现代人力资源管理的体系与特点1.ppt
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现代人力资源管理的体系与特点1.ppt
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W现代人力资源管理的体系与特点现代人力资源管理的体系与特点现代人力资源管理的体系与特点现代人力资源管理的体系与特点W全球CEO关心的重要管理要素调查哪些管理要素对企业的CEO最重要?
对象:
20个国家1500名高级经理人其中870名CEO个人行为管理技能1.极强的想象能力98%1.制定经营管理战略78%2.薪酬与绩效挂钩薪酬与绩效挂钩91%2.91%2.人力资源管理人力资源管理53%53%3.经常与员工沟通89%3.市场营销与销售48%4.管理人员的规划85%4.财务管理24%5.重视道德85%5.谈判技巧24%6.经常与客户沟通78%6.国际经济与政治19%7.辞退不称职员工71%7.科学与技术15%8.奖励忠诚的员工44%8.利用传播媒介13%9.保持重要的决策21%9.生产管理9%10.重视传统13%10.计算机技术7%W中国CEO认为加入WPO后面临的10大问题1)如何建立有效的绩效考核体系?
如何建立有效的绩效考核体系?
2)如何有效激励和留住人才?
如何有效激励和留住人才?
3)如何制定合理的员工薪酬体系?
如何制定合理的员工薪酬体系?
4)如何建立和增强企业核心竞争力?
5)如何建立高效灵活的业务流程?
6)财务资源如何配合高速发展?
7)如何有效管理销售渠道?
8)如何有效拓展并保留客户资源?
9)如何利用信息技术创建优势?
10)如何使企业战略适应中国入世后的全球化浪潮?
W国企人力资源管理现状大多数企业还处于传统行政性人事管理阶段,以“事”为中心。
只见“事”,不见“人”,其管理的形式和目的是“控制人”;把人视为一种成本,当作一种“工具”,注重的是投入、使用和控制。
人力资源管理尚未完成与企业发展战略的一体化,缺乏与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略不乏先进的人力资源管理思想,但由于体制和机制方面的原因未能将这些先进的思想转化为适合企业特点的、可操作的制度、措施薪酬福利难以有效激励员工。
没有处理好资历、职位、能力、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系,“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现W人力资源是企业核心能力的源泉企业的核心能力是组织自主拥有的,能够为客户提供独特价值的,竞争对手在短时间内无法模仿的,各种知识、技能、技术、管理等要素的集合。
企业核心能力(基于智力资本)的四个标准:
价值:
收益/成本1独特性:
对手难以模仿;持续学习能力:
经验挑战可扩展性:
内容可以不断更新和增加流程关系技术知识价值独特性持续学习SnellCornellUniversityW知识整合知识整合人力资本客户资本结构资本知识创造知识创造智力资本智力资本知识转化知识转化学习与创新学习与创新转换转换转换转换整合整合整合整合变革变革变革变革整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力。
更新更新价值性价值性稀缺性稀缺性难模仿性难模仿性有组织性有组织性(Wright,Dunford&Snell,2002)通过人力资源管理适应市场变革;整合已有智力资本;转化知识为核心竞争力人力资源管理实践人力资源管理实践核心竞争力核心竞争力W顾客资本顾客资本(市场资本)(市场资本)信誉顾客忠诚营销渠道商标、专利、版权结构化资本结构化资本组织结构经营战略制度规范组织文化信息系统人力资本人力资本知识、技能、经验信念、态度忠诚智力资本智力资本W企业可持续发展与人力资源企业经营价值链经营人才经营人才经营客户经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统W四大支柱机制、制度、流程、技术一个核心价值评价与价值分配(考核与薪酬)最高境界文化管理六大系统基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统基于战略的企业人力资源运行系统W人力资源管理系统的四大支柱人力资源管理技术:
研究、引进、创新、运用人力资源管理技术提高管理效率人力资源管理制度:
科学化、系统化的制度设计,建立理性权威人力资源管理机制:
建立牵引机制、竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制,使人力资源始终处于激活状态。
人力资源管理流程:
以客户为导向建立人力资源管理的业务流程,打通人力资源管理与企业其他业务流程的关系W压力压力:
竞争淘汰机制拉力拉力:
牵引机制控制力控制力:
约束机制推动力推动力:
激励机制人力资源管理的四大机制W牵引机制:
通过明确组织对员工的期望和要求,使员工能正确地选择自身的行为,最终将员工的努力和贡献纳入到完成企业目标,提升其核心能力的轨道中来。
牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。
因此,牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现:
企业文化与价值观体系、职位说明书与任职资格标准、KPI指标体系、培训开发体系。
W激励机制:
激励的本质是激发员工的工作热情,它以满足员工的个人需要为条件。
因此激励的核心在于对员工各种需求的把握与满足。
机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现:
薪酬体设计、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。
W约束机制约束是对员工的行为进行限定,使其符合企业的发展要求的一种行为控制,它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。
约束机制的核心是以KPI指标为核心的绩效考核体系;职务行为规范与守则;以及职业化行为评价体系。
W企业产出物是由集体成员共同努力、协同生产出来的,任何成员的行为都将影响其他成员的生产率,而每个成员的个人贡献无法精确分解、观测和计量,因而也无法按照每个人的真实贡献支付报酬。
这就导致了由于制度方面的原因,使作为成员个体的劳动付出得不到相应的回报,或者个人不须承担其行为的部分或全部后果。
制度激励所要解决的核心问题就是:
管理者应制定什么样的制度规则,才能使员工的努力与报尝高度正相关,使之追求个人利益最大化的自利行为结果与组织目标相一致?
阿尔钦和德姆塞茨(1972)W强约束强约束/弱激励弱激励弱约束弱约束/强激励强激励强约束强约束/强激励强激励弱约束弱约束/弱激励弱激励约束约束激励激励弱弱强强强强W竞争与淘汰机制企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制,不断推动员工提升自己的能力和业绩,还必须有反向的竞争淘汰机制,将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外,同时将外部市场的压力传递到组织之中,从而实现对企业人力资源的激活,防止人力资本的沉淀或者缩水。
竞争与淘汰机制主要体现为:
竞聘上岗与末位淘汰制度人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度)返回返回W价值创造价值创造价值评价价值评价价值分配价值分配创造要素的价值定位创造要素的价值定位谁创造了企业的价值,价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。
2:
8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值基于人才价值本位的价值评价机制与工具评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式分配机制与形式多种价值分配形式:
机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立,如“金手铐”工程报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享企业人力资源管理的核心是人力资源价值链管理返回返回W劳动合同劳动契约文化与价值观的输导心理契约企业与员工就文化与价值观,愿景达成共识,从而协调企业利益与员工需要之间的矛盾;使个人与企业同步成长,因此,文化管理是人力资源管理的最高境界,它牵引员工从他律管理到自律管理,实现员工的自我开发和成长.企业人力资源管理的最高境界是文化管理W现代企业人力资源管理体系现代企业人力资源管理体系六大系统与人力资源管理职能基于战略的人力资源规划系统职业素质评价系统职业行为评价系统基于KPI指标的绩效管理系统基于业绩与能力的薪酬分配系统基于职业生涯的培训开发系统下一专题下一专题W企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据(业绩与能力)能力测评内容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训开发系统培训开发系统培训制度素质模型素质词典素定质义描述与素质评价系统素质评价系统管测评理法办考核价评考核制度考核方法KPI指标考核标准考核评价系统考核评价系统程课置设课程设置标准考试认证考试认证方法依据职责确立职位标准位职明说书任格职资准标任格职资等制度级职职业业能能力力评评价价系系统统依据职位职责分层分类,确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬制度薪酬分配系统薪酬分配系统薪酬等级确定依据招聘(外)内入进培训配、晋升调价分配值人力资源规划系统人力资源规划系统规划计划W职业能力评价体系绩效考核体系薪酬体系培训体系战略规划体系潜能评价体系招聘管理招聘管理调配管理调配管理考核管理考核管理薪酬管理薪酬管理培训管理培训管理职业生涯管理职业生涯管理人力资本增值人力资本增值返回W问题的提出:
1)什么是人力资源规划,人力资源规划的内容和范围是什么?
人力资源规划的现实价值何在?
2)人力资源规划的层次(战略层、战术层、行动执行层),其核心焦点是什么?
3)人力资源规划有什么样的技术体系,操作流程和方法?
4)人力资源规划如何与其他职能对接?
基于战略的人力资源规划系统W人力资源规划依据企业经营战略,以对现有人力资源的盘点和供求分析为基础,按照任职资格对能力与素质的要求,对支撑企业未来经营战略所需的人力资源数量、结构和素质进行预测,并制定人才的储备,配置,培养和引进计划,为企业发展奠定坚实的人力资源基础。
W需求分析需求分析现有人力现有人力资源盘点资源盘点供给分析供给分析人力资源人力资源总规划总规划素质提素质提升目标升目标结构优结构优化目标化目标总量目标总量目标管理体制管理体制调整计划调整计划人员补充人员补充调配计划调配计划素质提升素质提升计划计划退休解聘退休解聘计划计划信息收集与分析阶段总体规划与分析阶段制定实施计划阶段人力资源规划模型企业企业战略战略HR环境环境W依具战略对人力资源进行价值划分并采用不同管理策略稀缺人力资本稀缺人力资本发展关系、扩大合作奖励创新、外包,外协、减少成本高稀缺性低低战略价值高核心人力资本核心人力资本基于潜力、高薪培训、自主内部培养和提升辅助人力资本辅助人力资本基于制度、流程计时工资、服从短期合同或外包通用人力资本通用人力资本基于现在技能、培训市场工资、当前绩效建立劳动契约W高満意度高満意度低市场可卖度低市场可卖度高潜在危险不同人员的流失风险分析高工作满意度低低市场可卖度高高満意度高満意度高市场可卖度高市场可卖度低満意度低満意度低市场可卖度低市场可卖度低満意度低満意度高市场可卖度高市场可卖度W核心人才规划1、依据战略明确核心人才的定义和范畴,即明确哪些是实现战略目标不可或缺的核心人才2、企业核心人才盘点,检视企业所拥有的核心人才是否能满足企业业务战略对核心人才的需求(数量差异、能力差异与结构欠缺)3、外部劳动力市场相应人才的稀缺状况及内部人才提升速度与成长速度比较,确定核心人才队伍未来的发展变化与业务的匹配状况4、核心人才总量、结构与提升的系统规划5、核心人才队伍建设策略规划:
核心人才吸纳规划、核心人才培养规划、核心人才保留规划、核心人才激励规划返回返回W问题的提出:
1)对企业来讲,是选人重要还是培养人重要?
2)在员工的价值创造过程中,哪些因素在起作用?
3)如何寻找产生高绩效的员工,提高员工的适岗率?
4)如何全面地认识员工?
什么是素质?
决定素质的因素有哪些?
5)何种素质特征的人在何种岗位特征上能够产生高绩效?
6)如何组建高绩效的工作团队?
如何设计互补性的人力资源模型,使人力资源产生结构的力量?
7)建立素质模型的流程及技术实施怎样的?
素质模型怎样在企业的人力资源管理中得到应用?
职业素质评价系统W职业素质评价从组织战略、客户需要和竞争要求出发,对各类职位高绩效员工的内在素质进行深入分析,总结并建立各类人员工的成功素质模型。
以素质模型为基础,建立相应的人才招聘和选拔标准,真正做到选合适的人到合适的岗位,人尽其才,充分发挥人的潜能,建立人才竞争优势。
W胜任素质方法特点(Competency)知识知识/技能技能会做、能做会做、能做思维方式:
我这样看问题思维方式:
我这样看问题自我定位:
自信自我定位:
自信我能做我能做价值观价值观态度:
客户满意态度:
客户满意个性个性品质品质:
我喜欢做我喜欢做灵活性灵活性动机动机内驱力:
我要做内驱力:
我要做成就导成就导向向行为原因的分层模型行为原因的分层模型真正决定行为的是水面下的因素,它们难以捕捉,不易测量,不去挖掘这些因素,无异于舍本求末。
胜任素质方法就是通过挖掘那些真正影响工作业绩的个人条件和行为特征来为提高组织的效率和个人事业的成功作出贡献。
McClelland1973TestingforCompetencyRatherThanIntelligence胜任素质:
能区分在特定工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。
W个性个性内驱力内驱力态度态度价值观价值观自我形象自我形象技能技能知识知识易于培养和评价易于培养和评价难以评价,难以后天习得难以评价,难以后天习得W胜任素质方法应用的三部曲:
1)建立胜任素质模型-在分析组织发展要求和文化特点的基础上,通过对优秀与一般人员的行为特征比较,提炼出组织目标所需要得胜任素质2)建立测评系统-根据胜任素质模型所界定的达到优秀业绩所需的工作行为要求,设计出能有效判定个人具备胜任素质的现状以及发展潜力的测评工具。
3)建立应用体系-根据胜任素质模型的要求和测评的结果,建立有针对性的应用体系。
(规划甄选与调配绩效职业生涯规划培训)W确定职位确定职位绩效标准绩效标准建立标建立标准样本准样本收集数收集数据信息据信息分析数分析数据信息据信息建立建立模型模型验证应验证应用模型用模型销售量管理风格客户满意度一般人员优秀人员BEI问卷评价中心专家评议问卷分析结果编码确定模型项目确定等级描述等级BEI问卷评价中心专家评议胜任素质建模的基本流程访谈访谈简介简介了解了解职责职责行为事行为事件描述件描述任职特任职特征归纳征归纳编写编写报告报告BEI操作程序操作程序W素质评价技术及其应用评价:
从企业层面评价员工所掌握的核心专长与技能能否契合企业愿景与战略的实现,以此为基准开展一系列人力资源管理活动使用合适的工具方法;选择与与培精干的价人伍,掌握相的方法技,工答疑解惑。
养专职评员队应与术并为员应用:
驱动人力资源管理各业务板块的有序联动与协同,共同聚焦核心人才的管理与开发。
整理被者的素分析果;归纳评质结果用于以有效利用核心人才目的人力源管理各。
将结应开发与为标资环节W问题的提出:
)高素质的员工是否一定能够产生高绩效?
)如何制定任职资格标准?
)如何进行员工任职资格的管理?
)如何界定员工的职业化行为标准?
职业行为评价系统W职业行为评价通过对高绩效员工行为的分析和提炼,建立企业的任职资格标准和职务说明书。
依据企业战略对员工职业能力的要求,通过任职资格标准的建立及资格认证,开放多条职业通道,为员工晋升与薪酬调整提供决策依据,推动员工不断提高职业技能。
W素质要求素质要求行为能力行为能力行为方式行为方式组织结构组织结构业务流程业务流程业务运作业务运作模式模式财务目标财务目标非财务目标非财务目标职业化职业化标准制定标准制定业务分析业务分析脱岗培训脱岗培训在岗提高在岗提高组织评价组织评价自我评价自我评价客户内部经营学习成长收入成本利润动机个性兴趣知识知识技能技能经验经验工作活动工作活动工作规范工作规范工作质量工作质量职业行为评价职业行为评价职业化职业化产生高产生高绩効绩効战略目标战略目标组织目标组织目标职业行为评价与任职资格要求W业务分析职业化标准定稿级别角色定义标杆人物行为分析标杆人物能力分析行为要领行为模块行为标准项职业化标准专业经验与成果必备知识技能要项及标准标准分级标准分类职业行为标准的建立程序W行为标准行为标准能力标准能力标准评价方法评价方法评价结果评价结果专业技能专业技能专业经验专业经验必备知识必备知识知识考核知识考核评价会评价会评价会评价会绩效考核绩效考核知识积分知识积分技能等级技能等级技能得分技能得分业绩积分业绩积分任职任职资格资格等级等级职业行为评价体系W标准牵引标准牵引评估推动评估推动培训帮助培训帮助员工的职业化过程返回返回W问题的提出:
1)绩效管理与战略脱节,战略没有落地工具,绩效管理没有方向和效果2)各级管理者没有在绩效管理中承担责任,仅被视为人力资源管理的职能3)组织、团队、个体目标脱节,无法实现组织、团队、个人的绩效联动4)绩效考核抓不住重点,体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的引导。
5)一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引6)绩效管理成为奖金分配的手段7)忽视员工参与,绩效管理仅成为绩效考核,未能促进员工能力和绩效提升基于KPI指标的绩效管理系统(KeyProcessIndication)W基于KPI指标的绩效管理系统依据企业的战略目标,成功的关键因素以及职位的责任建立分层分类的关键绩效指标体系。
依据绩效指标体系,对绩效的达成实施指导、监控、评价和改善。
运用评价结果于相关人力资源管理活动W战略规划战略规划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核结果运用结果运用经管目标经管目标与计划与计划绩效管理系统战略发展部战略发展部企管企管财务财务部部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部W企业战略企业战略公司目标公司目标设定设定部门经营部门经营检讨检讨部门目标部门目标确定确定部门目标部门目标分解分解个人目标个人目标设定设定个人考核个人考核指标确定指标确定绩效辅导绩效辅导考核沟通考核沟通反馈反馈行为标准行为标准双方沟通双方沟通确认确认计划调整计划调整持续改进持续改进绩效管理流程W战略规划战略规划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核结果运用结果运用经管目标经管目标与计划与计划战略性KPI指标是实施绩效管理的先导W战略规划战略规划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核结果运用结果运用经管目标经管目标与计划与计划战略目标战略目标经常性经营检讨经常性经营检讨确定关键因素确定关键因素和和KPI指标指标须解决的问题须解决的问题与“短板”与“短板”确定经管目标确定经管目标与计划与计划形成绩效管理与形成绩效管理与考核依据考核依据经管目标与计划要落实战略KPI指标和改进KPI指标W1)找出企业的业务重点,即企业的关键结果领域,找出这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI)2)对相应子系统的KPI进行分解,确定相关的要素目标,分析绩效驱动因数(技术、组织、人),确定工作流程,分解出各系统部门级的KPI,确定评价指标体系。
3)将KPI进一步细分,分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标,即员工考核的要素和依据。
如何建立KPI指标体系W公司利润中心财务指标客户指标过程管理员工管理绝对值指标相对值指标客户忠诚度客户满意度采购与订货研发与技术生产与产品素质管理数量管理能力态度创造性反映当前竞争与追求反映当前竞争与追求反映未来发展后劲反映未来发展后劲反映当前市场反映当前市场反映未来市场反映未来市场员工编制、生产率员工编制、生产率合理化建议、专利合理化建议、专利满意度、主动性满意度、主动性学习、培训学习、培训晋升晋升市场管理一级KPI框架W部门成本中心财务指标客户指标过程管理员工管理绝对值指标相对值指标内部客户满意外部客户满意软件建设硬件建设效率素质管理数量管理能力态度创造性反映当前投入与产出反映当前投入与产出反映未来变化趋势反映未来变化趋势反映业务量反映业务量竞争力和吸引力竞争力和吸引力反映合作反映合作协同的效益协同的效益员工编制、生产率员工编制、生产率合理化建议、专利合理化建议、专利满意度、主动性满意度、主动性学习、培训学习、培训晋升晋升PDCA反映工作质量控制反映工作质量控制反映工作环境反映工作环境条件变条件变化化反映工作进度与目标的关系反映工作进度与目标的关系二级KPI框架W战略规划战略规划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核结果运用结果运用经管目标经管目标与计划与计划KPI指标监控是绩效管理的关键国内外一般采用平衡记分卡技术来设计绩效监控指标体系.定期报告绩效管理与KPI指标状况W落实落实责任责任沟通沟通辅导辅导评价评价效果效果总结总结修订修订战略规划战略规划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核结果运用结果运用经管目标经管目标与计划与计划KPI指标责任落实是绩效考核的核心W可衡量可衡量:
量化的明确定义易理解重大影响重大影响:
对价值的驱动力相关性有重点且经优先排序可操作可操作:
可控制可计算公正、公平平衡性平衡性:
整体性平衡取舍支持各个职能是否可以得到这个数据,并可以量化地或客观地表达?
指标是否具有标准可衡量?
定义和计算方法是否明确、统一?
是否避免了过多地强调了业绩的单个方面?
是否会误导追求短期成果,而非成长?
是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)?
是否与各个职能和业务单元的目标一致?
指标测量的是短期还是长期价值创造?
是否与经济价值的创造相连?
是否反映了业务的最重要的价值驱动因素?
是否鼓励了所期望的行为?
单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标?
是否反映职位的主要责任或关键业务的业绩?
业绩是否可以轻易地造假或歪曲?
好的KPI应具备的特征:
W战略规划战略规划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核结果运用结果运用经管目标经管目标与计划与计划工资奖酬工资奖酬晋升与调配晋升与调配培训培训激活沉淀激活沉淀个人发展个人发展返回返回结果运用是绩效管理的润滑剂W问题的提出:
1)薪酬体系的设计应该如何与组织战略目标和价值观念一致?
2)如何通过薪酬管理促进组织与员工的绩效水平的提高?
3)如何客观衡量企业员工的贡献与价值?
需要建立何种人才定价机制?
4)薪酬支付的依据是什么?
5)如何确定组织中不同类型、层次人员的薪酬水平与结构?
如何处理由薪酬差异性带来的矛盾?
6)如何形成有效的薪酬调节机制,使人才流动有序、可控,避免由过度流动对企业造成的不利影响?
7)如何构建对高层管理人员的收入激励约束机制?
基于业绩与能力的薪酬分配系统W薪酬分配体系依据企业发展战略、经营理念、财务状况以及外部环境等因素,设计工资、奖金和福利制度。
(水平、结构、支付方式等)以任职资格与绩效考核制度为基础实施薪酬管理。
W薪酬体系薪酬体系任职资格体系任职资格体系绩效考核体系绩效考核体系外部因素:
外部因素:
劳动力市场、国际职务评估标准、生活水平、政策法规、内部因素:
内部因素:
经营理念、战略目标发展阶段、财务状况W企业不同发展阶段的薪酬策略企业发展阶段企业发展阶段基本薪资基本薪资奖金奖金福利福利初创期低高低高成长期具有竞争力高低成熟期具有竞争力具有竞争力具有竞争力稳定期高低高衰退期高无高更新期具有竞争力高低W经营战略市场地位与企业发展阶段报酬政策报酬组合以投资促发展合并或迅速发展刺激创业高报酬与中等个人业绩奖相结合,中等福利保持利润与保护市场正常发展的成熟阶段奖励管理技巧平均工资与中等个人、班组奖励相结合,标准福利收获利润并投资别处无发展或衰退着重于成本控制低于平均水平的工资与刺激成本的适当奖励相结合,标准福利不同战略下的薪酬政策W依据职务对依据职务对组织的价值组织的价值与影响而付酬与影响而付酬与有关职位市场相应的薪酬灵活性强
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