团队建设与跨部门沟通.ppt
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团队建设与跨部门沟通.ppt
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团队建设和跨部门沟通团队团队?
一群人一群人共同目标共同目标高效组织高效组织团队与群组的区别在于团队是一群分工明确的人也是一群朝着一个方向和目标努力的人。
在一起工作的时候他们有共同的目标。
团队需要有一些规则,制定一些共同的目标、讨论:
为什么要组建团队?
成立团队后,团队中的成员就可以协同工作。
团队成员之间有一个彼此意见达成一致的过程。
并且能想出一个非常有效的创新方案。
可以快速提高生产力。
有利于对自己的发展做出规划,团体成员能够学习如何协作,如何工作,并且学习如何使自己所在的团队快速发展组建一只优良的团队需要那些要素?
团队需要分担共同的责任,分享信息定义清晰的目标统一的进程沟通顺畅高效团队的标准:
1、成员之间进行开放性的信息交流2、他们全身心的投入到任务的完成之中3、成员间相互鼓励4、能够全面利用团队的资源建设一个好团队需要四个步骤1、组建2、筛选3、规范4、执行任务组建时期,团队成员是通过指导完成的,团队成员不是很确定其他成员对自己期待什么。
这一时期每位成员会对其他成员做出评估然后成员之间互相了解,发现有些人可以做这些事,有些人可以做哪些事。
这时是成员之间互相了解的阶段也是给自己定位的过程。
团队的生产力是非常低的,这时候要给团队成员规定责任,同时开放对话,让每位成员说出自己的想法。
鼓励每位成员说出自己的想法,当然要给出一个框架,也就是要用一些交流的方式,一个全新的团队。
要给各一个框架,要指导团队事务、建立一种信任和尊重的环境新团队建立时每个人都是新的,都在观察自己在团队中能担当什么角色。
在组建阶段,团队的忠诚度和士气是很高的,因为大家都是新的,所以你会说我们的团队是全新的,我们可以战胜一切。
自然此时的生产力是低下的,当团队开始运作的时候,事情并不向着想象的方向发展而还存在着角色定位不清晰的问题。
所以生产力肯定较低。
在团队建设中筛选是必要的也是正常的。
这一阶段有50%是会解散的,这时候沟通下降,情绪下降。
在这一阶段,团队成员会很迷惑,士气低迷、团队成员之间竞争比较激烈、成员开始在团队中找到并建立自己的位置三、经过筛选阶段的团队对需要规范才能更有效,对于团队的有效建立是必要的帮助。
不同成员从不同角度建立规范。
从日常讨论中应该从谁先讲,讲多久,如何得出结论等这时就可以达成目标,这时团队成员之间的凝聚力形成了,成员之间学会协同工作,也形成了自我解决问题的机制。
团队建设中团队成员的冲突是在所难免的,但是冲突并不可怕,冲突是解决问题的一种方法最后阶段也是我们最想达到的阶段执行任务:
现在团队已经到了制定任务的能力同时他们也能运用以前三个阶段所建立起来的各种关系进行工作,而且能够不通过外力自我管理和解决冲突、团队中充满了支持和开放式的交流。
团队中的互动顺畅,大家都不担心被拒绝,。
这里又重复了沟通这一要点。
因为只有沟通才能打造优良的团队。
这是成员可以分享和参与领导。
不同的观点和信息被分享着。
冲突也变成解决问题过程中具有润滑剂作用的创造力。
如何建立一个优秀的团队呢?
首先要对团队做一个清晰的定义。
第二、运用分析行为和思考模式的工具构建团队。
第三、团队内部加强合作型的领导力在建设新团队和发展新成员时,应该做些什么呢?
为什么高素质的团队却成绩很差呢?
首先要对团队做一个清晰的定义。
不要轻易的组建一群人并简单交代他们任务。
如一个生产的团队或者一个负责进行营销或推广的团队。
这样是没有用的,是浪费金钱。
你应该准确的定义他们的任务。
团队的具体作用是什么?
要达到什么样的结果,你需要团队做些什么,给自己列个清单。
告诉自己对于这个团队我想让他们做什么?
这些工作可能在你没有进行招聘或者没有进行组建团队之前就已经完成了世界上的每个人都有一定的思考模式。
因为人生是一个学习的过程,每个人所经历的事情都被储藏在大脑之中,他会通过储藏在你大脑里和你学习的经验来行动。
如果在公司中某两个部门沟通有问题,或者有一个问题部门,这些部门素质很高,生产力却很低,你也不知道为什么。
你很头疼的事是你永远最棒的人才,却不起作用。
赫尔曼人格优势工具是一个很好的武器他能帮助你很清晰的了解人们的思考方式。
当你知道人们如何进行思考的时候,你就知道他们是不是适合一起工作了。
思考模型:
蓝色模型、绿色模型、红色模型、黄色模型蓝色模型他们的思考方式很有逻辑性而且是基于事实,是定量思考,一般来说工程师属于蓝色模型,还有图书管理员与蓝色互为补充的是绿色,因为这些人很实际,当你告诉他们一些事情的时候,他们知道能否实现。
这一模式的人还是很注重细节的人,他们不会关注大局的东西而是会去注意一些细微的东西,同时这些人很有组织能力。
善于做计划也很喜欢。
所以但你想做商业计划书的时候,把它交给绿色模式的人。
他们会给你一个非常好的计划书。
黄色模型的人很具有革新精神,很有创意。
这些人还能从整体把握事情,对未来很有战略眼光。
很多ceo他们的黄色模型往往占主导。
因为他们需要具有战略眼光,为企业作为来的规划红色模型的人热情不复杂,有时候他们不能很好的控制情绪。
同时这一模型的人很有人缘,善于支持别人,当他们周围有问题发生时,他们总是去帮助别人。
他们愿意支持别人,在团队中很重要。
因为他们是支持别人工作的,红色模型的人很有直觉。
他们不是通过理性思考,而是通过直觉办事。
通过分析我们知道我们的任务是什么,通过赫尔曼思维工具知道不同类型人的默契度,现在我们需要再团队内部加强合作型的领导力。
他不是老式的独裁型的领导力。
而是新型的合作型领导力。
无论对于公司还是企业来说,领导力都是最为重要的。
往往好的领导可能并不是公司或者部门中最棒的人。
领导意味着其他一些东西。
团队或者公司的成功百分之八十都是源于领导力的成功。
一个成功的领导者同时扮演着很多角色。
他会是一个高瞻远瞩者,一个创业者,一个分配者,一个解决危机者,一个激励者,一个政策实施者一个舆论建立者一位导师教练一个拉拉队长一个仲裁者一个监工,一位整合者同时也是首席行政官。
兼策略实施者。
一个领导者不仅是老板,老板意味着老式的独断性的领导。
一位好的领导者也是团队中的一部分。
同时扮演着领导和参与者两个角色。
融入团队是一件很难做到的事情。
一方面你要完全参与到队伍中去,另一方面你又要保持很强的领导地位。
软技巧例如情绪智能化的技巧对于领导力是非常重要的。
首先领导需要联合参与气场,领导需要聚焦团队在团队讨论中,团队成员脱离主题的时候领导有责任聚焦主题,也就是让大家集中注意力,到所要做的事情和目标上。
团结团队,引领方向。
第三领导要驱动团队,鼓励团队因为他也是一位鼓励着是推动进程的人。
更是一位为团队注入新鲜动力的人。
好的领导是可以培养出更多领导的人。
一个不好的领导则会培养出一大堆信徒。
一个好的领导者做好工作后是不会留在公司中的。
他已经合理安排自己的业余活动了。
好的领导不需要呆在公司里,因为好的领导已经建立了一个良好的体系。
要让员工们具备自己解决问题的能力。
他们也可以互相激励,领导反而不被需要了。
高效团队的必备条件1.共同的利益基础(利益)2.激励成员向上的“游戏”规则(制度)3.积极正面的共同价值观念(企业文化)4.明确的个人目标与共同愿景5.有效的组织沟通(良好的沟通氛围;双赢的沟通规则;全面的沟通平台;高效的沟通技巧)高效团队的必备条件6.快乐和谐的人际关系7.独立高效完成本职工作的有效成员8.出色的团队组织与管理技巧9.被一致认同的领袖人物10.持续、系统、有效的教育训练看到这个木桶你能得到那些启示?
1、一个木桶能装多少水,不是取决于最高的板,而是取决于最低的板(短板效应)。
启示一:
迅速找到团队最致命的弱点。
2、太短的板(比箍低)要马上换掉。
启示二:
实行末尾淘汰机制。
3、帮助较短的木板(比箍高)尽快成长。
启示三:
对较差成员持续训练以提高能力4、长板长出部分可以补到短板上。
(取长补短)启示四:
差者产生的差距要有能者补上。
5、木桶可向长板做临时适当倾斜以多装水。
启示五:
政策倾斜,让能者多劳,有私奉献6、选择最长的两块板做木桶的帮,帮不够长,同样也要换掉或助其成长。
启示六:
建立任人唯贤机制。
团队管理系统要出色,要得到成员的认可。
7、帮要上与梁紧密连接,下与其他板密切配合。
启示七:
管理者要有承上启下的执行力。
8、做多大桶、装多少水取决于有多大的梁。
启示八:
领袖人物要被一致认同,能堪此重任。
9、梁虽处在最高位,但最终承担全部的重量。
启示九:
团队的成败责任将由领袖独自承担。
10、从板到帮到梁,每一个部分都要合格。
启示十:
每个成员都能独立高效地完成本职工作。
11、木桶有两条结实的箍:
一条靠近木桶的上部(制度箍),一条靠近木桶的底部(文化箍)。
启示十一:
团队的凝聚力来自两个方面:
规章制度与企业文化12、制度箍不能太低,文化箍也不能太松。
启示十二:
规章制度要合理,可监督人20的行为企业文化要积极,可领导人80的思维13、要多装水,制度箍就要向上调整,木板要随之长长,否则就会被淘汰。
启示十三:
要有激励成员向上的“游戏规则”(制度)好的制度会叫“坏人”变好。
14、木桶最不显眼且最重要的部位是底(基础),底要跟每个木板都牢牢衔接。
启示十四:
高效团队要有共同的利益基础。
15、没有底的桶就没有使用价值。
启示十五:
财散人聚,人聚财散。
16、桶里决定装什么要一致。
启示十六:
牢固的利益基础来自成员的个人目标与团队目标的共同远景一致(个人的本性是自私的,以人为本就要以此为基础,公司个人各取所需。
)17、木桶应该有足够多的水,不能让木板闲置。
启示十七:
获取利润是团队的首要任务,持续保持利润的增长,不要在低谷呆太久。
18、木桶的水要力求纯净。
启示十八:
获得阳光下的利润,不投机取巧。
19、木板之间不能有缝隙,更不能有漏洞。
启示十九:
组织系统的设计要符合无空白无重叠原则,要建立有效的组织沟通。
20、木桶内外要刷清漆,防止木板的渗漏。
启示二十:
要营造快乐和谐的人机关系。
21、木桶的材质很重要,要合理选材。
启示二十一:
建立完整的人才招聘选任系统。
22、选材有两个途径:
木材场和其他木桶。
启示二十二:
团队人才可内部培养或外部空降。
23、每个合格的木板都是经过统一修整的。
启示二十三:
人才不是天生的,培训可以创造。
24、木桶要经常维护:
加固底,调整箍,增减调换加长木板(帮和梁),补漏洞等。
启示二十四:
组织系统要不断的进行“修路”。
25、木桶的维护有两种方式:
内部或外请木匠。
启示二十五:
人才培养系统包括:
内部系统(人力资源、管理者)与外部系统(咨询公司、商学院)。
26、木桶并非固定的,随时都在变化。
启示二十六:
团队管理持续升级,动态调整。
27、木桶的每个部位都有用。
启示二十七:
团队中每个成员都很重要。
28、最好的木桶是一跟木材雕出来的。
启示二十八:
团队精神最高境界我们是一个人。
29、持续对木桶进行完善以接近理想中的木桶。
启示二十九:
对团队进行持续、系统、有效的教育训练,不断地趋向完美与标准化。
30、标准化的木桶可以被复制。
复制更多的木桶可多装水,更能让每个优秀的木板都有机会去做帮,让每个优秀的帮都有机会做梁。
启示三十:
让卓越的团队去复制卓越的团队。
让优秀的文化去复制优秀的文化。
让成功去复制成功。
团队建设原则:
确定团队规模最好的工作一般模小,其成控制在团队规较员应12人以内,如果成很多,妨碍交流,以形成凝聚团队员会与讨论难力、忠和信感。
诚赖团队建设原则:
完善成员技能高效需要三不同技能型的成:
团队种类员具有技的人术专长具有、解和策技能的人发现决问题决具有强人系的人较际关团队建设原则:
分配角色团队角色造者革新者:
生新思想创产探索者倡者:
倡和新思想导导拥护价者者:
分析策方案评开发决推者者:
提供动组织结构者生者:
提供指持到底总结产导并坚控制者核者:
具体查检查细节支持者者:
理外部冲突和矛盾维护处者建者:
求全面的信息汇报议寻者:
合作合联络与综把人偏个好与团队角色要求适匹配当,使团队成各员尽其能。
团队建设原则:
树立共同目标共同目能成指引方向和提供力,目标够为团队员动使体提高效水平,目也使群体充活力标会个绩标满。
团队建设原则:
明确领导与结构在中,到团队为达团队目,于做什和标对谁么保所有的成承担工证员作任,使工作任务并务适成人的技能水应员个平,需要取得一致意见,就需要的这团队领导和作用。
团队结构发挥团队建设原则:
建立绩效评估与激励体系于表出色的除了根据体的行估和对现团队个贡献进评激之外,和管理者考以群体基行励组织还应虑为础进效估、激及其他方面的革,强化绩评团队励变来团队的精神。
奋进团队建设原则:
培养相互信任精神表明自己也人的利益工作你既为为别用言和行支持自己的语动来团队表明指策的基本价是一的导你决值观贯布公开诚公平出的感说你觉保密表出的才能现你团队建设途径:
人际关系途径途强工作的人该径调团队交往性,目的是确保成能际质团队员以的私人方式行相互交往。
够诚实进其基本原是:
公、坦地群则开诚讨论体部的系冲突形成相互信内关与会赖的氛,因此建立起有效的工气并团队作。
团队建设途径:
角色界定途径明确每个人对自己的期待、整个群体的规范以及不同成员所分担的责任原则1.每成承担一功能,又担任一角色个团队员既种种团队2.一支需要在功能角色之找到平衡,取于团队与间这决团队的任务3.的效取于成同的各相力量,团队绩决团队员认团队内种关以及按照各相力量行整的程度种关进调4.有些成比另一些成更适合某些角色,取于他员员团队这决的性智力们个与5.一只有在具了范适、平衡的角色,才个团队备围当团队时能充分其技源发挥术资优势团队建设途径:
价值观途径要形成明确的价,要得到全体团队值观成的共同承,因此能以一一的、合员认并够种贯作的方式指影人的行。
导并响个为共的五方面团队识个明确鼓性价动值观力所能及共识未潜力来团队建设途径:
任务导向途径该途径强调的是团队为了有效地完成自己的任务而需要发展或积累技能或资源。
人际关系、建立共同目标和团队价值观是有效完成任务所必需的工具。
原则1.确定事情的重急,确立指方轻缓并导针2.按照技能和技能潜力,而不是人性格拔成个选团队员3.第一次集和行予以特注对会动别关4.确立一些明确的行准为则5.确定把握几次急的、以能力向的任和目并紧为导务标6.定期用一些新的事和信息加以考实对团队验7.可能多地共度光尽时8.利用的反、承和所的力量积极馈认奖励带来团队领导的原则秀的:
优团队领导1.使的目的、目和方式密切相,且有意团队标关并义2.培成的任感和信心养团队员责3.促中各技能的合,提高技水平进团队种组并术4.好外部人系,其中包括的展除障碍搞与员关为团队发清5.中的其他成造机为团队员创会6.做工作实际团队的组织支持团队需要从组织中团队需要从组织中得到哪些支持?
得到哪些支持?
明确的目标适的源当资可靠的信息培育训与教技及方法支持术定期反馈常见的团队陷阱及克服建议陷阱:
领导放弃权力中退出团队领导从团队,有意避免成与团队员交流。
他助们认为帮团培自主性的最佳方队养式就是自己少介入。
克服建议的作用就是和一起领导团队工作,助其提高使用信息帮、解和策的能力。
决问题决者必根据的成熟领导须团队度正确使用力。
权如果作出了定,团队错误决同一起反省,不你应该团队要指任何人或用。
责滥职权常见的团队陷阱及克服建议陷阱:
计划不连贯一新建不久或个团队仍在幼年期,其处领便工作、提升导调动、履新或退休,些这均是走向亡该团队灭的志。
标克服建议要确保有一期念个长观和高度的性领导连续更,要当团队领导变时确定新者是否得到大来多成的可数团队员认常见的团队陷阱及克服建议陷阱:
裁员定裁可决员虽获得短期利益,但也毁它会灭团队所建立的忠和诚使命感,不当满的工找员纷纷寻新机,会时将导致公司的智力流失。
克服建议不要即以裁持公司利动员来维,保持工伍的基本定润员队稳。
在困期成功重的是难时组关键通和,交流革的原因沟对话变,直接接受革参与对话与变影的人共同究具体方案。
响研立高的道德,其创尚职业并将一。
视为种竞争优势常见的团队陷阱及克服建议陷阱:
责任不明在情下,一可正这种况个团队常作出定,但无后行。
决续动成由于集体的不而团队员负责受到挫折。
行完成得不好当动或犯了,无人承担任。
错误时责某一工作有明谁应对项负责没确分工,因此一工作指定当项由一,无任何个团队来负责时人行。
动克服建议每作出一定或采当个决取行,要确定动时团队是否明确了某人某负责工作,需要多少源项资,什候完成。
么时在每一次的始要会议开上次分派工作的完审查成情,鼓成况励团队员起任,督促其同事负责完成已分派他的任给务。
常见的团队陷阱及克服建议陷阱:
短期目标胸无全局可致玩导团队弄,作出一己计谋仅为之利的定。
只木决见树不森林致可疑的见会导和缺乏理性的策计划决。
克服建议确保成团队员对该组、其目和有织标结构一基本。
认识在行一另一执项会对或部具有直接团队门影的之前,响决议对重新,该决议检查对自受影部的反来响门重考。
馈慎虑常见的团队陷阱及克服建议陷阱:
缺少协同工作的习惯如果一是以一群个团队分散的人而不是以一个密的集体行个紧组织进活,那成动么团队员们合作干一目的合力项时是很小的。
多人都数会想:
我的工作很重这样要,有必要集体的没为事操心。
克服建议明确定所面的义团队临问题强各点和意的相似调种观见点,求同存异确保有足的够讨论时间推合作解,动团队决问题发掘新方案,直致成一致达常见的团队陷阱及克服建议陷阱:
成员的不同贡献少成中其他数员为团队人承担任。
那些投入责多和作出大较时间较贡的成小的献员对贡献较伴日益不。
团队伙满克服建议在理困处难问题时,要制定出成团队遵循的步,员应骤有助于确保把同这等地位人的力压转化力量。
为积极团队运作指南以用中心户为每一成都知道是用,个团队员应该谁户他想我的提供什的品们让们团队么样产和服。
因此有能力先了解用务团队须预的需求或愿望,能在用未得户并户还来及提出新要求之前足他的要求。
满们目的明确要接收和提供于景想、策、团队关远设对工作目、方法等。
每一要高度集中标团队能楚明其任。
制定任明表:
并清说务务说的主要目的团队品的用团队产关键户意欲取得的成果或期的果团队关键预结团队运作指南指原导则以用中心户为公交流开遵守言诺尊重他人的展团队发些指原有助于成把精力集中在这导则团队员最重要的核心和公司的最佳期利益上问题长团队运作指南建立公的限制件认条限制件例条举于新方案的,在下对拟订团队须列限制件下工作:
条算总预新方案的完成,具有可操时间并作性新方案必得到全的支持须团队新方案必加强用服和须户务团队的士气新方案必符合消除浪的管理须费限制件是指解条团队决和做定必考问题决时须和遵循的束和限制。
虑约提供了不上它给团队经批准即可直接理级处问的范框架。
题围团队运作指南有效和相互交流的会议习惯有效必:
会议备目的(Purpose)程议(Agenda)时间(Time)信息(Information)果结(Outcomes)PATIO行和准的为进会议计划备成提供了照准团队员简单参标成的交流团队员间对团的工作效率生队会产显著影。
周响团队会议应密。
明确的工作原计划定在成的则应规团队员相互交流中,些行哪为是可以接受的,些是哪不可接受的。
团队运作指南职责分明分明有助于使成职责团队员到的展他寄予多大们认识团队发对们的希望。
分明是培成职责养团队员扩展其工作、承担更大的工作任职责责的重要因素。
指南要求定期该讨论团成的,价在企所面的队员职责评业临件下些目有必要。
条哪项变动团队运作指南工作责任清楚工作目确定后,当项谁做什,什候做该么么时都要定楚。
无作规清论出什定,必要同么决须行,定时拟订动计划规行性、人、动质负责时和所需要的金源。
间资来要督促分派到任团队务的成目的团队员对项结果。
负责行模板动计划目项负人责目项明说完成时间需要金资团队运作指南决策机制解决问题机制做定,要作出楚当团队决时对问题清定,全体成加的义团队员应参问题讨,所采取的行全体人意论对动员应见一致。
任何高效所具有的一技能团队个关键就是解的能力。
到目的,决问题为达必具有广博的知作解团队须识为决问的工具和法。
题办团队运作指南提高工作效率的反馈信息成能熟地提供和接团队员练收反信息。
提供反信息馈馈的五步:
个骤察工作行观为提供反信息馈听取他人意见行拟订动计划取得的展检查进重新设计工作方式确定用户确定遵循的工作原应设计则确工作程序的主要形式认转换在每一程中起作用的特定步规划转换过骤辨有意附加无意附加步别义与义骤确定除无意附加步删义骤或少其影至最低程度减响制定新的整体方案设计团队运作指南学习与持续发展高效能他去的团队从们过经中到很多西,能迅速学东并化所知。
转学识高效成人团队还为团队员个和整展,个团队拟订发计划人展是技能和知个发计划识的累,加强每一整积将会个体需要改和提高的地方。
进运作指南的不断应用和发展公司的机是的、一直构动态化着的有机。
因此,变组织没有一机是一直有效的个构运转或正于最佳工作的。
真处状态要定期按每一操作团队个规程和展估其弱发计划评优势与点,以不改工作。
断进什么是跨部门沟通为什么要学跨部门沟通我们需要解决哪些问题第二讲:
跨部门沟通第二讲:
跨部门沟通什么是跨部门沟通什么是跨部门沟通指在同一组织内不同的部门与部门之间的沟通。
人力资源部财务部业务管理部-安全质量监察部-为什么要学跨部门沟通为什么要学跨部门沟通总经理期望竞争对手逼的求人难求人难运行速度慢运行速度慢造成损失造成损失我们需要我们需要解决哪些问题解决哪些问题沟通的能力与技巧跨部门协作困难客观存在的个体差异不容忽视的“部门墙”存在部门职能的模糊地带65432备注1跨部门沟通常出现的问题:
信息源没有表达清楚沟通常用的词1.主动2.推诿:
责权利益3.反馈:
需要机制4执行.把好关。
5、跟进6.确认有共识不容忽视的部门墙跨部门沟通解决之道1、让跨部门沟通走进家庭经理沟通基金搞活动,让家庭参与进来2.活动中有特殊安排解决部门之间的冲突3.建立有效的投诉机制解决一个机制问题、要注意监测机制和信息系统上比如下游投诉上游的。
(公司论坛不记名、网络、部门经理特别信箱、通过三方)深圳万科人用三个字形容自己:
万科化他们认为最好的是沟通机制总经理的人格魅力和企业文化改变从第一责任人做起:
问题可能是沟通方式不对,性格不对等。
角色问题:
女王的例子。
执行力不对。
风格不对。
时机不对等1.给自己定规则:
每天反思自己哪件事没做好。
本周最难的事是什么。
发火之前要控制自己2.繁忙的上司与委屈的下属。
自己受委屈后要自我改变,不要让下属再受委屈企业发展就会有问题问题越多,发展越快意识和心态的改变。
30%的时间来做变化。
准备好可能发生的事。
言传身教:
解决问题时告诉正确的做法例如查单率问题。
当老总说你太弱,下属说你太强时怎么办?
要改变风格解决跨部门沟通要从自己做起。
从自己能改变的做起拥有积极的心态,提升能力:
处理关系的能力洞察力:
知道对方的想法影响力(能力资历。
作风智慧等)变通的能力抗压能力提升自己的能力:
协调、抗压。
跨部门沟通中能力重要还是关系重要。
对其他部门了解重要还是自己的能力重要。
要成为其他部门的半个专家副总在跨部门沟通中越是了解部门的情况,沟通越清晰如何提炼跨部门沟通中最关键的问题搜集信息,问问题点问问题只问一个问题点:
可以先问第六个问题,让他们谈谈。
问难点:
跨部门沟通主题中最难的一个问题。
跨部门会议中决定一个产品是不是上,你决定最难的问题是什么?
问问题点。
技术模块成功不多,你如何保障能成功落地?
二次对接怎么做。
面试时只提炼一个问题时你一般提炼什么问题?
看信息,简历,看一看坐姿座位,一言一行一句一动职业特征等。
招聘制造总监需要稳定性比较强时可以找疑点问问他家人是不是跟他在一起。
从提升士气开始如果提示一个人做部门经理,其他人士气低落,你该如何做?
提升士气的方法:
管理者要站在更高的角度来看。
三个关键人是怎么沟通的,人事部、销售部、执行专员关键是如何去协调,对真正问题的反应能力上。
今天你如果不能改变其他的话就要改变自己。
沟通中要控制自己的情绪同部门经理之间沟通时候,即便忍无可忍也要一忍再忍要有自己的一招马上要发火了,就狠狠的掐自己。
学会改变自己的习惯减少抱怨从自己做起碰到抱怨20%要解决,对于抱怨80%要让他说出来改变他抱怨的方式无级别沟通选择有术比尔盖
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- 关 键 词:
- 团队 建设 部门 沟通