个人KPI考评体系.pptx
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个人KPI考评体系.pptx
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东风汽车有限公司东风汽车有限公司人事规划部人事规划部个人个人KPI考评体系考评体系1新制度导入效果图新制度导入效果图现状2家公司不同的企文化业并存,双方都于被原有的做法所束的状。
处缚态变革的第一步变革后的企业形象个人个人KPI考评体系考评体系变革工具变革工具具有竞争力以及敏捷性的组织体制。
尽快进行变革,导入新制度,制作成功案例。
季度管理季度管理2人事制度整体印象人事制度整体印象为了提高全公司经营运作质量,提高敏捷性,计划导入以为了提高全公司经营运作质量,提高敏捷性,计划导入以KPI、必达目标以及挑战目标为中心的季度管理人事制度。
、必达目标以及挑战目标为中心的季度管理人事制度。
DFL人事制度人事制度KPI季度管理人事制度季度管理人事制度1、必达目与挑目标战标、必达目与挑目标战标2、位岗、位岗KPI考制度评考制度评3、薪酬制度、薪酬制度4、调动、升格制度、升格制度实施以季度为单位的成果把握,与个人的业绩考评相结合人财开发制度人财开发制度判断岗位的价值包括KPI的重要性,在等级上定位与考评相关联,在每个季度实施激励机制进行实现目标流程的工作行为考评,用于升格降格之中考评体系考评体系3KPI考评的关键词考评的关键词何谓KPI?
指主要业绩指标。
不仅仅是财务数据,例如:
品牌影响力、用户喜欢度等,被称作企业无形资产使其数据化,作为被明确的共同目标的(考评体系)。
KeyPerformanceIndex何谓必达目标必达目标?
是员工与公司之间关于必须实现的业绩水准的协议。
如果没有完成目标,要负具体责任。
Commitment何谓挑战目标挑战目标?
比必达目标更高的业绩水准。
如果实现此目标,将得到奖励。
Target缩短考评期间,加快PDCA循环周期。
把各季度的KPI达成度反映在季度奖金上。
QuarterlyManagement何谓季度管理季度管理?
4KPI考评体系的目标考评体系的目标根据的目定每个人的指,其组织标设业绩标对成果与适当的价。
给评定与个人的行一致性的目,设组织业务为标提高工参与策划的意员经营识。
充上与下的双向沟通,实级级形成工作境环内互相信的氛。
赖围根据(个人的KPI)循,提高管理人环的管理水平。
员通向更高的目挑,达到促开个人能过标战进发力目的。
5KPI考评体系与事业计划的关系考评体系与事业计划的关系考评体系是把公司的方针、目标按照组织系列如下图分解到各职考评体系是把公司的方针、目标按照组织系列如下图分解到各职能部门、事业部、子公司(工厂)、科室直至个人。
与目标相关联,明确每个能部门、事业部、子公司(工厂)、科室直至个人。
与目标相关联,明确每个岗位个人的作用(构筑考评体系)。
岗位个人的作用(构筑考评体系)。
经营理念必达目标与挑战目标方策基本方针中期事业计划(23计划)必达目标与挑战目标方策基本方针各职能部门的实施计划(行动计划)必达目标与挑战目标方策基本方针年度事业计划必达目标与挑战目标必达目标与挑战目标方策方策基本基本方针方针各各部门部门(工厂工厂)的实施计划的实施计划必达目标与挑战目标必达目标与挑战目标方策方策基本基本方针方针部门部门科科的实施计划的实施计划必达目标与挑战目标必达目标与挑战目标具体的实施计划具体的实施计划从上级方针分解到个人的从上级方针分解到个人的KPIKPI目标目标每个人的工作计划每个人的工作计划6目标的展开目标的展开部接受下达本部(部或事部)的目长给门总业标,在目内制定本部的方、目、重点施标门针标实方策。
科了部的目,根据本部长为实现长标门应施的目制定工作划。
该实项计书在展开上述方,上下之行充分针时级间应该进的沟通,在取得一致意的基上施(划)。
见础实计了准确地定上述(上下为设级组织级组织个人)目,需要一定的方法、手段,使全体共享标种方法(手段)。
这7KPI考评体系考评体系CFT的作用的作用最高行委会执员最高行委会执员划目小计项组-议长划目小的最高决策计项组决定划目的方向计项定划目的人选计项负责批准完成的成果,向人事委会员汇报公室办公室办制定划计展情况、行管理对进课题进向最高行委会执员汇报部门部门KPIKPI目小项组目小项组目项调查助不同能部协职门KPI研小讨组制作完成的工作成果能部职门能部职门KPIKPI研小讨组研小讨组参与策划部门KPI目小的项组工作内容向制作完成的工作成果提出意见能部职门能部职门KPIKPI研小讨组研小讨组在各能部内指定和成职门领导员(35名)各能部内的人事部担当职门总务门窗口部门部门KPIKPI目小项组目小项组指定各部成门员公室办公室办人:
筱田文雄牵头助人:
辅牵头、余、莉、顾鸿孙晓东军陈胡、肖卫东胜权公司效价行委会绩评执员公司效价行委会绩评执员:
李议长绍烛副:
小松司议长笃成:
各部员总长各事部业领导8在矩阵式组织机构上设定组织目标在矩阵式组织机构上设定组织目标部门部门KPIKPI项目小组项目小组财务会计IS部门人事人事/组织组织财务会计财务会计信息系统信息系统党群党群研发中心研发中心采购部门乘用车公司人事组织部门制造质量部门研发部门商品规划部门QCD生产生产/SCM采购采购规划规划股份公司零部件事业部装备公司商用车公司职能职能部门部门经营规划部门在制定部/科的方、目,有必要与作向管理的不同部的管理方相合以及与横向管理的针标时为纵门针结不同能部管理方相磨合。
职门针部组织门KPI目小与能部项组职门KPI研小,共同研向与横向的部之密相的目。
讨组讨纵门间紧联标职能部门职能部门KPIKPI研讨小组研讨小组9部门部门KPI项目小组项目小组姓名部门职务议长李绍烛副裁总副议长小松司笃副裁总成员房章福人事部总部总长中山太郎划部经营规总部总长阳乔会部财务计总部总长恒琪邹制造总部部总长三野丰QCD总部部总长小野生纯采购规划管理总部部总长刘国元商用车商品规划总部部总长侯宇明商用车研发中心中心长李京桥商用车零部件采购总部部总长秋山丰信息系统总部部总长福本淳一乘用车商品规划总部部总长内山政昭乘用车研发中心部总长左曙光监审部中心长周强商用车公司部长任勇乘用车公司副理总经何伟零部件事业部副理总经峰卢股份公司副理总经尹肖彤装备公司副理总经叶惠成党群工作部门工会主席10部门部门KPI项目小组的作用项目小组的作用把各部门(总部事业部)的KPI目标在本部门内分解到部、科直至个人。
与各职能部门KPI研讨小组互相配合,把职能部门KPI目标编入到部门KPI目标之内。
制作各部门的行动计划书,追踪个人KPI的目标设定。
为了实现各部门的KPI目标,实施进度管理。
将各职能部门的KPI目标的进展情况向最高执行委员会汇报。
11职能部门职能部门KPI研讨小组研讨小组副科长李秀霞恒琪邹制造/量部质门科长周宁部长高招影党群工作部门部长曹承建信息系部统总科长朱信年阳乔财务会部计总QCD总部科长黎海鸥副部长程世平采部购门部长景雪马人事/部组织门科长李宏伟科长孙军刘国元商品市划部场规门科长成红主任周勇伟裁直管部总门副部长肖生权部长胡卫东部长莉陈部长余军部长孙晓东部长宋翔研部发门副部长顾鸿副组长科长王颖副部长王惠芳部长筱田文雄组长科长何蓬人事部薪酬部总科长林邓劲人事部人事部总科长向阳陈人事部人力总资源开部发科长孟景聂副部长唐青跃开部组织发科长肖海舟副部长李征人事划部规部长童伟东装公司备部长王玉股份公司部长建宁许零部件事部业部长郑乐华乘用公司车部长王春东商用公司车顾问成员12职能部门职能部门KPI研讨小组研讨小组在各职能部门内选拔领导与成员(在部门间能够发挥影响力的人),组成职能部门KPI研讨小组。
设定全公司共同的职能部门KPI目标的指标。
与相关部门(总部事业部)的KPI项目小组合作,把职能部门KPI目标的指标编入到各部门KPI目标内。
为了实现职能部门KPI目标,需要追踪各部门的工作进展情况。
研讨其他与KPI指标设定有关的特定的课题(研修教材)。
13KPI考体系的点评视考体系的点评视KPI目的定从多元化、定量化的点来行。
在各自标设视进的点上采取平衡措施,果以量化来表。
视结现财务视点财务视点销售额、营业利润、资产、EVA等客户视点客户视点客户满意度(包括员工满意度)内部业务流程视点内部业务流程视点QCD各指完成率标生率等劳动产学习与成长的视点学习与成长的视点参加研修率人才稳定率等“23”事业计划14目标目标方策矩阵示意图方策矩阵示意图方策项目部部部部部实施降低原价案例削减一般经费减少设计变更次数提高设计技术能力提高车体精度提高新车目标质量改善业务环境对管理层实施培训提高人财充足率目标项目分类项目目标值DFLKPI目标管理项目责任人财务降低购买价格限定目标达成率部长削减经费预算遵守率部长削减试制费用降低试制加工率部长用户提升商品力记分部长提高质量记分部长内部流程缩短生产准备期课题解决率C部长提高设备利用度设备利用度C部长学习和成长提高员工满意度调查E部长提高人财稳定率人财充足率E部长管理项目责任人由于由于目标与方策有连锁关系。
因此,如果使用下列矩阵图,就能够明确相互之间目标与方策有连锁关系。
因此,如果使用下列矩阵图,就能够明确相互之间的因果关系的因果关系。
15KPI考评体系的个人目标设定的思路考评体系的个人目标设定的思路在设定目标时,应该满足以下个要件:
、必须是按照部门/部的目标而设定的目标。
担负部门/部的目标完成的责任。
、每个人亲自制定目标方案,并且必须带有挑战性。
、覆盖业务的主要部分,必须是按照职位所定的目标。
设定定量目标,与提高业绩相结合。
、必须是与上级领导商谈好而决定的目标。
16KPI考评体系的结构考评体系的结构分为(设定目标)、(实施目标)、(考分为(设定目标)、(实施目标)、(考评结果)、(反馈考评结果与下年度相关指标挂钩)各阶评结果)、(反馈考评结果与下年度相关指标挂钩)各阶段。
段。
沟通设定目标考评结果实施目标设定下年度目标业绩考评事先明确方针、目标。
明确分担的责任以及被期待的成果进行支持、指导。
在实现目标过程中,要尊重自主性,同时也要下放必要的权限。
确认、评价目标达成度。
目标必须是立足于部门、部的方针而制定的。
对课题以及上司的期待值进行确认。
按照计划实行自主管理。
根据需要向上司汇报、联络、商量。
确认、考核目标达成度。
把考评结果向部下进行反馈,支持、指导部下。
对1年来取得的工作成果、业绩进行充分的确认与反省,找出存在的问题和解决问题的方法。
对年来取得的成果、业绩进行确认和反省,分析成功和失败的主要原因,制定解决问题的对策并付诸实施。
反馈考评结果与下年度相关指标挂钩期待支持上司考评制定方案自主管理自我评价反馈与下年度相关指标挂钩部下上司17KPI考评体系的季度管理考评体系的季度管理第一季度第二季度第三季度第四季度设定季度初期目标把握最终结果成果作为结果的业绩实现此业绩的流程考评期间季度初期年末把握成果把握成果把握成果考评对象流程流程流程流程反映在薪酬上反映在薪酬上反映在薪酬上把握成果反映在薪酬上18KPI考评体系的个人考评表考评体系的个人考评表1.1.公司目公司目标标目标名称必达目标挑战目标2.2.部部门门部部门门目目标标3.3.科科组组目目标标目标名称必达目标挑战目标目标名称必达目标挑战目标4.4.个人目标标5.5.个人业绩业绩课题必达目标第1第2第3第4年度评论(面谈日月日)达成度本人上司本人上司本人上司本人上司本人上司6.6.季度考季度考评第1季度进展情况回顾第2季度进展情况回顾第3季度进展情况回顾第4季度进展情况回顾7.7.不可不可预见预见的要因的要因/事件(上司判事件(上司判断/填写)8.8.上司上司对对个人业绩业绩的的综综合意合意见见挑战目标季度考评综合考评考考评评得分得分重要度达成度考考评评分分数合计计签字签字重要度重要度55本人上司签字签字上司上司11223344重要度重要度重要度职位姓名部门本人本人本人上司DFL年度年度业绩考评表业绩考评表1:
挑战目标0.5:
完成必达目标0:
未完成必达目标综合考评签字上上司司上司的上司上司的上司:
按计划进展:
基本按计划进展:
进展迟于计划要求5阶段考评(、)5100-81以上480-61以上360-41以上240-21以上120-0综合考评基准19构筑构筑KPI考评体系日程安排考评体系日程安排44月月55月月66月月77月月88月月全体部门KPI项目小组职能部门KPI研讨小组研修个人KPI体系启动大会422(423514)制定各岗位的行动计划书分解KPI目标总部部科的自我管理实施工作KPI目标(517528)制定个人考评表分解KPI目标科个人跟踪确认个人KPI目标确认情况确认职能部门KP的进展(423514)设定职能部门KPI目标确认人事担当人员培训协作考评人员培训自我评价上司考评支付季度奖金向最高执行委员会汇报1STStage1STStage至当事人至当事人/科长级科长级2ndStage2ndStage至当事人至当事人/事务技术的事务技术的一般员工层一般员工层ststageststagendndstagestage20
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