ADXZKPI绩效指标体系方法简介.pptx
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ADXZKPI绩效指标体系方法简介.pptx
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精品资料网我们的工作方法我们的工作方法绩效管理的文化和信息技术环境绩效管理方案的设计初步定的效指拟关键绩标效指特性关键绩标测试确定考部的平衡分卡参门数方案实施绩效管理方案的细化逐步分解平衡分卡数制定效管理的配套流程和绩分配职责精品资料网我们的工作方法关键绩效指标的特性测试样张我们的工作方法关键绩效指标的特性测试样张示例精品资料网我们的工作方法关键绩效指标的平衡性测试样张我们的工作方法关键绩效指标的平衡性测试样张示例精品资料网我们的工作方法关键绩效指标的相关性测试样张我们的工作方法关键绩效指标的相关性测试样张示例精品资料网我们的工作方法平衡分数卡我们的工作方法平衡分数卡公司内部示例精品资料网内部渠道在绩效管理实施中出现的问题与解决方案在绩效管理实施中出现的问题与解决方案数据收集绩效考核中最耗时的部分根据不同分析需要,确定信息的准确程度与详细程度避免数据收集的不一致性关键考核指标越详细,数据收集的成本就越高内部报告从前的研究内部专家公开渠道研究财务报告数据服务公司出版物其他有针对性的调查第三方研究精品资料网在绩效管理实施中出现的问题与解决方案在绩效管理实施中出现的问题与解决方案当指标的实际值与目标值发生较大差异时分析差异产生的真正原因根据实际情况决定对当期平衡分数卡结果与分配方案的影响应用完善的预算调整体系及时对指标的目标值进行调整将差异产生的原因考虑入下年度的目标值设定中精品资料网在绩效管理实施中出现的问题与解决方案在绩效管理实施中出现的问题与解决方案绩效管理文化的建设绩效管理文化的建设建立富有责任感、明确相互职责的企业文化是促使被考核员工建立富有责任感、明确相互职责的企业文化是促使被考核员工规范自身行为以实现绩效考核目标值所必须的规范自身行为以实现绩效考核目标值所必须的充分重视员工对于绩效管理的意见和建议,开放多种渠道使员充分重视员工对于绩效管理的意见和建议,开放多种渠道使员工畅所欲言。
当绩效管理受到绩效执行者的认可时,绩效管理工畅所欲言。
当绩效管理受到绩效执行者的认可时,绩效管理体系才能发挥应有的功效体系才能发挥应有的功效以循序渐进的方式进行转变的促成,在不同的阶段将平衡分数以循序渐进的方式进行转变的促成,在不同的阶段将平衡分数卡实施到相适宜的程度。
卡实施到相适宜的程度。
精品资料网在绩效管理实施中出现的问题与解决方案在绩效管理实施中出现的问题与解决方案信息技术平台的应用绩效管理体系对于日常管理而言太过复杂而烦琐,即便在自动化程度很高的情况下,也可能由于员工缺乏主动性而导致实施不成功信息技术自动化在绩效考核体系中广泛应用,将有利于提高绩效考核实施的成功机会绩效评估系统策略计划和执行监督和评估激励和反馈建立目标和评估体系关键绩效指标绩效评估电子商务系统数据库(客户中枢系统)决策支持系统数据采集管理信息查询系统在线分析流程知识管理系统供应链管理系统客户关系系统企业资源规划系统交易中枢系统精品资料网国泰君安绩效管理工作安排国泰君安绩效管理工作安排工作工作阶段阶段工作内容工作内容计划持续计划持续时间时间工作成果工作成果国泰君安项目小组的职责国泰君安项目小组的职责提供绩效管理体系的培训1天培训及相关培训资料配合安排培训场所、培训材料的分发及相关后勤工作;确定并组织参与人员并参加培训根据已确认的战略、关键流程和组织架构初步设计国泰君安公司层的平衡分数卡2天公司层平衡分数卡初稿提供建议和国泰君安高级管理层及人力资源部确认公司层的平衡分数卡3天经确认的公司层平衡分数卡组织安排与高层管理人员讨论确认事宜根据新的流程和架构设计总公司各部门和试点单位的平衡分数卡10天总公司各部门和试点单位的平衡分数卡提供建议和相关部门及人力资源部确认这些平衡分数卡5天经确认的各相关部门的平衡分数卡组织安排各相关部门的讨论和确认工作,并提供建议设计表格5天相关表格设计绩效管理相关表格准备手册5天绩效管理手册提供建议交付及最终确认4天-接受交付品部部门门绩绩效效考考核核部门绩效考核工作安排部门绩效考核工作安排精品资料网平衡分数卡考核层面之间的联系平衡分数卡考核层面之间的联系国泰君安营业部部门关键流程成本量质时间用平衡分卡公司目分解运数将标至部业务门公司略中涉及的流程制主要针对战关键订绩效指标通效指的考核去推公司流程目过绩标动关键的标实现财务财务我们如何看待所有者提出的财务目标?
为确保财务的成功,我们应如何面对股东?
财务财务我们如何看待所有者提出的财务目标?
为确保财务的成功,我们应如何面对股东?
内部流程内部流程为了客户,我们必须在何处有优秀的表现?
为使股东和客户满意,我们必须在经营程序上超越什么?
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客户客户我们如何看待希望吸引到的客户?
为完成使命,我们应如何面对客户?
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学习与发展学习与发展我们如何取得更好地发展?
为完成使命,我们将如何保持变化与改进的能力?
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愿景与战略愿景与战略财务财务我们如何看待所有者提出的财务目标?
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愿景与战略愿景与战略公司关键流程成本量质时间分解公司的效指到部,明确关键绩标门并部流程面能分卡效有所的门层对数绩贡献指标通部流程效指的考核去推部过对门绩标动效指的门关键绩标实现精品资料网财务表现利润增长率客户市场公司客户满意度平衡分数卡的分解平衡分数卡的分解公司营业部经纪业务总部营业部营业部客户服务部呼叫中心财务表现收入完成率费用预算率客户市场经纪业务客户满意度客户市场客户投诉解决率客户市场来电应答等候时间客户咨询当场解决的比例财务表现收入完成率费用预算率客户市场营业部客户增长率营业部客户流失率营业部客户投诉数示例精品资料网q每张平衡分数卡均由单个关键绩效指标组成每张平衡分数卡均由单个关键绩效指标组成q每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度的描述的描述q需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性性q在平衡分数卡中,通过赋于关键绩效指标不同的权重来反在平衡分数卡中,通过赋于关键绩效指标不同的权重来反映管理上不同的侧重点映管理上不同的侧重点平衡分数卡主要信息平衡分数卡主要信息精品资料网平衡分数卡平衡分数卡示例精品资料网平衡分数卡指标的权数平衡分数卡指标的权数q运用专家评分法确定绩效评价指标大类权数运用专家评分法确定绩效评价指标大类权数邀请若干名公司财务及营运方面的专家单独地对每个指标大类进行打分单独地对每个指标大类中的各项指标进行打分计算各指标大类的权重最后统计各指标的分数以算术平均确定各绩效评价指标的权数先对指标大类进行评分,可以先确定考核的总方向,避免太多的指标造成打分困难分解成两步打分的过程,使评分者可以集中精力比较相同性质指标的重要性精品资料网指标大类A指标大类B指标1指标2指标3指标4.权数1权数2权数3权数4.q确定绩效评价指标大类的权数确定绩效评价指标大类的权数平衡分数卡指标的权数平衡分数卡指标的权数指标大类A权数=专家对该指标大类的评分总分专家对该指标大类的评分总分专家对每个指标大类的评分总分专家对每个指标大类的评分总分精品资料网q在每一绩效指标大类内,专家对各指标进行评分,并计算其权数在每一绩效指标大类内,专家对各指标进行评分,并计算其权数平衡分数卡指标的权数平衡分数卡指标的权数某绩效评价指标的权数指标大类A绩效评价指标绩效评价指标专家专家11专家专家22总分总分解释或理由解释或理由指标指标1150505555600600指标指标2260606060640640指标指标3390908080880880总分总分78078072072075007500专家对该指标的评分总分专家对该指标的评分总分专家对该大类每个指标的评分总分专家对该大类每个指标的评分总分*指标大类权数指标大类权数精品资料网对平衡分数卡进行适当调整对平衡分数卡进行适当调整q平衡分数卡可以配合不同时期公司战略的调整而适当调整平衡分数卡可以配合不同时期公司战略的调整而适当调整侧重点侧重点q在调整平衡分数卡的某个方面指标时,必须考略到该指标在调整平衡分数卡的某个方面指标时,必须考略到该指标的调整对其他各方面指标的影响的调整对其他各方面指标的影响案例:
案例:
2000年年初,公司总体战略要求提高顾客满意度,平衡分数卡年年初,公司总体战略要求提高顾客满意度,平衡分数卡体系随之调整。
“内部运营”方面增加了“及时应答客户需求”的指标体系随之调整。
“内部运营”方面增加了“及时应答客户需求”的指标,这就提高了对员工能力的要求,进而必须相应调整“人员与发展”方面,这就提高了对员工能力的要求,进而必须相应调整“人员与发展”方面的指标。
的指标。
精品资料网目录目录1.绩效管理培训的目的2.安达信绩效管理体系介绍3.案例分析4.后期工作安排5.附件:
绩效管理的若干概念6.绩效管理循环7.平衡分数卡8.绩效指标体系精品资料网绩效管理循环绩效管理循环公司发展战略客户营运服务设定绩效目标短期目标长期目标确认绩效障碍人员技术企业流程及组织架构克服绩效障碍人员技术企业流程及组织架构监控与评估平衡分数卡意外报告行动计划奖励与指导员工评估激励制度企方向效准将业经营转换为绩标效准的行启动实现绩标动根据效准控绩标监什是我的障碍?
么们用效管理影工行运绩响员为确定方向经营企业愿景企业使命精品资料网
(1)设定绩效目标设定绩效目标设定绩效评估的目标和关键评估指标设定绩效评估的目标和关键评估指标()是整个绩效管理循环的起点和核心。
绩效管是整个绩效管理循环的起点和核心。
绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的,从而确保通过绩效管理推进的部门理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的,从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致。
绩效管理目标包括短期目标和长及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致。
绩效管理目标包括短期目标和长期目标。
同时,公司管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视,针对期目标。
同时,公司管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视,针对公司发展战略目标的修订和企业发展中存在的问题作出相应调整公司发展战略目标的修订和企业发展中存在的问题作出相应调整:
关键评估指标关键评估指标()是量化的绩效衡量标准,用来监控向企业战略目标迈进的进程是量化的绩效衡量标准,用来监控向企业战略目标迈进的进程关键评估指标关键评估指标()是沟通业务结果的主要方法是沟通业务结果的主要方法关键评估指标关键评估指标()的长期目标或短期目标,都是保证注重于企业的持续和突破性的改的长期目标或短期目标,都是保证注重于企业的持续和突破性的改进进绩效管理循环绩效管理循环公司发展战略公司发展战略客户客户营运营运服务服务设定绩效目标设定绩效目标短期目标短期目标长期目标长期目标确认绩效障碍确认绩效障碍人员人员技术技术企业流程企业流程克服绩效障碍克服绩效障碍人员人员技术技术企业流程企业流程监控与评估监控与评估平衡分数卡平衡分数卡意外报告意外报告行动计划行动计划奖励与指导奖励与指导员工评估员工评估激励制度激励制度企业愿景企业愿景企业使命企业使命精品资料网
(2)确认绩效障碍确认绩效障碍“确认绩效障碍”是顺利推行实施部门绩效管理的必要前提。
一般可能在以确认绩效障碍”是顺利推行实施部门绩效管理的必要前提。
一般可能在以下方面存在不利于顺利推行实施部门绩效管理的障碍:
下方面存在不利于顺利推行实施部门绩效管理的障碍:
公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成,部分业务流程尚未理顺,公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成,部分业务流程尚未理顺,某些部门和分支机构的职责不够明确某些部门和分支机构的职责不够明确在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系,导致绩效评估缺少参照标准在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系,导致绩效评估缺少参照标准各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解,尚未接受认各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解,尚未接受认同绩效管理同绩效管理公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系公司发展战略公司发展战略客户客户营运营运服务服务设定绩效目标设定绩效目标短期目标短期目标长期目标长期目标确认绩效障碍确认绩效障碍人员人员技术技术企业流程企业流程克服绩效障碍克服绩效障碍人员人员技术技术企业流程企业流程监控与评估监控与评估平衡分数卡平衡分数卡意外报告意外报告行动计划行动计划奖励与指导奖励与指导员工评估员工评估激励制度激励制度企业愿景企业愿景企业使命企业使命绩效管理循环绩效管理循环精品资料网(3)克服绩效障碍克服绩效障碍“克服绩效障碍”是针对发现的绩效管理的障碍而采取相应的行动。
为保障克服绩效障碍”是针对发现的绩效管理的障碍而采取相应的行动。
为保障绩效管理的顺利推行实施,可在以下方面采取措施,配合绩效管理的实施:
绩效管理的顺利推行实施,可在以下方面采取措施,配合绩效管理的实施:
重组公司和各分支机构的组织架构,调整理顺业务流程,明确各部门和分支机构重组公司和各分支机构的组织架构,调整理顺业务流程,明确各部门和分支机构的职责的职责在整个公司范围内建立全面预算体系,为绩效评估提供参照标准在整个公司范围内建立全面预算体系,为绩效评估提供参照标准加强对各部门、分支机构和员工关于绩效管理的培训,建立各种正式加强对各部门、分支机构和员工关于绩效管理的培训,建立各种正式/非正式的沟非正式的沟通渠道,让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管理的内容和具体措施,接受通渠道,让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管理的内容和具体措施,接受认同绩效管理认同绩效管理调整公司的分配制度,建立与绩效管理相配套的激励制度调整公司的分配制度,建立与绩效管理相配套的激励制度公司发展战略公司发展战略客户客户营运营运服务服务设定绩效目标设定绩效目标短期目标短期目标长期目标长期目标确认绩效障碍确认绩效障碍人员人员技术技术企业流程企业流程克服绩效障碍克服绩效障碍人员人员技术技术企业流程企业流程监控与评估监控与评估平衡分数卡平衡分数卡意外报告意外报告行动计划行动计划奖励与指导奖励与指导员工评估员工评估激励制度激励制度企业愿景企业愿景企业使命企业使命绩效管理循环绩效管理循环精品资料网(4)监控与评估监控与评估“监控与评估”是根据绩效管理的目标,对实际的业绩表现进行衡量和评估监控与评估”是根据绩效管理的目标,对实际的业绩表现进行衡量和评估,及时发现存在的问题和差距。
,及时发现存在的问题和差距。
以月度、季度、年度为周期对指标完成情况进行监控以月度、季度、年度为周期对指标完成情况进行监控对公司、部门、个人绩效表现进行评估对公司、部门、个人绩效表现进行评估公司发展战略公司发展战略客户客户营运营运服务服务设定绩效目标设定绩效目标短期目标短期目标长期目标长期目标确认绩效障碍确认绩效障碍人员人员技术技术企业流程企业流程克服绩效障碍克服绩效障碍人员人员技术技术企业流程企业流程监控与评估监控与评估平衡分数卡平衡分数卡意外报告意外报告行动计划行动计划奖励与指导奖励与指导员工评估员工评估激励制度激励制度企业愿景企业愿景企业使命企业使命绩效管理循环绩效管理循环精品资料网(5)奖励与指导奖励与指导“奖励与指导”是绩效管理循环的最后一环,需要对绩效表现出色的部门或奖励与指导”是绩效管理循环的最后一环,需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬,对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励。
为了配合绩效个人进行奖励和表扬,对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励。
为了配合绩效管理的顺利推行实施,公司应对薪资福利政策进行一定的调整,建立与绩效挂钩管理的顺利推行实施,公司应对薪资福利政策进行一定的调整,建立与绩效挂钩的激励制度。
的激励制度。
激励制度可以有不同的实现方法,如对员工或部门进行表扬,给予现金嘉奖激励制度可以有不同的实现方法,如对员工或部门进行表扬,给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期,让员工拥有股权等。
或让员工享受额外的假期,让员工拥有股权等。
公司发展战略公司发展战略客户客户营运营运服务服务设定绩效目标设定绩效目标短期目标短期目标长期目标长期目标确认绩效障碍确认绩效障碍人员人员技术技术企业流程企业流程克服绩效障碍克服绩效障碍人员人员技术技术企业流程企业流程监控与评估监控与评估平衡分数卡平衡分数卡意外报告意外报告行动计划行动计划奖励与指导奖励与指导员工评估员工评估激励制度激励制度企业愿景企业愿景企业使命企业使命绩效管理循环绩效管理循环精品资料网目录目录1.绩效管理培训的目的2.安达信绩效管理体系介绍3.案例分析4.附件:
绩效管理的若干概念5.绩效管理循环6.平衡分数卡7.绩效指标体系精品资料网2000年度财富全球年度财富全球1000强中,强中,40的公司都采的公司都采用了平衡分数卡的方法来控制企业的绩效用了平衡分数卡的方法来控制企业的绩效资料来源:
资料来源:
.平衡分数卡的概念平衡分数卡的概念q平衡分数卡是一种合理有效的绩效测评工具q平衡分数卡包含了财务测评指标,能够用来揭示已采取的行动所产生的结果。
同时,它又用涉及顾客满意度、内部运营及组织的学习和提高能力的三套绩效测评指标作为财务测评指标的补充,从而使得高级管理层可以快速而全面地考察企业的业绩与表现精品资料网财务我们如何看待所有者提出的财务目标?
为确保财务的成功,我们应如何面对股东?
内部营运为了客户,我们必须在何处有优秀的表现?
为使股东和客户满意,我们必须在经营程序上超越什么?
客户市场我们如何看待希望吸引到的客户?
为完成使命,我们应如何面对客户?
人员与发展我们如何取得更好地发展?
为完成使命,我们将如何保持变化与改进的能力?
资料来源:
和a,1996平衡分数卡由战略导出的四个方面平衡分数卡由战略导出的四个方面愿景与战略精品资料网平衡分数卡四个方面的关系平衡分数卡四个方面的关系团队建设高素质的队伍高效率的产品开发高质量的管理体系高效果的经营活动满意的客户高盈利充足的现金流量提高员工劳动生产力财务方面客户市场方面内部管理方面员工/学习方面精品资料网平衡分数卡四个方面与战略行动关系平衡分数卡四个方面与战略行动关系财务方面客户市场方面内部管理方面员工/学习方面预算与成本管理客户关系管理业务流程重组知识管理满足客户期望,增强公司核心竞争力来增加收入企业竞争力的基础持续提高内部管理水平以满足客户需求员工的经验和创造性促进了内部营运流程精品资料网平衡分数卡财务方面平衡分数卡财务方面财务方面作为公司战略的关键控制指标体现了公司整体经营绩效,包含了公司盈利能力分析的方法,如现金流、季度销售增长率以及部门的营运收入、市场份额的增长率等在1996年平衡分数卡理论提出之前,世界上的公司普遍采用财务指标来考核整个公司和各部门的绩效,这是最传统的一种考核指标。
在现代管理理念下,企业开始运用其他的指标方面来平衡考核公司的绩效,但公司的所有经营活动最终仍最直接地体现在现金流上我们如何看待所有者提出的财务目标?
我们如何看待所有者提出的财务目标?
为确保财务的成功,我们应如何面对股东?
为确保财务的成功,我们应如何面对股东?
精品资料网平衡分数卡客户市场方面平衡分数卡客户市场方面“我们及时收集客户的反馈,并将客户的需求和期望与公司的营运进行我们及时收集客户的反馈,并将客户的需求和期望与公司的营运进行整合,让客户看到公司在提高客户服务质量和缩短流转时间的关键业务整合,让客户看到公司在提高客户服务质量和缩短流转时间的关键业务流程中投入的精力和重视,使我们的业务在行业内取得了很大的市场份流程中投入的精力和重视,使我们的业务在行业内取得了很大的市场份额。
我们是行业中首先采用这种方法的企业,也恰恰是取得市场优势的额。
我们是行业中首先采用这种方法的企业,也恰恰是取得市场优势的关键”关键”,波音公司资深顾问,波音公司资深顾问客户市场中的客户包括内部客户和外部客户两方面的概念,以考察客户对公司或部门提供的产品和服务的满意程度,体现公司的市场竞争力该大类指标主要包括客户满意度、客户反应时间、交货及时率、市场份额、产品可靠度、产品的市场形象和声誉。
对于推行客户关系管理的客户导向型企业非常重要精品资料网平衡分数卡内部营运方面平衡分数卡内部营运方面该大类指标(如:
流程实施得分等)衡量部门和管理层的管理质量、效率和成本,包含了内部行政管理和业务管理等方面的内容采用内部营运指标,企业必须首先建立内部营运体系,包括:
内部制度管理监控企业内部的营运规范,在金融服务企业和公共服务企业重要性尤其突出创新机制建立企业的研发体系,确定产品创新的方向、投入来增加收入客户关系管理优化企业的内部流程,保证在内部价值创造的同时提供客户良好的服务供应链管理优化营运过程中的采购渠道等为了客户,我们必须在何处有优秀的表现?
为了客户,我们必须在何处有优秀的表现?
为使股东和客户满意,我们必须在经营程序上超越什么?
为使股东和客户满意,我们必须在经营程序上超越什么?
精品资料网平衡分数卡人员与发展方面平衡分数卡人员与发展方面“我们如何取得更好地发展?
我们如何取得更好地发展?
为完成使命,我们将如何保持变化与改进的能为完成使命,我们将如何保持变化与改进的能力?
”力?
”这是四个方面中最容易被企业忽视但同时又是最重要的一个方面,该大类指标(如:
员工满意度等)考察员工队伍素质、团体的团队建设等方面,体现了企业内部核心竞争力,是公司长期发展的基础在团队建设和人员素质提高方面,企业分析目前的绩效水平和企业需要达到的目标之间的差距,通过培训和绩效考核中的沟通来培养和选拔合适的人才,在组织中担任不同的角色精品资料网平衡分数卡考核层面之间的联系平衡分数卡考核层面之间的联系国泰君安营业部部门关键流程成本量质时间用平衡分卡公司目分解运数将标至部业务门公司略中涉及的流程制主要针对战关键订绩效指标通效指的考核去推公司流程目过绩标动关键的标实现财务财务我们如何看待所有者提出的财务目标?
为确保财务的成功,我们应如何面对股东?
财务财务我们如何看待所有者提出的财务目标?
为确保财务的成功,我们应如何面对股东?
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内部流程内部流程为了客户,我们必须在何处有优秀的表现?
为使股东和客户满意,我们必须在经营程序上超越什么?
客户客户我们如何看待希望吸引到的客户?
为完成使命,我们应如何面对客户?
客户客户我们如何看待希望吸引到的客户?
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学习与发展学习与发展我们如何取得更好地发展?
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愿景与战略愿景与战略财务财务我们如何看待所有者提出的财务目标?
为确保财务的成功,我们应
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