管理学(特别适用于会计学专业)第五章.ppt
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第五章领导职能11、领导职能的含义、领导职能的含义指导、影响下属努力工作以实现组织目标的过程。
指导、影响下属努力工作以实现组织目标的过程。
领导的领导的实质:
对他人施加影响实质:
对他人施加影响影响力的来源:
影响力的来源:
11)正式的权力(职权);)正式的权力(职权);22)非正式的权力(威信)非正式的权力(威信)领导工作的三要素:
领导工作的三要素:
领导工作领导工作=f=f(领导者领导者,被领导者被领导者,环境环境)一、概述领导与管理:
领导与管理:
管理是建立在合法的职权基础上对下属行为的指挥管理是建立在合法的职权基础上对下属行为的指挥过程,下属必须服从管理者的命令,但不一定尽力。
过程,下属必须服从管理者的命令,但不一定尽力。
领导则是一种影响力,使下属自觉地为实现组织目领导则是一种影响力,使下属自觉地为实现组织目标而努力。
标而努力。
领导者不一定是管理者,但管理者必须成为领导者领导者不一定是管理者,但管理者必须成为领导者下属管理者职业经理管理专家追随者领导者领袖领导者和管理者的特征差异领导者和管理者的特征差异领导者特征领导者特征管理者特征管理者特征个人的影响力个人的影响力灵魂灵魂(soul)远见的远见的(visionary)积极的积极的(passionate)创造性的创造性的(creative)灵活性灵活性(flexible)鼓舞的鼓舞的(inspiring)创新的创新的(innovative)大胆的大胆的(courageous)富有想像力富有想像力(imaginative)勇于试验的勇于试验的(experimental)引起变化引起变化(initiateschange)职位影响力职位影响力想法想法(mind)理性的理性的(rational)折中的折中的(consulting)保守的保守的(persistent)问题解决型问题解决型(problemsolving)固执己见固执己见(tough-minded)分析式的分析式的(analytical)条框的条框的(structured)顾虑重重的顾虑重重的(deliberate)权威的权威的(authoritative)稳定的稳定的(stabilizing)(11)更有效、更协调地实现组织目标)更有效、更协调地实现组织目标(22)调动人的积极性)调动人的积极性(33)个人目标与组织目标的一致)个人目标与组织目标的一致(11)指明目标)指明目标(22)协调目标)协调目标(33)命令一致)命令一致(44)直接管理)直接管理(55)沟通联络)沟通联络(66)激励)激励33、领导的原理领导的原理(principle)principle)22、领导的作用领导的作用二、沟通联络11、概念、概念信息交流的过程。
(消息、思想、观点、态度、情感)信息交流的过程。
(消息、思想、观点、态度、情感)完整的沟通过程包括七个环节:
完整的沟通过程包括七个环节:
问题:
如果上司对你说“希望你继续努力,把工作做得更好”。
你会怎么理解这句话?
关键环节:
关键环节:
编码、译码、媒体(渠道)。
编码、译码、媒体(渠道)。
-沟通中的障碍主要发生在这三个环节。
沟通中的障碍主要发生在这三个环节。
编码主体媒体译码接受者反应反馈22、沟通的渠道、沟通的渠道书面书面书面书面-语言;面对面语言;面对面语言;面对面语言;面对面-非面对面;非面对面;非面对面;非面对面;面对面面对面面对面面对面交谈交谈交谈交谈电话电话电话电话电子邮件电子邮件电子邮件电子邮件备忘录、信函备忘录、信函备忘录、信函备忘录、信函正式报告、广告牌正式报告、广告牌正式报告、广告牌正式报告、广告牌高丰富度高丰富度高丰富度高丰富度低丰富度低丰富度低丰富度低丰富度优点:
个性化;双向;反优点:
个性化;双向;反馈及时馈及时缺点:
无记录;自发;传缺点:
无记录;自发;传播难播难优点:
有记录;预先考虑;优点:
有记录;预先考虑;容易传播容易传播缺点:
非个性化;单向;缺点:
非个性化;单向;反馈慢反馈慢33、常见的沟通障碍、常见的沟通障碍(1111)语义语义语义语义:
使用不同的术语:
使用不同的术语:
使用不同的术语:
使用不同的术语(2222)过滤过滤过滤过滤:
人们对信息的故意操纵、失真:
人们对信息的故意操纵、失真:
人们对信息的故意操纵、失真:
人们对信息的故意操纵、失真(3333)选择性知觉选择性知觉选择性知觉选择性知觉:
人们对信息有选择地接收、理解:
人们对信息有选择地接收、理解:
人们对信息有选择地接收、理解:
人们对信息有选择地接收、理解(4444)情绪情绪情绪情绪:
(5555)文化文化文化文化:
不同的文化背景会产生沟通障碍。
:
不同的文化背景会产生沟通障碍。
:
不同的文化背景会产生沟通障碍。
:
不同的文化背景会产生沟通障碍。
你实际表达的,80%被别人听到的,60%被别人理解的,40%你想要表达的,100%被别人记住的,20%沟通中的信息漏斗:
沟通中的信息漏斗:
3、正式沟通与非正式沟通正式沟通:
按正规组织程序进行的沟通,包括上向、下向、横按正规组织程序进行的沟通,包括上向、下向、横向等。
向等。
优点优点:
沟通效果好,较严肃,约束力强,易于保密,:
沟通效果好,较严肃,约束力强,易于保密,可使信息沟通保持权威性。
可使信息沟通保持权威性。
缺点:
缺点:
刻板,沟通速度慢。
刻板,沟通速度慢。
非正式沟通:
非正式沟通:
正式组织途径以外的信息交流。
正式组织途径以外的信息交流。
存在的必然性:
满足人们的需要存在的必然性:
满足人们的需要(信息、情感、思想交流信息、情感、思想交流)优点优点:
形式不拘,传播速度快:
形式不拘,传播速度快缺点缺点:
难以控制;信息不确切易失真;可能导致小集团,影:
难以控制;信息不确切易失真;可能导致小集团,影响组织凝聚力和人心稳定响组织凝聚力和人心稳定非正式沟通在管理上的对策:
非正式沟通在管理上的对策:
11)使正式沟通渠道畅通)使正式沟通渠道畅通-正本清源正本清源22)制止流言的唯一手段)制止流言的唯一手段-澄清事实澄清事实33)避免使员工过分闲散、单调)避免使员工过分闲散、单调44)培养员工的信任感。
)培养员工的信任感。
55)增加对主管人员有关非正式沟通方面的培训。
)增加对主管人员有关非正式沟通方面的培训。
4、有效沟通的原则(11)运用反馈)运用反馈(22)简化语言)简化语言(33)抑制情绪)抑制情绪(44)积极倾听)积极倾听即激发人的即激发人的动机动机,以产生组织所期望的行为。
,以产生组织所期望的行为。
需要动机行为想要一辆车员工努力工作得到车子卖力工作结果得到车子想要提升销量企业完成1000万销售目标可得到车子履行承诺得到1000万销量三、激励基本模式:
有没有激励,效果大不相同。
有没有激励,效果大不相同。
警觉性试验:
警觉性试验:
辨别光强变化(误差:
试验组辨别光强变化(误差:
试验组88次;对比组次;对比组2424次)次)威廉威廉詹姆斯:
詹姆斯:
按时计酬的员工仅发挥能力的按时计酬的员工仅发挥能力的202030%30%(可保(可保住饭碗);充分激励后,可达到住饭碗);充分激励后,可达到808090%90%工作绩效工作绩效=能力能力激励水平激励水平
(一)人性假设
(一)人性假设11、“经济人经济人”假设(假设(rational-economicmanrational-economicman)又称理性经济人、实利人。
麦格雷戈提出的又称理性经济人、实利人。
麦格雷戈提出的XXXX理论,对理论,对“经济人经济人”假设作了概括。
假设作了概括。
管理方式:
管理方式:
“胡萝卜加大棒胡萝卜加大棒”。
泰罗制是经济人观点的。
泰罗制是经济人观点的典型代表。
典型代表。
22、“社会人社会人”假设(假设(socialmansocialman)霍桑试验中提出。
其基本假设为:
霍桑试验中提出。
其基本假设为:
P245P245管理对策:
重视员工的需求、关系、归属感、认同感管理对策:
重视员工的需求、关系、归属感、认同感33、“自我实现的人自我实现的人”假设(假设(self-actualizingmanself-actualizingman)马斯洛提出。
马斯洛提出。
麦格雷戈总结归纳并提出麦格雷戈总结归纳并提出YYYY理论:
理论:
管理对策:
使工作安排富有意义、挑战性、成就感。
管理对策:
使工作安排富有意义、挑战性、成就感。
44、“复杂人复杂人”假设(假设(complexmancomplexman)6060年代末年代末7070年代初提出。
年代初提出。
超超YY理论对此作了归纳:
理论对此作了归纳:
P246P246管理对策:
权变理论管理对策:
权变理论X理论理论与与Y理论理论麦克雷戈麦克雷戈XX理论理论他们讨厌工作并且躲避它;他们讨厌工作并且躲避它;YY理论理论必须强迫他们或以惩罚相威必须强迫他们或以惩罚相威胁,以使他们努力完成企业胁,以使他们努力完成企业的目标;的目标;他们消极被动,拨一拨才动他们消极被动,拨一拨才动一动,缺乏责任感。
一动,缺乏责任感。
他们视工作如游戏一般自然;他们视工作如游戏一般自然;最能激发他们的是内心的工最能激发他们的是内心的工作快感,而不是压制;作快感,而不是压制;通过对个人主动精神和积极通过对个人主动精神和积极行动奖励,能使他们认同企行动奖励,能使他们认同企业的目标;他们接受并且争业的目标;他们接受并且争取挑重担;他们对解决企业取挑重担;他们对解决企业的某种问题富有创见。
的某种问题富有创见。
(二)激励理论
(二)激励理论11、马斯洛的需要层次论、马斯洛的需要层次论美国心理学家美国心理学家AMaslowAMaslow在在19431943年所著年所著人的动机理人的动机理论论中提出,他认为人的需要从低到高可分为五个层次:
中提出,他认为人的需要从低到高可分为五个层次:
生理需要:
衣、食、住等基本生存需要。
生理需要:
衣、食、住等基本生存需要。
安全需要:
对人身安全、生活工作保障的需要。
安全需要:
对人身安全、生活工作保障的需要。
(买保险、接受培训等)(买保险、接受培训等)社交需要:
社交需要:
友情需要和归属需要:
友情需要和归属需要:
尊重需要:
尊重需要:
自尊(有信心、有能力胜任)自尊(有信心、有能力胜任)他尊(地位、权力、荣誉、高收入等)他尊(地位、权力、荣誉、高收入等)自我实现需要:
实现潜能和自我价值、成就个人理自我实现需要:
实现潜能和自我价值、成就个人理想和抱负、个性张扬等。
想和抱负、个性张扬等。
低一级需要得到基本满足后,高一级需要成为行为驱动力。
低一级需要得到基本满足后,高一级需要成为行为驱动力。
(衣食足,知荣辱)(衣食足,知荣辱)多种需要同时并存,其中多种需要同时并存,其中优势需要优势需要优势需要优势需要主导人的行为。
主导人的行为。
生理安全社交尊重自我实现需求的强度T多种需要同时并存,其中多种需要同时并存,其中优势需要优势需要优势需要优势需要主导人的行为主导人的行为22、麦克利兰的三种需要理论、麦克利兰的三种需要理论(DavidDavidCMcClelandCMcCleland)认为:
人除了生理需要外,还有三种需要:
认为:
人除了生理需要外,还有三种需要:
权力需要:
影响、控制别人的愿望。
权力需要:
影响、控制别人的愿望。
社交需要:
相互交往、获得友情社交需要:
相互交往、获得友情成就需要:
对挑战性工作和事业成就的追求。
成就需要:
对挑战性工作和事业成就的追求。
不同的人对三种需要的先后次序和重视程度不同。
不同的人对三种需要的先后次序和重视程度不同。
一个组织拥有一个组织拥有高成就需要的人高成就需要的人高成就需要的人高成就需要的人越多,成功的希望越大。
越多,成功的希望越大。
特征:
事业心强,独立,敢于承担责任;特征:
事业心强,独立,敢于承担责任;视成就重于金钱(报酬只是衡量成就大小的标志)视成就重于金钱(报酬只是衡量成就大小的标志)可通过教育、培养造就高成就需要的人。
可通过教育、培养造就高成就需要的人。
33、赫茨伯格的双因素理论、赫茨伯格的双因素理论5050年代末美国心理学家年代末美国心理学家(FHerzbergFHerzberg)对匹兹堡地区对匹兹堡地区1111个企业、个企业、203203名工程师和会计师进行了调查,发现使他们名工程师和会计师进行了调查,发现使他们满意的因素与不满的因素是不同的。
满意的因素与不满的因素是不同的。
保健因素保健因素保健因素保健因素:
薪金、工作条件、人际关系:
薪金、工作条件、人际关系管理方式、公司政策等管理方式、公司政策等激励因素激励因素激励因素激励因素:
挑战性工作、责任、赏识:
挑战性工作、责任、赏识成就、晋升、成长机会等成就、晋升、成长机会等不具备不具备具备具备保健因素保健因素激励因素激励因素不满不满没有不满没有不满没有满意没有满意满意满意由外部因素引起由工作本身引起问题1.奖金是保健因素还是激励因素?
2.双因素理论是否适用于所有人?
双因素理论的实践意义:
正确区分二类因素;避免激励因素退化为保健因素。
44、弗鲁姆的期望理论、弗鲁姆的期望理论美国心理学家(美国心理学家(VHVroomVHVroom)19641964年提出。
年提出。
激励水平激励水平(M)=(M)=效价效价(V)(V)期望值期望值(E)(E)效价效价:
对目标价值或奖酬的主观评价。
同一奖酬对不同:
对目标价值或奖酬的主观评价。
同一奖酬对不同的人有不同价值。
的人有不同价值。
期望值期望值:
对实现目标的可能性的主观估计。
:
对实现目标的可能性的主观估计。
应用期望理论应处理好的三个关系:
应用期望理论应处理好的三个关系:
11)努力与绩效的关系:
)努力与绩效的关系:
目标不要太高或太低!
目标不要太高或太低!
22)绩效与奖酬的关系:
)绩效与奖酬的关系:
多劳多得,说话算数!
多劳多得,说话算数!
33)奖酬与满足人们需要的关系:
)奖酬与满足人们需要的关系:
多种奖励方式!
多种奖励方式!
55、亚当斯的公平理论、亚当斯的公平理论美国心理学家(美国心理学家(JAdamsJAdams)于)于19761976年提出。
主要用在分年提出。
主要用在分配上,即分配的合理性、公平性对员工积极性的影响。
配上,即分配的合理性、公平性对员工积极性的影响。
员工激励水平不仅受绝对报酬的影响,而且受相对报酬的员工激励水平不仅受绝对报酬的影响,而且受相对报酬的影响。
影响。
,或或都会产生不公平都会产生不公平产生不公平感的原因:
产生不公平感的原因:
奖励制度本身引起奖励制度本身引起领导作风不正领导作风不正个人错误判断:
公平是一种主观感受个人错误判断:
公平是一种主观感受66、斯近纳的强化理论、斯近纳的强化理论nn所谓所谓所谓所谓强化强化强化强化是指,通过不断改变刺激因素来达到增强、减弱是指,通过不断改变刺激因素来达到增强、减弱是指,通过不断改变刺激因素来达到增强、减弱是指,通过不断改变刺激因素来达到增强、减弱或消失某种行为的过程。
或消失某种行为的过程。
或消失某种行为的过程。
或消失某种行为的过程。
nn强化的类型:
强化的类型:
强化的类型:
强化的类型:
1111)正强化正强化正强化正强化:
积极行为发生后给予奖励。
:
积极行为发生后给予奖励。
:
积极行为发生后给予奖励。
:
积极行为发生后给予奖励。
2222)惩罚惩罚惩罚惩罚:
消极行为发生后给予惩罚。
:
消极行为发生后给予惩罚。
:
消极行为发生后给予惩罚。
:
消极行为发生后给予惩罚。
3333)负强化(逃避性学习)负强化(逃避性学习)负强化(逃避性学习)负强化(逃避性学习):
人们努力工作是为了避免不希望的结果。
:
人们努力工作是为了避免不希望的结果。
:
人们努力工作是为了避免不希望的结果。
:
人们努力工作是为了避免不希望的结果。
譬如末位淘汰制。
譬如末位淘汰制。
譬如末位淘汰制。
譬如末位淘汰制。
4444)消失消失消失消失:
撤消对原来行为的强化,使其变弱或消失。
如原来按产量计奖,:
撤消对原来行为的强化,使其变弱或消失。
如原来按产量计奖,:
撤消对原来行为的强化,使其变弱或消失。
如原来按产量计奖,:
撤消对原来行为的强化,使其变弱或消失。
如原来按产量计奖,现在改为按质量计奖,则人们拼命追求产量的行为就会慢慢消失。
现在改为按质量计奖,则人们拼命追求产量的行为就会慢慢消失。
现在改为按质量计奖,则人们拼命追求产量的行为就会慢慢消失。
现在改为按质量计奖,则人们拼命追求产量的行为就会慢慢消失。
nn强化的原则强化的原则强化的原则强化的原则1111)设立目标体系,实行目标激励)设立目标体系,实行目标激励)设立目标体系,实行目标激励)设立目标体系,实行目标激励2222)要及时反馈和及时强化)要及时反馈和及时强化)要及时反馈和及时强化)要及时反馈和及时强化3333)使奖励成为真正的强化因素。
看积极行为是否产生。
)使奖励成为真正的强化因素。
看积极行为是否产生。
)使奖励成为真正的强化因素。
看积极行为是否产生。
)使奖励成为真正的强化因素。
看积极行为是否产生。
4444)多用不定期奖励)多用不定期奖励)多用不定期奖励)多用不定期奖励5555)奖惩结合,以奖为主)奖惩结合,以奖为主)奖惩结合,以奖为主)奖惩结合,以奖为主案例案例案例案例布拉德利服装公司的激励布拉德利服装公司的激励艾丽斯艾丽斯约翰逊(约翰逊(AliceJohnsonAliceJohnson)是布拉德利服装公司的人事经理,她刚从是布拉德利服装公司的人事经理,她刚从一个管理开发研究班回来,在那里对激励和特别是马斯洛和赫茨伯格的理论相当一个管理开发研究班回来,在那里对激励和特别是马斯洛和赫茨伯格的理论相当注意。
她为马斯洛的清晰的需要层次和赫茨伯格的激励因素和保健因素理论所感注意。
她为马斯洛的清晰的需要层次和赫茨伯格的激励因素和保健因素理论所感动,认为这个公司可以立即实际运用它们。
她欣赏这两种激励方法简单易用,并动,认为这个公司可以立即实际运用它们。
她欣赏这两种激励方法简单易用,并且觉得公司的工资和薪水水平在本行业中间已是最好的了。
她相信,公司应该集且觉得公司的工资和薪水水平在本行业中间已是最好的了。
她相信,公司应该集中在赫茨伯格的激励因素上。
中在赫茨伯格的激励因素上。
结果她说服公司的执行委员会,去着手制订了关于强调表彰、提升、更大的结果她说服公司的执行委员会,去着手制订了关于强调表彰、提升、更大的个人责任、成就并使工作更有挑战性等各种计划。
计划运转几个月之后,她迷惑个人责任、成就并使工作更有挑战性等各种计划。
计划运转几个月之后,她迷惑了,发现结果并不如她所期望的那样。
了,发现结果并不如她所期望的那样。
服装设计人员对计划的反应好象并没有引起热情。
有些人觉得他们已经有了服装设计人员对计划的反应好象并没有引起热情。
有些人觉得他们已经有了一个挑战性工作了,他们的成就感已由他们超过销售定额实现了,他们的佣金支一个挑战性工作了,他们的成就感已由他们超过销售定额实现了,他们的佣金支票就是对他们的表彰。
并且对他们来说,所有这些新计划都是浪费时间。
裁剪员、票就是对他们的表彰。
并且对他们来说,所有这些新计划都是浪费时间。
裁剪员、缝纫工、熨衣工和包装工的感受是各式各样的。
有些人随新计划的实行而受到表缝纫工、熨衣工和包装工的感受是各式各样的。
有些人随新计划的实行而受到表彰,反应良好;但是另外一些人则认为是管理人员的诡计,要让他们更加拚命工彰,反应良好;但是另外一些人则认为是管理人员的诡计,要让他们更加拚命工作而不增加任何工资。
他们工会的企业代表同后面那些人的意见一致,公开批评作而不增加任何工资。
他们工会的企业代表同后面那些人的意见一致,公开批评这些计划。
这些计划。
反应是如此的悬殊,约翰逊女士受到公司最高层主管人员的不少批评,他们反应是如此的悬殊,约翰逊女士受到公司最高层主管人员的不少批评,他们以为被一个过度热心的人事经理所欺骗了。
以为被一个过度热心的人事经理所欺骗了。
(11)这个计划为什么会引起这么多的争议?
)这个计划为什么会引起这么多的争议?
(22)如果你是约翰逊女士,你会做些什么?
)如果你是约翰逊女士,你会做些什么?
四、领导理论四、领导理论现有领导理论可分为三类:
(一)性格理论
(二)行为理论(三)权变理论
(一)性格理论
(一)性格理论
(一)性格理论
(一)性格理论研究领导者的个性对领导有效性的影响。
研究领导者的个性对领导有效性的影响。
研究领导者的个性对领导有效性的影响。
研究领导者的个性对领导有效性的影响。
研究方法:
研究方法:
研究方法:
研究方法:
找出好的领导者与差的领导者、非领导者之间在个性特征找出好的领导者与差的领导者、非领导者之间在个性特征方面的差异,再考察某个领导者是否具备这些特征,就可断定他是不是方面的差异,再考察某个领导者是否具备这些特征,就可断定他是不是优秀的领导者。
优秀的领导者。
重要性重要性个人特征个人特征非常重要非常重要督察能力督察能力事业、成就事业、成就才智才智自我实现自我实现自信自信决断能力决断能力中等重要中等重要对工作稳定的需求对工作稳定的需求适应性适应性对金钱奖励的需求对金钱奖励的需求成熟程度成熟程度最不重要最不重要性别(男性或女性)性别(男性或女性)吉赛利的领导者个吉赛利的领导者个性研究:
性研究:
研究了研究了88种个性特性种个性特性和和55种激励特征种激励特征评价:
评价:
性格理论自性格理论自4040年代后逐渐被放弃,原因是:
年代后逐渐被放弃,原因是:
11)性格难以测量;)性格难以测量;22)性格与成就之间的关联性不强;)性格与成就之间的关联性不强;33)性格理论意味着:
好的领导者是天生的,这是片面的,也缺乏积极的社)性格理论意味着:
好的领导者是天生的,这是片面的,也缺乏积极的社会意义。
会意义。
44)没有考虑被领导者的情况等。
)没有考虑被领导者的情况等。
但性格理论并非一无是处,一些研究表明,领导者的才智、广泛的社会但性格理论并非一无是处,一些研究表明,领导者的才智、广泛的社会兴趣、强烈的成就欲、对员工的关心尊重等确实与领导成效有密切关系。
兴趣、强烈的成就欲、对员工的关心尊重等确实与领导成效有密切关系。
(二)行为方式理论
(二)行为方式理论
(二)行为方式理论
(二)行为方式理论研究思路:
从内在特征转向外在行为,依据行为方研究思路:
从内在特征转向外在行为,依据行为方式可以对领导进行分类。
式可以对领导进行分类。
实际意义:
实际意义:
如果性格理论成功,可以指导组织为正式领导岗位如果性格理论成功,可以指导组织为正式领导岗位选拔正确的人员;选拔正确的人员;如果行为理论成功,可找出领导成效的关键因素,如果行为理论成功,可找出领导成效的关键因素,从而通过训练使人们成为领导者。
从而通过训练使人们成为领导者。
经理权力的运用下属的自由领域经理作出决策但允许提出疑问以下属为中心的领导行为经理作出决策后予以推销经理作出初步决策交下属讨论修改经理提出决策的问题征求意见后作出决策经理作出决策并宣布执行经理规定决策界限让团体作出决策经理允许下属在规定界限内行使决策权决策以上级为中心的领导行为22、领导连续流、领导连续流坦南鲍姆和施密特提出坦南鲍姆和施密特提出11、三分法、三分法-权威式、民主式、放任式权威式、民主式、放任式怀特、李皮特提出。
怀特、李皮特提出。
一般认为民主式效果较好。
一般认为民主式效果较好。
33、利克特的理论、利克特的理论-“以工作为中心以工作为中心”和和“以员工为中心以员工为中心”以工作为中心:
以工作为中心:
任务分配结构化、严密监督、工作激励、详尽的规章任务分配结构化、严密监督、工作激励、详尽的规章以员工为中心:
以员工为中心:
重视人员行为反应和问题,利用群体实现目标,给予组织重视人员行为反应和问题,利用群体实现目标,给予组织成员较大的自由选择范围。
成员较大的自由选择范围。
利克特倡议员工参与管理,并假设了四种管理方法。
利克特倡议员工参与管理,并假设了四种管理方法。
11)“利用利用命令式命令式”22)“温和温和命令式命令式”33)“商议式商议式”44)“集体参与式集体参与式”他认为,第他认为,第44种集体参与式效果最好。
种集体参与式效果最好。
44、二维构面理论、二维构面理论-“关怀关怀”和和“定规定规”俄亥俄州立
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- 管理学 特别 适用于 会计学 专业 第五