人力资源规划(周延前).ppt
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人力资源规划(周延前).ppt
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1献给优秀的HR工作者2013人力资源规划课程主讲:
周延前2012.12.221.什么是人力资源战略规划?
2.什么是年度人力资源规划?
3.年度人力资源规划的核心载体是什么?
4.制定人力资源规划的依据是什么?
黄金大思考3课前解说:
课前解说:
人力资源规划是HR工作者技术含量最高的一门课程,本课程不仅涵盖HR六大模块,而且涉及组织绩效,组织行为,宏观环境、行业动态。
真正学好学透本课程,没有连续7天的课程演绎,要想完全掌握老师的逻辑有较大的困难。
基于时间的关系,基于对各位学员负责的态度,请各位学员认真听课,紧紧的跟着老师的逻辑进入课程的分享。
41人力资源盘点与诊断2人力资源规划设计依据3人力资源规划设计方法4案例.互动.分享课程安排51人力资源盘点与诊断本章将主要介绍以下内容:
人力资源盘点的流程、内容、工具、指标、方法6人力资源盘点的功能与目的7企业人力资源盘点的框架模型人力资源战略人力资源战略人力资源数量、质量、结构等基本信息人力资源数量、质量、结构等基本信息人力资源数量、质量、结构等基本信息人力资源数量、质量、结构等基本信息人力规划人力规划人力规划人力规划招聘配置招聘配置招聘配置招聘配置培训开发培训开发培训开发培训开发劳动关系劳动关系劳动关系劳动关系薪酬福利薪酬福利薪酬福利薪酬福利考核评价考核评价考核评价考核评价人力资源系统人力资源系统效能盘点效能盘点人力资源管理人力资源管理能力盘点能力盘点人力资本基础人力资本基础能力盘点能力盘点人力资源战略人力资源战略人力资源数量、质量、结构等基本信息人力资源数量、质量、结构等基本信息人力资源数量、质量、结构等基本信息人力资源数量、质量、结构等基本信息人力规划人力规划人力规划人力规划招聘配置招聘配置招聘配置招聘配置培训开发培训开发培训开发培训开发劳动关系劳动关系劳动关系劳动关系薪酬福利薪酬福利薪酬福利薪酬福利考核评价考核评价考核评价考核评价人力资源系统人力资源系统效能盘点效能盘点人力资源管理人力资源管理能力盘点能力盘点人力资本基础人力资本基础能力盘点能力盘点8人力资源盘点内容人力资源基础能力盘点人力资源数量人员总量人员结构:
专业结构、学历结构、职能结构、年龄结构、性别结构、司龄结构、地域结构等人员的增减趋势:
渐增、猛增、递减、锐减、增减平衡人力资源工作状工作积极性(出勤率等)生产效率工作满意度(工作质量)沟通(部门内部与部门之间)服务意识9管理意识企业领导班子的人力资源管理能力是否具有正确的人力资源理念(人才观、对培训的认识观念等)是否明确企业的人力资源发展战略或政策是否重视企业的人才资源管理工作体系建立职位体系(岗位分析与职位说明书、等位制及管理)招聘与配置(渠道与政策)员工职业生涯管理(职业发展路径、晋升与退出机制)培训开发管理(分层类的培训体系、培训文化、培训实施、培训效果)绩效管理(考核机制、导向、指挥体系、绩效沟通、考核标准科学合理性)薪酬管理(发放依据、结构合理性、福利、政策、调薪依据、薪酬满意度)人力资源盘点内容人力资源管理能力盘点1012354绩效考核法(如团队的运作效果)素质测评法(测评人力资源队伍的个体素质)资料查阅法(人力资源的基本信息收集)问卷调研法(人力资源的工作状态)访谈研讨法(了解领导班子,非人力资源经理的人力资源理念等)人力资源盘点工具与方法概览人力资源盘点工具与方法11人员数量指标-期初人数报告期最初一天企业实有人数-期末人数报告期最后一天企业实有人数-统计期平均人数报告期内日平均拥有的劳动力人数-员工人数流动指标企业内部由于员工的各种离职与新进所发生的人力资源变动-人员流动率-净流动率-离职率-非自愿性离职率-自愿性离职率-人力资源新进率-知识型员工离职率-内部变动率人力资源系统效能指标-全员劳动生产率:
平均每一个员工在单位时间内的生产产品的量-人均销售收入-人均净利润-万元工资销售收入-万元工资净利润-万元人工成本净利润人力资源结构指标-人员岗位分布分析指标-人员受教育情况分析指标人员学历分布、人员第一学历分布、平均教育年限-人员年龄、工龄分析指标人员年龄分布、平均年龄、人员工龄结构分析-人员职称与技术等级结构分布指标人员职称结构分布、人员技术等级分布人力资源管理能力指标-招聘指标招聘成本评估指标:
招聘总成本指标、单次招聘成本指标录用人员评估指标:
应聘者比率、员工录用比率、招聘完成比率、员工到位率、同批雇员留存率、同批员工损失率招聘渠道分布:
内部招聘比率、外部招聘比率填补岗位空缺时间指标-培训指标培训人员数量指标:
培训人次、内部培训人次、外部培训人次、内外部培训人次比例、依岗位类别计算的受训人员比率培训费用指标:
培训费用总额、人均培训费用、岗前培训费用、岗位培训费用、脱产培训费用、培训费用占薪资比、内外部培训费用比例培训效果指标:
平均培训满意度、培训测试通过率-绩效管理指标绩效工资的比例员工绩效考核结果分布业绩合同绩效指标完成-薪酬指标外部薪酬指标:
不同行业薪酬水平、行业薪酬水平、不同地区薪酬平均水平、消费者价格指数内部薪酬指标:
工资总额、人均工资、知识型员工工资总额、知识型员工工资比重、年工资总额增长率、年人均工资增长率、保险总额、人均保险-劳动关系指标劳动合同签订比例员工投诉比例解决争端的平均时间职工社会保险参保率人力资源盘点常用指标122人力资源规划设计依据本章将主要介绍以下内容:
战略依据、数据依据13战略依据14数据依据153人力资源规划设计方法本章将主要介绍以下内容:
组织架构的诊断与规划、定岗定编定员及如何设计人力资源规划16第一步:
诊断并规划组织架构个体组织直线制事业部制矩形制分子公司制集团管控制其他模式组织架构分类:
各位大佬所任职企业是何种形势的组织架构?
组织架构是干什么用的?
设计的依据是什么?
设计是否合理?
思考:
17定岗组织架构内各单位究竟设计多少岗位,几个层级的岗位才能促进组织的正常运转?
定岗定编定员定编组织架构内定岗后,究竟设计多少编制、多少人员才有效合理呢?
第二步:
定岗定编定员18设计岗位定义的基本原则岗位定义是一种驱动业绩的管理工具岗位定义是对一个岗位的总结。
它一般包括以下八个部分:
1.职位名称和上、下级汇报关系2.使命与职责3.主要工作4.主要工作关系5.领导或参与的主要程序6.关键业绩指标7.成功标志8.技能与经验要求目的目的要素要素19设计岗位定义时应该做的分析分析此岗位如何创造价值分析此岗位本年度的主要职责找出关键成功因素确定业绩指标和目标确定主要工作关系确定主要技能要求总结岗位职责填写标准岗位定义模板分析此岗位长期的成功标志2年后的预测例如:
管理现有业务例如:
管理能力技术知识例如:
现有业务的利润率职位和上、下级使命与职责主要工作主要关系领导或参与的主要程序关键业绩指标(KPI)成功标志技能与经验要求20撰写岗位定义的程序分析岗位定义的各方内容改写岗位定义人力资源部审阅岗位定义该岗位的上级、平级和下级审阅岗位定义审核岗位定义的质量并存档确认岗位定义的准确性现任者确保岗位定义符合要求人力资源部在SEPG内部相关部门达成共识相关人员和人力资源部阅读存档的岗位定义管理档案如没有,则由人力资源部起草人力资源部调出现有岗位定义工作内容负责人对岗位进行分析(见前页)并达成共识现任者与人力资源部合作根据标准格式改进岗位定义现任者与人力资源部合作确保岗位定义的质量更新档案人力资源部21人力资源规划定义第三步:
人力资源规划22人力资源规划类型战术人力资源规划人力资源规划人事规划战略人力资源规划23计划类型计划特点人事计划内容涉及员工的招聘与解雇,不考虑人力资源的保留与提高,是一种古典式的计划。
难以达到企业的目标。
人力资源计划全面考虑企业需要,关注企业人力资源的引进、保留、提高、流出,能较好地达到企业目标。
战略人力资源计划三年以上的长期规划。
为企业的长远发展而制定的规划,与企业的战略目标一致。
含若干战术规划。
战术人力资源计划规划时间三年以内,也称年度人力资源计划。
为达到企业战术目标而制定的人力资源计划。
24人力资源规划人员高层管理人员相关专家人力资源管理人员其他职能部门主管25制定规划的时间规划的时机可时最佳?
26人力规划的内容与步骤
(一)人力规划的内容模型员工招聘员工招聘工作分析工作分析培训开发培训开发企业目标企业目标人力规划人员配置人力规划人员配置薪资激励薪资激励业绩考评业绩考评员工问题员工问题职业计划职业计划27
(二)人力规划步骤模型确立目标预测需要反馈实施计划制定计划收集信息预测供应28人力规划的意义在人力资源方面确保企业目标的实施具体规定了在人力资源方面需要做哪些事项对企业需要的人力资源作适当的储备对企业紧缺的人力资源发出引进与培训的预警使管理层和员工对要达到的人力资源开发与管理的目标更加清晰规划的意义29影响人力资源规划的因素影响影响因素因素:
宏观经济变化政府的政策法规技术创新换代(重点)企业管理层变更企业的经营状况企业的人力资源管理部门人员的素质30人力资源需求与供应的预测一、人力资源需求预测1、结构预测法根据组织员工总体结构的变化情况,来预测一定时期内该组织人力资源的需求量。
公式:
NHR=P+CTNHR指未来一段时间内需要的人力资源P是现有的人力资源C是未来一段时间内需要增减的人力资源T是提高或改进后节省的人力资源31例:
某公司现有员工200人,三年后,因业务发展需要增加100人,其间,由于技术的提高,可以节省25人。
问该公司三年后需要的人力资源是多少?
解:
已知P=200;C=100;T=25;根据公式:
NHR=200+100-25=275(人)该公司三年后需要人力资源275人。
特点:
根据经验来预测,要求预测人员素质高,比较适用于技术稳定的企业的中短期人力资源的预测。
322、成本分析预测法该方法是从成本的角度进行预测,其公式:
式中:
TB为期末人工成本预测总额;(S+BN+W+O)是目前人平人工成本;a%是每年增加人工成本的平均百分数;T是指年限;)%1()(TaOWBNSTBNHR3334NHR=1304(人)该公司三年后所需人力资源数为1304人。
特点:
根据目前企业人力资源成本状况预测目标年份人力资源要求量,较为精确。
但不可预测不同类别员工的需求量。
)3%51()807202001000(3000000NHR353、趋势分析法趋势分析法是根据企业过去员工的数量变化状况,对未来人力需求变动趋势作出预测。
计算公式:
NHR=a1+(b%-c%)TNHR是期末人力资源需求量a是目前已有的人力资源量b%是平均每年发展的百分比c%是企业计划人力资源发展与企业发展的百分比差异T是年限36374、转换比率法转换比率分析法:
将企业的业务量转换为人力的需求量。
该方法是一种有效的短期需求预测方法。
计算公式:
NHRTPXPTP是生产总量(总效率);XP指人均生产量;特点:
进行估算时,需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量、生产增长率等进行精确的估计;此方法只考虑员工需求的总量,不能说明其中不同类别人员的需求差异。
3839405、进步指数预测法(学习曲线)学习曲线效应:
图中曲线下降趋势表明,随着员工生产经验的积累,生产效率不断提高,完成同样工作量的时间逐渐减少。
“进步指数学习曲线”是典型的“倍数产出单位律”的应用。
如:
只有一年工作经验的推销员完成任务需要小时,具有二年工作经验的推销员需要小时,那么第二位推销员比第一位节省人力:
()如此类推,可预测人力资源需求。
41、德尔菲法-专家直觉预测法20世纪40年代末由兰德公司“思想库”发展而来。
由若干专家(并非学术意义上的)对每一问题达成意见。
“背靠背”重复35次使意见趋于一致,每次归纳后,反馈,并提出修改意见原因。
德尔菲法的预测程序:
1、作预测筹备2、由专家预测3、进行统计与反馈4、表述预测结果42某公司人力资源需求预测专家综合反馈表运用德尔菲法的实例分析专家编号第一次判断第二次判断第三次判断最低需求最可能需求最高需求最低需求最可能需求最高需求最低需求最可能需求最高需求1100150180120150180110150180240901206010013080100130380120160100140160100140160415018030012015030010012025052040704080100601001206601001506010015060120150750608050801008010012085060100708012070801209801001901001102006080120平均70100150801101608011015043该公司对人力的需求量究竟是多少?
方法有以下三种:
计算最低需求、最可能需求和最高需求的算术平均值,得到人力需求量。
NHR(80110150)3114(人)计算加权平均值,得到人力需求量。
一般地最低需求、最可能需求和最高需求所赋的权重分别是0.2、0.5、0.3。
NHR800.21100.51500.3116(人)44用中位数计算人力资源需求量。
将第三次判断的结果按预测值的大小由低到高排列:
最低需求:
607080100110最可能需求:
80100120140150最高需求:
120130150160180250最低需求、最可能需求和最高需求的中位数分别是80、20、155,各权重仍然取0.2、0.5、0.3。
NHR=800.2+1200.5+1550.3=123(人)由以上三种计算结果可知该公司的人力需求量为114123人。
45二、人力资源供给预测
(一)企业内部供给预测员工流动矩阵图马科夫矩阵技术调查法继任卡法管理人员接替图1、内部员工流动可能性矩阵图通过对内部员工流动可能性矩阵图分析,可以了解企业内部员工在一定时期内的流动趋势,进而推测企业人力资源的供给量。
46员工流动可能性矩阵图工作级别终止时间离职总量ABCDEFGHI起始时间A1.0001.00B0.150.800.051.00C0.160.760.040.041.00D0.010.230.730.031.00E0.850.050.101.00F0.250.650.050.051.00G0.400.500.030.071.00H0.020.150.750.081.00I0.200.500.301.0047上表各类人员流动趋势:
I岗位人员流出最多,占30%,其次是E岗位,占10%;D岗位和E岗位只有晋升没有降级,G岗位和F岗位晋升比例较大,但有降级。
由此看出企业不同层次岗位的人员流动规律:
高层次人员流出和降职的几乎没有;中层次人员晋升比例较大,也有降职比例;离职比例最大的则是低层次的员工。
482、技术调查法(技能清单法)内容:
内容:
以调查表的形式设计的一套信息系统,主要反映员工工作能力特征,这些特征包括工作经验、培训背景、教育程度、专业考证、主管评价等,从信息表中可以反映员工的竞争能力。
作用:
作用:
确定员工补充空缺、调换岗位、晋升、需要培训、参与特殊项目的可能性,可帮助员工确定其职业发展道路使用范围:
使用范围:
技术调查法既可用于技术人员、也可用于管理人员(所有骨干员工)493、继任卡法内容:
内容:
记录管理人员的职务、任职年限、工作绩效、晋升可能性等方面情况,并以此决定哪些人可以补充到重要职位上作用:
作用:
在工作岗位上评价、确定职位的接替人选;评价接替人目前的工作情况和是否达到提升要求;确定个人职业发展方向;确保组织在未来能有足够合格的管理人员供给使用范围:
使用范围:
继任卡法是用来分析和设计组织中管理人员的供应状态的方法。
50A晋升可能性(甲)B现任者职务C年龄D现任者姓名E任职年限C11D1B1乙A1C22D2B2丙A2C33D3B3丁A3CE紧急继任者DEBE继任卡图示51A现任者晋升的可能性B现任者的职务C现任者的年龄D现任者的姓名E现任者的工作年限表示应该立即晋升表示随时可以晋升表示13年内可以晋升表示35年内可以晋升52乙销售副总经理50岁吴大伟5年45岁1周志新销售部经理乙41岁2朱仁明市场部经理丙36岁3陈晓东销售助理丙45岁紧急继任者周志新销售部经理53丙市场部经理41岁朱仁明4年42岁1贺春市场助理乙35岁2苏伟国广告经理丙32岁3季四海品牌经理丙42岁紧急继任者贺春市场助理乙销售部经理45岁周志新7年36岁1陈晓东销售助理乙40岁2林明东区经理乙38岁3叶晓萍西区经理丙36岁紧急继任者陈晓东销售助理54提升上来ED提升上去FGIJ退休辞职开除降职H(提升受阻)A现有人员B可提升人员A1:
某职位内部人员供给量A1ACEDFGIJBDHB可提升人员D提升上去E提升上来FGIJ退休辞职开除降职H(提升受阻)C外部招聘A现有人员A现有人员B可提升人员4、管理人员接替图55人员接替模型年份(9)02职业层级123200112320023491(7)23491(25)154261(22)354251(29)213731221(24)5137294251056第四步:
人力资源供给的制定与执行一、人力资源政策的制定1、避免劳动力短缺方法分析(解决人力资源不足问题)方法方法加班加班临时临时雇用雇用外包外包提高提高效率效率添置添置设备设备正式正式聘用聘用速度速度快快快快快快慢慢慢慢慢慢员工受员工受伤害程度伤害程度高高高高高高中中中中低低572、减少人力资源过剩的方法分析(解决人力资源过剩问题)方法方法辞辞退退减薪减薪降级降级工作工作轮换轮换工作工作分享分享扩大扩大业务业务退退休休再再培训培训自然自然减员减员速度速度快快快快较快较快较快较快慢慢慢慢慢慢慢慢员工受伤员工受伤害程度害程度高高高高中中中中低低低低低低低低58二、制定人力资源规划
(一)计划格式ABC公司人力资源规划1、规划的时间段2、计划达到的目标3、目前情景分析4、未来情景预测5、具体项目(包括多个项目)项目内容执行时间负责人检查人检查日期预算6、规划制定者:
7、规划制定时间:
年月日59
(二)规划内容1、规划的时间段具体列出何时开始,至何时结束2、计划达到的目标与总体目标相联系,具体,简明扼要3、目前情景分析分析目前企业人力资源供求情况,表明计划依据4、未来情景预测预测未来的人力资源供求状况605、具体项目具体内容:
要求十分详细执行时间:
启动到的时间负责人:
负责执行该项目的责任人检查人:
负责检查该项目执行的情况的人检查日期:
写上具体检查的日期及时间预算:
写上每一项内容的预算资金6、计划制定者可以是个人,也可是群体。
注明职务、姓名7、计划制定时间计划通过或批准日期61三、执行人力资源规划检查实施反馈修正1234实施前要做好准备工作不折不扣全力以赴安排恰当的检查者检查前应有检查提纲逐条检查检查后与实施者沟通反馈信息客观真实及时修订计划执行人力资源规划主要包括实施、检查、反馈、修正四个环节。
6263人力资源的供给与人才的预测是人力资源规划的核心中的核心。
大家务必要透彻掌握。
换一句话说:
掌握了人力资源预测就掌握了人力资源规划的80。
基于今天的课程不是专业的绩效、薪酬、培训课程,本次仅简单介绍。
小结:
64目前中国体系的普遍问题第五步:
设计薪酬体系的目标公司薪酬体系的目标不能有效激励业绩中高层管理人员的利益与股东利益没有直接联系基于工龄,不强调技能
(1)增加可变部分占薪酬总额的比例以增强公司吸引人才的竞争力
(2)强调业绩、业绩、业绩65确定职位的薪酬时应该考虑市场行情和业绩合理的职位等级系统使公司的职位与市场具有可比性调查人才市场行情相应调整公司的薪酬能够增强对人才的吸引力公司内部的职位等级提供初步的框架根据市场确定职位的具体薪酬确定公司内部的业绩激励制度强调业绩的重要性将薪酬的发放与业绩紧密挂钩最终建立的薪酬体系既符合市场条件,又与业绩息息相关,使得公司能够成功地吸引、激励和保留优秀人才66
(1)增加可变部分占薪酬总额的比例以增强公司吸引人才的竞争力主要通过可变部分建立薪酬与业绩明确挂钩机制,拉开差距避免降低各级人员的基本工资确保相似职位的总体薪酬及其组成部分在公司内部保持一致控制总体薪酬中现金部分的涨幅增加公司总体薪酬在中国人才市场的竞争力(包括与在华外资企业竞争)通过发放股票期权,使公司的总体薪酬赶上外国公司给中籍员工的报酬在公司能承受的现金和股票期权范围内,调整总体薪酬水平使其符合市场标准鼓励员工提高业绩使高层管理者的利益与股东一致目标67薪酬总额*人民币/年公司目前薪酬水平低于市场标准对公司的启示需增强公司薪酬的竞争力将薪酬增长的重点放在高层管理和技术人员上050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,00012345市场行情*(制造/工程行业外资企业的中国员工)公司集团目前薪酬职位等级在较低等级,公司的薪酬水平同市场接近*不包括股票期权*欧美投资企业薪资福利调查报告;访谈在较高等级,公司同市场有明显差距68人民币/年建议公司采取以下平均总薪酬曲线050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000改进后的公司薪酬(包含期权)12345改进后的公司薪酬(不含期权)公司目前薪酬总额职位等级市场行情在等级2和3,公司不太可能遇到外资公司对人才的竞争,这也反映在薪酬水平上如果公司在吸引这些人才时遇到困难,其薪酬水平可能要相应调整最难吸引的人才(如等级4和5)应享受等于或高于市场的薪酬水平69不同等级薪酬的计算方法举例等级供参考基本工资基本工资占现金薪酬%业绩奖金占现金薪酬%股票期权相当于现金薪酬%130%基本工资+200%业绩奖金+100%股票期权平均情况-具体数目应根据市场情况而有所调整5432139,00037,00034,00030,00025,0003035405055706560504510080503015362,700270,100188,700117,00080,227薪酬下限薪酬上限%同一等级中包括管理职及专业和技术职典型职位举例总裁高级副总裁/业务单元主管采购部经理会计科科长员工70股票期权能够激励长期业绩根据业绩,应得股票期权价值为10万元员工得到1万股,相当每股价格10元股票期权分四年发放市场价=10元/股公司业绩不佳,股价低于10元/股,员工所持期权价值随之降低公司业绩优秀,股价高于10元/股,员工所持期权价值随之升高2004年12月31日举例71方案非上市公司的股票期权有几种可能的设计方案评价发放期权发放公司期权(预测公司将成功上市)由业绩奖金代替期权发放发放上市子公司的股票期权根据公司目前的现金流净现值预测,以一定价格发放股票期权设定薪酬总额后,除固定工资部分,其它部分以现金奖金形式发放合理延迟部分奖金的发放(原期权部分)以起到保留人才的作用由于集团员工同子公司股票的业绩相关性不高,因此该股票期权的发放最终无法起到激励本集团员工的作用该作法可导致集团管理人员将不良资产由子公司转入集团名下,以保证子公司股票的表现价值预测反映企业的历史业绩和增长潜力强制性持股期能激励长期业绩公司上市以后,股票期权的价值将随市场价值而变化奖金的测定基于企业历史业绩表现奖金一旦发放,将无法起到激励员工长期业绩的作用供讨论给公司的建议72第六步:
考核规划找到业绩最根本的驱动因素收入成本固定资产运营成本税息前收息投资资本投入资本回报率转化成各种指标举例项目
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