零售行业平衡记分卡动员与培训.pptx
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零售行业平衡记分卡动员与培训.pptx
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BSCBSC动员与培训动员与培训动员与培训动员与培训2以平衡计分卡为核心的绩效管理方法以平衡计分卡为核心的绩效管理方法3平衡计分卡的核心平衡平衡平衡:
财务指标财务指标与与非财务指标非财务指标财务维度财务维度与与客户客户,流程流程,人力资源维度人力资源维度内部指标内部指标与与外部指标外部指标财务财务,流程流程,员工维度员工维度与与客户维度客户维度短期利益短期利益与与长期利益长期利益财务财务,流程维度流程维度与客户与客户,人力资源维度人力资源维度公司公司战略和目标战略和目标客户维度目标测评内部流程维度我们要在哪些内部管理流程上需要改善?
目标测评财务维度如何满足公司的要求?
目标测评员工学习提升维度目标测评如何满足顾客的要求?
员工能否保持推动力,不断创新和提升?
4上面我们建立了平衡计分的基本框架,即企业从财务、客户、运营和上面我们建立了平衡计分的基本框架,即企业从财务、客户、运营和人员不同的纬度考察企业的财务与非财务、内部与外部以及短期和长人员不同的纬度考察企业的财务与非财务、内部与外部以及短期和长期的业绩表现。
韬睿公司认为,任何评估和考核体系的目标都应是指期的业绩表现。
韬睿公司认为,任何评估和考核体系的目标都应是指引和激励各级管理人员和各级员工成功地实施企业的战略。
平衡计分引和激励各级管理人员和各级员工成功地实施企业的战略。
平衡计分对于实施企业战略的重要意义可以表现为:
对于实施企业战略的重要意义可以表现为:
平衡计分卡清晰地描述了企业未来发展的共同的目标和愿景平衡计分卡为企业建立了一个整体、全面的战略模型,将每一个部门,甚至是每一个员工紧密地联系在一起,明确了他们是如何通过自身的工作为企业的成功做出贡献。
如果没有这种联系,员工和部门只能够关注于自身业绩的实现而无法得知如何为企业整体战略目标服务平衡计分卡关注于企业的变革和持续不断的完善,因为企业不同方面的因素相互关联,是一种动态,而非静态的组合。
正确的目标和考核手段的确定往往伴随着成功的实施和目标的达成平衡计分卡的特性5因果关系原则因果关系原则所有的战略都是关于因果关系的一系列假设。
一个逻辑严密的平衡计分卡应该能够通过一系列因果关系的表述将背后的战略含义加以清晰的传导。
平衡计分卡中的每一个考核指标都应该因果关系链条中的一个节点,它能够很清楚地表达将企业的战略如何通过该节点的努力去实现滞后性产出与牵引性驱动相结合原则滞后性产出与牵引性驱动相结合原则如上所述,平衡计分卡一般来讲通常包括诸如盈利水平、市场份额、客户满意度、客户保留以及员工技能等指标,但这些指标通常都是滞后性指标,是事后才得知的。
而牵引性指标则反映了企业战略的独特性,比如市场细分和定位是企业盈利水平的牵引性指标之一,是企业实施盈利目标之前必须要考虑的重大战略问题之一。
一个好的平衡计分卡应该是滞后性指标和牵引性驱动两方面的,与企业战略目标紧密相关的有机结合。
没有牵引性驱动因素的滞后性指标无法解释指标是如何实现的。
反之,没有滞后性指标的牵引性驱动因素,如周转时间、产品缺陷率等,无法揭示这些驱动因素的改善是否真地能够为目标的达成做出贡献。
与财务目标相联原则与财务目标相联原则平衡计分卡非常关注产出指标,主要是财务指标的实现。
韬睿公司注意到许多企业管理人员没有很好地将诸如全面质量管理、周转周期压缩、流程优化和员工学习与授权等与财务目标的实现进行联系和平衡思考,在这种情况下,这些非财务方面的改善对于实现企业的财务目标的贡献和作用是有限的,这就违背了企业生存和发展的基本。
因此,平衡计分卡中的所有指标都应该最终与财务实现相联接。
平衡计分卡逻辑关系阐述6平衡计分卡逻辑关系阐述举例7平衡计分卡逻辑关系阐述图解8平衡计分卡的主要信息每张平衡计分卡均由单个关键绩效指标组成每张平衡计分卡均由单个关键绩效指标组成每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度和每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度和目标值的描述目标值的描述需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性在平衡计分卡中,通过赋于关键绩效指标不同的权重来反映在平衡计分卡中,通过赋于关键绩效指标不同的权重来反映管理上不同的侧重点管理上不同的侧重点9平衡计分卡样张(关键绩效指标部分)样张样张10平衡计分卡的建立过程关键绩效指标的确定与测试关键绩效指标的确定与测试权重的设定权重的设定在实施时由项目小组邀请专家通过打分的方法确定指标的权重,之后由绩效评估委员会在进行绩效评估体系的审阅和调整时根据公司战略、指标的重要程度以及期望的评估力度调整指标的权重,提交董事会讨论后生效。
目标值的制定目标值的制定在项目实施阶段,由项目小组会同各部门根据公司的战略目标,以历史数据、公司全面预算和行业数据为依据,制定各关键绩效指标的目标值,并提交董事会审阅。
平衡计分卡的分解平衡计分卡的分解将公司和各部门的平衡计分卡由上至下地分解,依据上一级组织的关键绩效指标和目标值确定下一级组织的关键绩效指标和目标值。
11ShareholderValue财务客户流程人力资源CashpositionReturnoncapitalPerceptionoffuturereturnsFinancingarrangementsAssetManagementQuality,long-termrelationshipPricecompetitiveHassle-freeserviceCostcontrolPublicRelationsAccountmanagementOil&GassupplychainmanagementskillsEmployeemoraleandempowerment“Smart”dealsSupply&demanddatabaseContinuousquality&maintenanceReputationIdentify&shapedifferentiatedserviceAssetAcquisition部门绩效管理体系平衡计分卡中不同维度的相互关系样张样张12利润运作成本销售FinancialFinancial财务维度财务维度财务维度财务维度客户满意CustomerCustomer客户维度客户维度客户维度客户维度流程优化InternalBusinessInternalBusinessProcessProcess内部流程维度内部流程维度内部流程维度内部流程维度员工建议员工士气员工学习提高LearningLearningandandGrowthGrowth人力资源人力资源人力资源人力资源维度维度维度维度部门绩效管理体系平衡计分卡中不同维度的相互关系13n业务部门,管理部门n财务实现维度n管理流程维度n客户服务维度n人力资源维度公司公司战略和目标战略和目标客户维度目标测评内部流程维度我们要在哪些内部管理流程上需要改善?
目标测评财务维度如何满足股东/董事会/公司的要求?
目标测评人力资源维度目标测评如何满足顾客的要求?
员工能否保持推动力,不断创新和提升?
绩效考核系统部门绩效14四个维度:
四个维度:
公司公司战略和目标战略和目标客户维度目标测评内部流程维度我们要在哪些内部管理流程上需要改善?
目标测评财务维度如何满足公司的要求?
目标测评人力资源维度目标测评如何满足顾客的要求?
员工能否保持推动力,不断创新和提升?
部门绩效管理体系平衡计分卡15平衡计分卡样张样张样张16个人绩效如何去评判个人的业绩表现个人绩效如何去评判个人的业绩表现n考核内容工作业绩表现事后考核工作过程表现过程考核n考核维度不同部门不同层级绩效考核系统个人绩效17产出考核指标产出考核指标产出考核指标产出考核指标跟踪和报告流程的结果跟踪和报告流程的结果用于控制资源的利用用于控制资源的利用跟踪和报告流程中的关键活动跟踪和报告流程中的关键活动用于激励人员,控制流程用于激励人员,控制流程过程考核指标过程考核指标过程考核指标过程考核指标绩效考核系统同时关注过程考核指标和产出考核指标绩效考核系统同时关注过程考核指标和产出考核指标资源资源客户客户考考核核指指标标客户满客户满意度意度产出指标产出指标过程指标过程指标投投入入产产出出业务流程业务流程个人绩效管理系统18个人绩效管理系统的构成行为规范评估行为规范评估行为规范评估行为规范评估评估目的评估目的行为规范是公司对各级岗位的员工提出的职业素养、知识和能力等方面在员工行为方面的综合反映,被评估者在日常工作中需要达到这些要求在年度工作结束时,对员工的工作表现进行评估,督促其达到应有的要求并取得进步评估依据评估依据n从行为指导方面,依据员工所在岗位确定的能力素质的层级对应的行为表现进行评估工作绩效评估工作绩效评估工作绩效评估工作绩效评估评估目的评估目的n对员工在一年中实际达到的工作效果进行评估n根据员工所在岗位不同,将量化的和非量化的个人绩效指标结合起来对员工的年度工作绩效进行评估评估依据评估依据n评估者和被评估者讨论共同确定的个人绩效指标、目标值及权重,并根据员工所在岗位不同,将量化的和非量化的个人绩效指标结合起来作为评估依据从员工的从员工的工作绩效和行为规范工作绩效和行为规范两个方面来对员工表现进行综合评估两个方面来对员工表现进行综合评估19个人绩效管理系统的构成以业绩实现为导向以业绩实现为导向以行为规范为导向以行为规范为导向高级管理层高级管理层中级管理层中级管理层主管层主管层基层员工基层员工岗位的业务特性与职责层级不同,在行为规范与工岗位的业务特性与职责层级不同,在行为规范与工作业绩两者之间的侧重也不同作业绩两者之间的侧重也不同20员工表现综合评估-行为规范评估表评估者可以在此处记评估者可以在此处记录下对被评估者该条录下对被评估者该条能力素质的主要评价能力素质的主要评价意见和一些实例意见和一些实例样本样本21员工表现综合评估-行为规范评估表(续)评估者可以在此处记评估者可以在此处记录下被评估者的主要录下被评估者的主要优点或强项以及尚需优点或强项以及尚需改善之处,并要列举改善之处,并要列举实例进行说明实例进行说明样本样本22员工表现综合评估-工作绩效评估表样本样本23个人绩效体系的建设工作步骤考核工具的完善员工工作业绩评估表员工能力素质评估表员工表现综合评估表考核体系的完善考核工作的组织:
人力资源部考核工作的责任方:
各业务与管理部门负责人考核结果的沟通:
各业务与管理部门负责人绩效文化的建立员工个人指导机制(Coaching/MentoringSystem)的建立24第三部分:
系统介绍关键绩效指标的定义,及其在公司绩效管理体系、系统介绍关键绩效指标的定义,及其在公司绩效管理体系、薪酬管理体系和整体人力资源管理体系中的位置和作用机制薪酬管理体系和整体人力资源管理体系中的位置和作用机制关键绩效指标的流程确定方法介绍关键绩效指标的流程确定方法介绍关键绩效指标体系的质量测试体系和关联性考察关键绩效指标体系的质量测试体系和关联性考察案例分析案例分析25关键绩效指标的确定(KPI)草拟草拟KPIKPI回顾战略目标获取目前绩效考核方法获取其他企业的绩效考核指标设想合适的KPI方案细化方案细化根据企业规划确保KPI与战略目标一致确定资源需求根据资源配备检验初步目标值调整并拟定目标值分析KPI的可行性建立KPI与战略目标的相联系建立KPI在投资者、客户等方面的平衡检验检验KPIKPI回顾战略目标计算KPI并建立基准绩效值分析历史趋势获取有关的借鉴信息设想初步的目标值衡量目标值的可行性确定初步的目标值确定目标值确定目标值关键绩效考核指标(KPI)用来保障关键流程的顺利运作26战略目标战略目标关键流程关键流程驱动驱动关键绩效指标关键绩效指标市场识别市场识别公司级关键绩效指标的确定指导图战略目标標战略目标標StrategicObjectives战略特点战略特点StrategicDifferentiators驱动因素驱动因素愿景愿景Vision使命使命Mission价值观价值观Values关键绩效指标標关键绩效指标標KeyPerformanceIndicators27战略阐明过程举例某国际性家电用品公司战略特点战略特点StrategicDifferentiators专注于客户客满意度之提升发展新销售网络建立创新的售后服务标准持续推展高品质产品战略目标战略目标StrategicObjectives提高20个百分点的客户满意度新销售渠道销货量达总营业额的15将平均维修期间较少至3天将新产品的第一年维修需求降低至2驱动因素驱动因素愿景愿景Vision使命使命Mission价值观价值观Values成为全球家电用品市场之领导者满足客户善尽社会责任尊重待人提供最高品质家庭最舒适的家电用品选择关键绩效指标关键绩效指标KeyPerformanceIndicators新渠道数维修时间培训课程参与人数客户满意度新渠道销货量新产品维修率新产品瑕疵率28绩效衡量之目的指出努力的重点,集中资源于刀口指出努力的重点,集中资源于刀口FocusEfforts/ProvideDirection衡量进步程度衡量进步程度MonitorProgress作为与其它企业比较之根基作为与其它企业比较之根基BenchmarkAgainstOthers29指标特征n容易了解与使用n与实际操作面结合n可控制,即可透过行动改善绩效n与战略之间具有逻辑相关关系n可信的,可靠的n可衡量性30目标目标GoalGoalProfitabilityNewTechnologiesFinestcustomerserviceFlawlessqualityExampleofKPI-HyundaiMotorGroup绩效指标绩效指标PerformanceMeasuresPerformanceMeasuresGrossmargins,ResidualincomeR&DDurationOverallCustomerSatisfactionComparewithCompetitorsFrequencyofmaintenance31目标目标FinancialHealthCustomerRelationshipHighQualityEmployeeSatisfactionExampleofKPI-FordMotorCompany绩效指标绩效指标RI,RONA,EVA,etc.OverallCustomerSatisfactionAcceptablefailurerate%ofsatisfiedemployees32目标目标ProfitabilitySafetyEnvironmentalEmployeeSatisfactionExampleofKPI-VolvoMotorCompany绩效指标绩效指标ROC,RONA,RI,etc.PossibilityofaccidentAverageoilconsumptionPaymenttoShareholders33公司级关键绩效指标举例向客户提供有针对性的创新服务企业战略目标投行、购并、经纪和资管业务的市场份额资产管理业务的规模网上经纪业务的开展情况员工的素质非传统业务的开展情况战略主要考察方面投行、购并和资管业务的市场占有率经纪业务的市场占有率资产管理业务的规模网上经纪业务的市场占有率专业队伍的人数非传统业务的收入增长率初步产出绩效指标加强市场渗透明确客户细分,建设客户网络建设专业化的队伍,向客户提供个性化和一揽子的服务强化传统业务,同时具有在制度、金融产品上的创新能力,达到引导和影响市场的领先地位开展表外业务开发新金融产品加强咨询业务和资管业务主要战略策略样张样张34公司级关键绩效指标举例样张样张35产出指标流程指标部门职责公司对各个部门的未来发展目标确认后的部门指标初步部门指标有效性测试部门主管的意见部门关键绩效指标的确定36TowersPerrin的流程分析方法确定流程模型估计/确定需要重新设计的流程对现有的流程进行评估确认审阅后的流程,并提出改进建议进行岗位分析,包括:
岗位设置、岗位描述、岗位评估、岗位分级等任务任务主要主要成果成果流程模型和需要重新设计的目标流程流程审阅后的改进建议岗位分析体系流程定义流程定义流程审阅流程审阅岗位分析岗位分析理解并将高层管理者的理念与战略联系起来确定流程设计的主要原则流程设计的主要规则战略具体化战略具体化审阅流程并进行岗位分析,是审阅流程并进行岗位分析,是TowersPerrinTowersPerrin根据企业现有管理体系设计人力资源管理解决方案的必不可根据企业现有管理体系设计人力资源管理解决方案的必不可少的基础条件少的基础条件TowersPerrinTowersPerrin公司会对现有运作流程中存在问题的部分提出相应调整建议公司会对现有运作流程中存在问题的部分提出相应调整建议根据双方确定的业务流程体系,作为下一步岗位设计、绩效考核与薪酬体系设计工作的基础根据双方确定的业务流程体系,作为下一步岗位设计、绩效考核与薪酬体系设计工作的基础37工作流程与岗位分析(举例)计划财务部固定资产核算流程图有关部门及计划财务部进行会签后报公司领导审批?
存档计划财务部下批复并付款有关部门提出购置报废申请结束是否根据帐务记载进行卡片登记及日常管理开始填制记帐凭证并录入总帐复核记帐凭证38业务流程指公司或组织内部不受部门界限限制的一系列相业务流程指公司或组织内部不受部门界限限制的一系列相关任务的流转关任务的流转,这些任务以确定的方式执行并实现特定的结这些任务以确定的方式执行并实现特定的结果果.流程与业务运营息息相关并向客户提供价值流程与业务运营息息相关并向客户提供价值.如果企业能够如果企业能够将管理实现的流程和通过系统实现的流程进行无缝整合将管理实现的流程和通过系统实现的流程进行无缝整合,企企业将因此获得核心的竞争优势。
业将因此获得核心的竞争优势。
什么是业务流程什么是业务流程?
39流程概念与职能概念的区别传统的管理注重职能层级机制传统的管理注重职能层级机制流程概念打破职能级体制的界限流程概念打破职能级体制的界限,直达客户直达客户从业务流程的角度看问题从业务流程的角度看问题40业务流程审核业务流程审核BPR是一种改进,它的目标是通过重新设计组织经营的流程,使流程的增值内容最大化,非增值内容最小化(包括降低运营成本,控制营运风险,提高营运效率三方面),从而获得绩效的改进部门内部逐步部门内部逐步改进与完善改进与完善公司业务流程重组公司业务流程重组战略重组战略重组业务流程审核的方法业务流程审核的方法41业务流程分析业务流程分析业务流程设计业务流程设计业务流程实施业务流程实施流程分析动员流程分析动员找出主要存在的业务问题找出主要存在的业务问题选出要分析的流程选出要分析的流程明确信息明确信息,数据收集的方数据收集的方法法明确制定流程图的方法明确制定流程图的方法建立未来流程的设想建立未来流程的设想制定优化后的流程制定优化后的流程建立未来流程实施的考核指标建立未来流程实施的考核指标制定新流程的实施计划制定新流程的实施计划为新流程顺利实施而积极沟通为新流程顺利实施而积极沟通新流程实施结果评估和跟踪新流程实施结果评估和跟踪业务流程审核方法简介业务流程审核的方法业务流程审核的方法42业务流程分析方法简介-绘制流程图业务流程审核的方法业务流程审核的方法43业务流程分析方法简介-标杆比较业务流程审核的方法业务流程审核的方法公司内部比较公司内部比较同业比较同业比较世界级比较世界级比较444可控制可控制-该指标的结果是否有直接的责任归属?
能否被直接责任人基本控制?
4可实施可实施-可采取行动来改进绩效吗?
4可衡量可衡量-是否有稳定可靠的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标该指标,是否能够量化?
4可低成本获取可低成本获取-获取数据的成本是否高于其带来的价值?
4与目标一致与目标一致-该指标是否能与某个特定的战略目标相联系?
4与整个指标体系一致与整个指标体系一致-该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联系?
关键绩效指标的质量测试45绩效指标(案例)YYYY:
满足此特性满足此特性满足此特性满足此特性NNNN:
不满足此特性不满足此特性不满足此特性不满足此特性制定人力资源规划制定人力资源规划制定人力资源规划制定人力资源规划完善人力资源组织体系完善人力资源组织体系完善人力资源组织体系完善人力资源组织体系规范各项管理制度与流程规范各项管理制度与流程规范各项管理制度与流程规范各项管理制度与流程完成人才储备的网络设立完成人才储备的网络设立完成人才储备的网络设立完成人才储备的网络设立推行绩效管理推行绩效管理推行绩效管理推行绩效管理优化薪酬体系优化薪酬体系优化薪酬体系优化薪酬体系提供发展所需的人力配置提供发展所需的人力配置提供发展所需的人力配置提供发展所需的人力配置人力资源现状分析、盘活现有资源人力资源现状分析、盘活现有资源人力资源现状分析、盘活现有资源人力资源现状分析、盘活现有资源筹建人力资源委员会筹建人力资源委员会筹建人力资源委员会筹建人力资源委员会建立共享的信息资源网络建立共享的信息资源网络建立共享的信息资源网络建立共享的信息资源网络初点素质模型、进行岗位分析初点素质模型、进行岗位分析初点素质模型、进行岗位分析初点素质模型、进行岗位分析高、精、尖人才的吸引与培养高、精、尖人才的吸引与培养高、精、尖人才的吸引与培养高、精、尖人才的吸引与培养费用支出控制在财务预算内费用支出控制在财务预算内费用支出控制在财务预算内费用支出控制在财务预算内备注备注备注备注绩效评价指标绩效评价指标绩效评价指标绩效评价指标与战与战与战与战略目略目略目略目标的标的标的标的联系联系联系联系可可可可控控控控性性性性可可可可实实实实施施施施性性性性简简简简明明明明性性性性可可可可信信信信性性性性整整整整合合合合性性性性可可可可衡衡衡衡量量量量性性性性指标指标指标指标分类分类分类分类人力人力人力人力资源资源资源资源部部部部围绕围绕围绕围绕公司公司公司公司年度年度年度年度生产生产生产生产经营经营经营经营目标目标目标目标的主的主的主的主要工要工要工要工作作作作本年本年本年本年度重度重度重度重大专大专大专大专项工项工项工项工作作作作YYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYNNNNYYYYYYYYYYYYNNNNNNNNYYYYNNNNYYYYYYYYYYYYNNNNYYYYYYYYNNNNYYYYYYYYYYYYNNNNYYYYYYYYNNNNYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYNNNNYYYYYYYYYYYYNNNNYYYYYYYYNNNNYYYYYYYYYYYYNNNNYYYYYYYYNNNNYYYYNNNNNNNNNNNNYYYYYYYYNNNNYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYNNNNYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYNNNNYYYYYYYYYYYYNNNNYYYYYYYYNNNNYYYYNNNNYYYYYYYYYYYYYYYYNNNNYYYYYYYYYYYYYYYYYYY
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