统问题的提出:
问题的提出:
1、高素质的员工是否一定能够产生高绩效?
2、任职资格与职业化行为标准之间的关系是什么?
3、如何制定任职资格标准?
4、如何进行员工任职资格的管理?
5、如何界定员工的职业化行为标准?
理论与实践的探索:
理论与实践的探索:
理论与实践的探索:
理论与实践的探索:
1、任职资格标准的编制技术2、职业化行为能力的编制技术3、企业员工职业化的推进系统建设产品行销线职业资格标准行为标准示例(管理类、销售类、秘书)素模型质1-知识与经验2-技能3-素质4-行为知识与经验1技能2潜能3行为4性个性个价值观价值观力内驱力内驱行模为块行模为块行要为项行要为项知识结构知识结构1-背景学历2-广度深度与知识与经验知识与经验的互性补技能结构技能结构1-人系技能际关2-
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 人力资源 概论 工程 咨询