高效执行力-讲义.ppt
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高效执行力-讲义.ppt
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高效执行力高效执行力高效执行力高效执行力FireSuFireSu1uu苏鸿志老师:
苏鸿志老师:
苏鸿志老师:
苏鸿志老师:
u社科院研究生院、北大经济学院客座教授社科院研究生院、北大经济学院客座教授u北京市台资企业协会培训部部长北京市台资企业协会培训部部长uDellMasterEngineerPromotionDellMasterEngineerPromotion固定评固定评鉴顾问鉴顾问u出版高效经理人八大核心技能、读三国学出版高效经理人八大核心技能、读三国学管人、未来管理新趋势、生涯赢家、优势领管人、未来管理新趋势、生涯赢家、优势领导、企业门诊中心等著作导、企业门诊中心等著作2太平间太平间世界五百强企业世界五百强企业世界五百强企业世界五百强企业为什么企业寿命如此短暂?
为什么企业寿命如此短暂?
为什么企业寿命如此短暂?
为什么企业寿命如此短暂?
3流流流流程程程程流流流流程程程程流流流流程程程程流流流流程程程程流流流流程程程程流流流流程程程程流流流流程程程程流流流流程程程程流流流流程程程程流流流流程程程程流流流流程程程程流流流流程程程程领导力领导力领导力领导力公司现状公司现状公司现状公司现状(今天)(今天)(今天)(今天)战略目标战略目标战略目标战略目标(3-53-5年)年)年)年)战略流程战略流程战略流程战略流程人员流程人员流程人员流程人员流程运营流程运营流程运营流程运营流程物流物流物流物流人流人流人流人流信息流信息流信息流信息流执行力执行力执行力执行力投入投入投入投入(人、财、物、(人、财、物、(人、财、物、(人、财、物、信息、时间)信息、时间)信息、时间)信息、时间)市场市场市场市场(用户)(用户)(用户)(用户)价值观价值观价值观价值观执行力文化执行力文化执行力文化执行力文化行为规范行为规范行为规范行为规范4企业战略与执行力企业战略与执行力企业战略决定企业的方向,企业执行力是将企企业战略决定企业的方向,企业执行力是将企业战略变为现实的能力。
业战略变为现实的能力。
当一个企业刚成立或处于转型的时候,企业战当一个企业刚成立或处于转型的时候,企业战略是关键因素。
略是关键因素。
当企业战略已经确定,则企业执行力是关键因当企业战略已经确定,则企业执行力是关键因素了。
素了。
在制定企业战略时,必须清晰地将自己的执行在制定企业战略时,必须清晰地将自己的执行力作一估计,并设计好企业的执行力。
力作一估计,并设计好企业的执行力。
5沃尔玛靠执行力成功今天企业战略走向同化,企业成败决定因素就是今天企业战略走向同化,企业成败决定因素就是执行力。
执行力。
沃尔玛与凯马特战略一样,一个成为沃尔玛与凯马特战略一样,一个成为2003年全球年全球排行第一;另一个已经在做企业破产保护。
原因是排行第一;另一个已经在做企业破产保护。
原因是沃尔玛有沃尔玛有“日落原则日落原则”与与“三米微笑原则三米微笑原则”的执行的执行力文化,有商用卫星、全球联网、最佳物流路线等力文化,有商用卫星、全球联网、最佳物流路线等的高效企业执行力。
的高效企业执行力。
6执行力与企业核心竞争力的关系企业核心竞争力企业核心竞争力7企业面临“执行力”问题的严峻挑战为为什什么么企企业业经经营营战战略略与与管管理理策策略略的的实实施施成成功功率率不不足足60%,在在企企业业战战略略与与现现实实之之间间有有道道鸿鸿沟沟,使使企企业业目目标标难难以以达达成成,这这道道鸿鸿沟沟就是就是企业的执行力企业的执行力。
缺缺乏乏执执行行力力是是今今天天企企业业管管理理最最大大的的黑黑洞洞。
未未来来十十年年,我我们们面面临临的的挑挑战战就就是是企企业业的的执执行力。
行力。
8企业执行力问题案例一企业执行力问题案例一对上级布置的工作不在乎,可能根本就没有往下对上级布置的工作不在乎,可能根本就没有往下传传专管自己执行,对同级或下级反映的问题不留意专管自己执行,对同级或下级反映的问题不留意开会时经常议论和提出问题,有时也向上级提出开会时经常议论和提出问题,有时也向上级提出问题,但不提出解决方法问题,但不提出解决方法过于依赖上级,对上级下达的目标,等待告知如过于依赖上级,对上级下达的目标,等待告知如何去做何去做很多问题推托责任很多问题推托责任做事虎头蛇尾,没有形成闭环做事虎头蛇尾,没有形成闭环工作效率低,完成速度太慢工作效率低,完成速度太慢9企业执行力问题案例二企业执行力问题案例二一些管理者不喜欢做具体的事情一些管理者不喜欢做具体的事情单位并没有实实在在的诱因来促使大家改进工单位并没有实实在在的诱因来促使大家改进工作效率,所以我们不愿意改进作效率,所以我们不愿意改进员工没有做计划、总结的习惯员工没有做计划、总结的习惯向上级请示工作,总不能及时得到回复向上级请示工作,总不能及时得到回复您对员工的能力(技能)不满意您对员工的能力(技能)不满意单位制度比较健全,但执行的并不是很好单位制度比较健全,但执行的并不是很好员工经常找理由员工经常找理由主管要做的事太多,无法直接指导下属主管要做的事太多,无法直接指导下属布置工作总得不到下级对工作结果的汇报布置工作总得不到下级对工作结果的汇报10主管执行的主管执行的12种行为倾向种行为倾向1.主次颠倒执行主次颠倒执行2.救火式执行救火式执行3.目标不清楚执行目标不清楚执行4.无计划执行无计划执行5.虎头蛇尾执行虎头蛇尾执行6.依赖上级执行依赖上级执行7.替部属执行替部属执行8.缺乏主观能动性执行缺乏主观能动性执行9.不能追求卓越执行不能追求卓越执行10.不能创新执行不能创新执行11.信息不畅、数据不明信息不畅、数据不明执行执行12.推卸责任执行推卸责任执行11浪费时间的定义浪费时间的定义对目标实现没有帮助的时间消耗1213成熟度四阶段成熟度四阶段变动意愿变动意愿高能力高能力M3M3M2M2M1M1M4M4高意愿高意愿高能力高能力低意愿低意愿中能力中能力高意愿高意愿低能力低能力优秀的常胜军优秀的常胜军热心的初学者热心的初学者不稳定的老手不稳定的老手迷惘的中生代迷惘的中生代14员工的主动性程度员工的主动性程度等候指示等候指示询问是否有工作可以做询问是否有工作可以做提出建议然后从事有关行动提出建议然后从事有关行动行动,但是会提出一次意见行动,但是会提出一次意见单独行动,定时汇报单独行动,定时汇报15老母鸡的烦恼老母鸡的烦恼愁货源、愁销售、愁回款愁货源、愁销售、愁回款忙业务、忙财务、忙事务忙业务、忙财务、忙事务授权问题授权问题授权之后的监控授权之后的监控刘邦与韩信的对话刘邦与韩信的对话16授权的九个障碍授权的九个障碍不信任员工不信任员工害怕失去对任务的控制害怕失去对任务的控制过高强调自己的重要性过高强调自己的重要性认为自己能做得比别人认为自己能做得比别人好好害怕削弱自己在组织的害怕削弱自己在组织的重要性重要性与部下争功与部下争功认为授权会降低灵活性认为授权会降低灵活性害怕影响员工的正常工害怕影响员工的正常工作作员工不了解公司的发展员工不了解公司的发展规划规划17授权的原则授权的原则一颗红心一颗红心明确授权的任务有没有必要授权怎样授权两手准备两手准备监控授权对象(授权不是放权)提供必要的帮助18有效授权的七个要点有效授权的七个要点建立包括授权、控制、支持的授权体系建立包括授权、控制、支持的授权体系克服授权障碍克服授权障碍寻找合格的候选人寻找合格的候选人进行有效的沟通进行有效的沟通提高授权技巧提高授权技巧监控工作进展,确保方向正确监控工作进展,确保方向正确评价工作表现评价工作表现19企业不重视执行的原因企业不重视执行的原因美好的远景美好的远景枯燥的过程枯燥的过程惰性惰性奖惩失当奖惩失当面子面子用人不当用人不当恶性循环恶性循环20具有执行能力的领导人的特色具有执行能力的领导人的特色了解自己的大小环境与所领导的人员了解自己的大小环境与所领导的人员实事求是实事求是目标的分解目标的分解跟进跟进奖惩措施与实际结合奖惩措施与实际结合不断的提升员工素质不断的提升员工素质了解自己了解自己重视稽核机制重视稽核机制21公司战略目标公司战略目标公司战略目标公司战略目标战略流程战略流程战略流程战略流程人员流程人员流程人员流程人员流程运营流程运营流程运营流程运营流程公司业绩公司业绩公司业绩公司业绩执行力文化执行力文化执行力文化执行力文化高执行高执行高执行高执行力素质力素质力素质力素质员工员工员工员工队伍队伍队伍队伍管理层管理层管理层管理层执行力执行力执行力执行力角色角色角色角色定位定位定位定位高执行高执行高执行高执行力企业力企业力企业力企业文化文化文化文化22企业三大层面的执行力
(1)企业决策层的执行力企业决策层的执行力企业管理层的执行力企业管理层的执行力企业操作层的执行企业操作层的执行力力23企业三大层面的执行力
(2)企业决策层的执行力表现:
企业决策层的执行力表现:
建立执行力组织系统架构;建立执行力组织系统架构;开展高执行力组织的核心流程设计;开展高执行力组织的核心流程设计;创造高执行力的三大基本条件;创造高执行力的三大基本条件;创建高执行力企业文化创建高执行力企业文化;24企业三大层面的执行力(3)公司管理层的执行力:
公司管理层的执行力:
高执行力管理者的角色重新定位(七件事)高执行力管理者的角色重新定位(七件事)驾驭执行力绩效管理系统;驾驭执行力绩效管理系统;加强沟通、承上启下、快速应变、有效授权加强沟通、承上启下、快速应变、有效授权计划的跟踪与滚动;计划的跟踪与滚动;高效解决执行中的问题;高效解决执行中的问题;组织发展与流程改进;组织发展与流程改进;绩效指导与在职辅导;绩效指导与在职辅导;培养部属与适当处理绩效差的员工培养部属与适当处理绩效差的员工25高效能人士的七种习惯高效能人士的七种习惯主动积极主动积极双赢思维双赢思维要事优先要事优先以终为始以终为始知己知彼知己知彼理性决策理性决策不断更新不断更新26传统的笔记方式是逻辑直线式的;思维导图就象神经网络图,发散式更符合人的自然思维模式。
思维导图采用关键词构建,图形化描述,充分调动全感官,更积极,更鲜明。
是潜意识和意识的对话和交流。
思维导图2728快速练习:
请把你的思考步骤写出一对年轻的夫妇,都在天津工作,妻子刚刚接到公司的调令,被派往深圳长期任职,他们在是否应该接受任务的问题上争执不下一个国际品牌的化妆品想打入中国市场,希望制订一个有效的战略计划在连续三个月的销售高峰之后,你的地区的业务突然出现滑坡某部门最近考勤不好,迟到早退的现象增加很多,上级希望经理尽快解决员工对公司缺乏归属感,怎样建立大家的归属感呢?
29有效做决定的思维过程:
1.你面临的问题是什么问题?
2.你心里的直觉感觉是什么?
3.你的目的和目标是什么?
4.你哪些可以选择的方案?
5.你选择了哪个方案?
6.你的选择可能有哪些好处?
哪些不好的后果?
7.你是否考虑了有什么办法避免负面影响的发生?
8.你的行动方案是什么30企业三大层面的执行力(4)公司操作层的执行力:
公司操作层的执行力:
团队协作、步调一致;团队协作、步调一致;全面提升自身的素质能力;全面提升自身的素质能力;快速执行,与上级保持一致;快速执行,与上级保持一致;高度的责任心;高度的责任心;沟通、接受指令与反馈信息;沟通、接受指令与反馈信息;31执行力组织中的三大流程战略流程战略流程战略流程战略流程人员流程人员流程人员流程人员流程运营流程运营流程运营流程运营流程32企业文化对比企业文化对比昨天昨天分配平均分配平均奖励、排辈、论资奖励、排辈、论资勤奋、干群一致勤奋、干群一致主人翁责任感主人翁责任感奉献奉献铁饭碗铁饭碗缺少竞争机制缺少竞争机制今天今天创新(观念创新(观念-科技科技-体制)体制)规范(讲信任、信念、贡献)规范(讲信任、信念、贡献)高效(重绩效)高效(重绩效)自强不息、务实、拼搏、不断自强不息、务实、拼搏、不断挑战自我、没有满足挑战自我、没有满足优胜劣汰机制优胜劣汰机制社会责任社会责任二个命运结合二个命运结合实干、敬业、奉献、责任感实干、敬业、奉献、责任感廉洁廉洁保密保密案例剖析案例剖析33企业文化案例CISCO的经营文化:
的经营文化:
1)一个功能在三个月推不出就不干;)一个功能在三个月推不出就不干;2)任何功能存在的标准是提升企业的价值。
)任何功能存在的标准是提升企业的价值。
CISCO的价值:
的价值:
1)客户满意度的提高;)客户满意度的提高;2)成本降低。
)成本降低。
CISCO的企业文化与信条:
的企业文化与信条:
1)客户永远是第一;)客户永远是第一;2)每次均使客户了解,他们是我们的重中之重。
)每次均使客户了解,他们是我们的重中之重。
34CISCO为什么能超越微软公司CISCO的企业文化贯彻机制:
的企业文化贯彻机制:
1)每年进行外部用户满意度调查,该调查细化到)每年进行外部用户满意度调查,该调查细化到每一员工。
调查结果直接与员工薪酬、晋升挂钩。
每一员工。
调查结果直接与员工薪酬、晋升挂钩。
2)员工问题迅速上升到总裁当天可知。
)员工问题迅速上升到总裁当天可知。
3)总裁每天与)总裁每天与15位关键客户保持联系,位关键客户保持联系,55时间时间用于客户。
用于客户。
CISCO的客户服务:
的客户服务:
网上服务系统网上服务系统网上快速解决网上快速解决7080的问题的问题使成本下降使成本下降2.5亿亿客户满意度上升客户满意度上升25。
35¥时间时间时间时间现在现在现在现在成立成立成立成立环境环境1优势优势优势优势11环境环境2优势优势优势优势22未来未来未来未来环境环境3优势优势优势优势33超前,创新超前,创新与时俱进与时俱进与时俱进与时俱进变革变革变革变革变革变革变革变革36战略战略分解分解绩效考核绩效考核必须保证能够必须保证能够实现实现组织愿景、使命及企业目标组织愿景、使命及企业目标利益关系人利益关系人利益关系人利益关系人的要求的要求的要求的要求市场现实市场现实市场现实市场现实战战略略核心能力核心能力核心能力核心能力短期目标短期目标短期目标短期目标短期目标短期目标短期目标短期目标短期目标短期目标短期目标短期目标财务记分卡财务记分卡客户记分卡客户记分卡流程记分卡流程记分卡学习记分卡学习记分卡37战略地图战略地图38战略地图制作战略地图制作确定股东价值差距(财务层面)确定股东价值差距(财务层面)调整客户价值主张(客户层面)调整客户价值主张(客户层面)确定价值提升时间表确定价值提升时间表确定战略主题(内部流程层面)确定战略主题(内部流程层面)运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程提升战略准备度(学习和成长层面)提升战略准备度(学习和成长层面)形成行动方案形成行动方案39三大流程的整合三大流程的整合企业文化企业文化企业文化企业文化年度目标年度目标年度目标部门、个部门、个部门、个部门、个人目标人目标人目标人目标计划计划计划计划方案方案方案方案运营运营运营运营步骤步骤步骤步骤绩效绩效绩效绩效管理管理管理管理绩效绩效绩效绩效评估评估评估评估奖酬奖酬奖酬奖酬发展发展发展发展使命目标使命目标使命目标使命目标战略目标战略目标战略目标战略目标高素质员工队伍高素质员工队伍高素质员工队伍高素质员工队伍运营管理运营管理运营管理运营管理战略管理战略管理战略管理战略管理40员工分类员工分类才才德德41职业发展职业发展42五大领域和能力素质模型的关系五大领域和能力素质模型的关系招人招人招人招人用人用人用人用人评人评人评人评人育人育人育人育人留人留人留人留人能力素质模型能力素质模型能力素质模型能力素质模型衡量工具衡量工具衡量工具衡量工具43职业素养职业素养职业素养职业素养能力能力能力能力知识知识知识知识领导能力领导能力领导能力领导能力团队合作团队合作团队合作团队合作沟通能力沟通能力沟通能力沟通能力逻辑思维能力逻辑思维能力逻辑思维能力逻辑思维能力业务发展能力业务发展能力业务发展能力业务发展能力正直诚实正直诚实正直诚实正直诚实认真负责认真负责认真负责认真负责行业知识行业知识行业知识行业知识专业知识专业知识专业知识专业知识-管理知识管理知识管理知识管理知识-业务知识业务知识业务知识业务知识能力素质模型能力素质模型简介简介-模型架构模型架构44核心能力素质与专业能力素质核心能力素质与专业能力素质针对组织中所有员工的,基础且重要的要求,称为核心能力素质;依据员工所在的岗位群,或是部门类别有所不同能力素质,称为专业能力素质。
通用能力素质与差别能力素质通用能力素质与差别能力素质只有唯一的行为表现形式能力素质,不会有表现较好者和表现较差者之分,称为通用能力素质;有些能力素质会依据不同的表现者有不同层次的表现,称为差别能力素质模型。
能力素质模型能力素质模型简介简介-构成构成要素要素45能力素质必须能推动战略的实现,以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。
产品与服务产品与服务产品与服务产品与服务组织的组织的组织的组织的核心竞争核心竞争核心竞争核心竞争力力力力部门的能力部门的能力部门的能力部门的能力个人的个人的个人的个人的能力素质能力素质能力素质能力素质企业远景、使命、企业远景、使命、企业远景、使命、企业远景、使命、战略目标、策略、价值观战略目标、策略、价值观战略目标、策略、价值观战略目标、策略、价值观能力素质能力素质的要求的要求能力素质库能力素质库能力素质管能力素质管理理专业专业能力素质能力素质核心核心能力素质能力素质能力素能力素质模型质模型能力素质模型能力素质模型简介简介-与与战略战略的关系的关系46高执行力核心流程设计企业人员流程设计高执行力的员工素质模型开发;高执行力的员工素质模型开发;基于执行力的管理者角色重塑;基于执行力的管理者角色重塑;以执行力为重点的绩效管理系统变革;以执行力为重点的绩效管理系统变革;体现可持续执行力的领导人后备梯队建设;体现可持续执行力的领导人后备梯队建设;适当处理业绩不良员工。
适当处理业绩不良员工。
47运营流程(执行过程)运营流程(执行过程)48预算制度预算制度参加人员参加人员讨论的内容讨论的内容进行的方式进行的方式最终结果最终结果预算没有编列怎么办?
预算没有编列怎么办?
超出预算怎么办?
超出预算怎么办?
预算没用完怎么办?
预算没用完怎么办?
49什么是计划什么是计划计划是完成目标的重要工具计划是完成目标的重要工具计划是知道工作执行、控制执行过程与计划是知道工作执行、控制执行过程与成果的文件成果的文件计划管理就是制定计划、执行计划、监计划管理就是制定计划、执行计划、监控计划的过程控计划的过程50制定计划的工具制定计划的工具WBS(WorkBroadcastingSystem)工工作分解系统作分解系统GanttChart,甘特图,甘特图51制定计划的步骤一制定计划的步骤一-明确范围明确范围计划范围是项目需要进行的所有工作计划范围是项目需要进行的所有工作例如增设一个发电机组,范围就包括上例如增设一个发电机组,范围就包括上多大的发电设备,上几组,用什么系统多大的发电设备,上几组,用什么系统控制,土建工作,如何试车,如何验收控制,土建工作,如何试车,如何验收等等。
等等。
要考虑两个维度,时间维度和工作项维要考虑两个维度,时间维度和工作项维度度52制定计划的步骤二制定计划的步骤二-明确目标明确目标为每个范围定义明确的目标为每个范围定义明确的目标每个工作项都必须定出完成的标准和阶每个工作项都必须定出完成的标准和阶段验收的方法,注意段验收的方法,注意SMART原则原则定出每个工作项的最晚完成时间定出每个工作项的最晚完成时间53设定目标的设定目标的SMART原则原则SpecificMeasurableAccessibleReachibleTiming54制定计划的步骤三制定计划的步骤三-明确活动项明确活动项依照依照WBS的体系将每个目标需要进行的的体系将每个目标需要进行的活动项目全部分解活动项目全部分解主计划可以只分解到从计划,从计划必主计划可以只分解到从计划,从计划必须分解到单独工作项须分解到单独工作项估算每个单独工作项的需要时间估算每个单独工作项的需要时间55制定计划的步骤四制定计划的步骤四-资源需求资源需求定出每个工作项需要的资源定出每个工作项需要的资源资源包括人力、工种、技术、物品、资资源包括人力、工种、技术、物品、资金、场地等等金、场地等等每个资源需求必须定出需求的总量每个资源需求必须定出需求的总量56制定计划的步骤五制定计划的步骤五-资源调用时间资源调用时间组合工作项的起始时间和资源需求,定组合工作项的起始时间和资源需求,定出每种资源需要调用的时间。
出每种资源需要调用的时间。
如果出现资源调用冲突,必须依照时间如果出现资源调用冲突,必须依照时间顺序排列,原则是影响工作项目越多的顺序排列,原则是影响工作项目越多的调用权限越高调用权限越高如果确实会造成资源调用不足的情况,如果确实会造成资源调用不足的情况,需要计划时提出增加资源需要计划时提出增加资源57制定计划的步骤六制定计划的步骤六-可预见的困难可预见的困难预估工作项目可能出现的风险,困难点预估工作项目可能出现的风险,困难点为每个困难点考虑可以寻求的协助,或为每个困难点考虑可以寻求的协助,或者解决的途径与方法者解决的途径与方法风险是指可能影响项目完成的障碍,而风险是指可能影响项目完成的障碍,而这些障碍并不完全可以控制。
为每个风这些障碍并不完全可以控制。
为每个风险考虑规避方式,或者替代方案险考虑规避方式,或者替代方案风险必须在执行过程中严密监控风险必须在执行过程中严密监控58制定计划的步骤七制定计划的步骤七-从结果回推从结果回推各分项都做好之后,把每个项目填入甘各分项都做好之后,把每个项目填入甘特图中特图中由结束时往回推,直到项目开始的时间由结束时往回推,直到项目开始的时间往往资源调配都是制约计划顺利实施的往往资源调配都是制约计划顺利实施的重要因素重要因素必须注意时间维度和各工作项互相间的必须注意时间维度和各工作项互相间的资源争夺问题资源争夺问题59GANTT范例范例开业开业开业开业人员培训人员培训人员培训人员培训安装设备安装设备安装设备安装设备调试设备调试设备调试设备调试设备选址选址选址选址装修装修装修装修登记注册登记注册登记注册登记注册招聘人员招聘人员招聘人员招聘人员采购设备采购设备采购设备采购设备时间时间时间时间00224466881010121214141616181860流程归纳流程归纳先拟出您期望达到的目标先拟出您期望达到的目标达到这目标有什麽好处达到这目标有什麽好处列出可能的障碍点列出可能的障碍点需要那些知识、协助、训练需要那些知识、协助、训练列出寻求支持的对象列出寻求支持的对象订定行动步骤订定行动步骤订定达成目标的期限订定达成目标的期限完成这个计划所需的费用预估完成这个计划所需的费用预估重新审核整个计划的环节重新审核整个计划的环节找别人审阅这个计划找别人审阅这个计划修订计划修订计划61执行计划执行计划分配活动项分配活动项必须有人来执行计划利用里程碑或时间点监控计划实施选择任务负责人选择任务负责人负责人必须具备完成项目的能力负责人可以是一个团队62监控计划实施监控计划实施计划实施过程不能放牛吃草计划实施过程不能放牛吃草至少每周必须检查一次至少每周必须检查一次项目紧急时缩短检查时间项目紧急时缩短检查时间风险出现时,必须严格监控风险出现时,必须严格监控63执行注意事项执行注意事项同步协调同步协调合理的假设合理的假设权衡的方法权衡的方法六顶思考的帽子六顶思考的帽子目标管理与监督机制目标管理与监督机制跟进与应变跟进与应变64横向思考横向思考6Hats信息、客观、数字、资料信息、客观、数字、资料情绪、直觉、价值观情绪、直觉、价值观利润、好处、希望利润、好处、希望冷静、思考、陷阱、逻辑、困难冷静、思考、陷阱、逻辑、困难创新、改变、变通、其他方法创新、改变、变通、其他方法整体、宏观、控制、指挥整体、宏观、控制、指挥65
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