专题课程.pptx
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恒洁卫浴智慧之旅人资篇人力资源部闫世峰热烈欢迎我们经销商、办事处的各位老板和人力资源朋友回家暨人资专业交流!
人力资源角色定位人力资源的职责岗位职责及岗位分析人资的困扰为什么会是这样?
老板不重视成为各个部门后勤执行人员老板在想什么?
人力成本还是人力资本1、成本与资本的转化2、成本如何控制?
资本如何增值?
谁能为老板创造价值?
1、人力资源如何评估干部的业绩?
2、高薪聘请的人才如何才能发挥作用?
3、核心、关键、骨干人才如何划分?
薪酬与产出是否成正比?
人资如何承载公司的成长1、人资能帮我什么?
2、人力资源在现有体系下应该有哪些作为?
人力资源变革如何支撑企业的配套发展企业核心能力与人力资源的系统整合使命-追求核心价值观组织的基本原则与价值取向是什么?
组织-业务流程我们必须在哪些方面做的更优秀?
核心人才-核心专长与技能顾客在哪些方面与员工有接触?
“员工的行为方式是否正确?
”人力资源关键要素核心人才的素质模型人力资源实践“我们必须拥有什么样的人力资源管理实践?
”“我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工?
”战略-核心能力“我们如何展开竞争?
”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务?
”执行规划l关键性岗位的用人决策支持l组织与团队发展的预见性决策支持l团队与运作效率的预见性决策支持l绩效与薪酬策略的决策支持战略-决策支持战术-组织管理与业绩机制发展战略组织结构职能分解岗位设置职位描述管理流程操作规范管理表单目标管理绩效管理薪酬管理人资为企业增值基石l岗位分析、任职资格为剑l定岗定编定员为刀l干部评价、干部管理为枪l薪酬设计、绩效循环为炮支柱l薪酬总量与预算相结合l人力规划与营销相结合l人员优化与发展规划相结合l责权体系与组织架构相结合项目权重战略伙伴35%资源整合高手30%人力资源管理专家20%企业文化建设者15%HR角色定位随着公司快速发展与各个管理模块的规范化与升级,人力资源管理的系统化与升级需求越来越成为公司改善的重点,公司迫切需要从事务型人力资源管理、规范型人力资源管理升级为咨询型人力资源管理、战略型人力资源管理等高阶人力资源管理阶段。
时期发展阶段表现人治阶段人力资源部趋同于后勤管理;直线部门领导拥有人力资源决定权;没有正式流程,人力资源随意管理。
人力资源部拥有一定的影响力;开始建立基本管理制度,人治法治混合;基本制度不系统,相互矛盾,或者与公司战略、目标冲突。
事务型人力资源管理阶段企业人力资源管理发展阶段分析规范型人力资源管理阶段监督型人力资源管理阶段人力资源部建立起基本的管理制度;人力资源部能够推动基本的管理制度在公司实施;但人力资源管理制度还不完全有效。
咨询型人力资源管理阶段人力资源管理制度系统而且有效;人力资源部成为立法机构与服务机构;绩效管理变成公司有效的目标跟踪工具。
战略型人力资源管理阶段人力资源成为公司战略伙伴;人力资源管理在实现遵循管理制度基础上使能力、激励、职位、绩效各个管理模块与战略衔接。
文化型人力资源管理阶段实现人力资源管理与环境动态适应;人力资源部能够推动公司组织、文化变革。
实现对员工的思想管理与引导法治阶段文化治阶段n管理工作环境的新变化n组织规模持续扩大n技术复杂性增强n竞争更加激烈n政府监管力度加大n信息化更透明n90后的管理时代已经到来,甚至00后员工很快就要登上历史的舞台公司面临的窘境访谈结果人力资源管理方面存在的问题:
从管理上看,目前人事工作还是感觉比较乱,没有形成一套完整成形的制度,希望在这方面给予指导培训,如何建立一套完整的人事工作体系及制度。
具体地:
1、规划配备比例,与销售额的配比,没有可比照的依据。
2、针对当前人员紧缺的情况,招聘工作进展不理想。
现阶段人事部的职能招聘及行政、后勤工作现阶段人力资源方面遇到的问题1:
1.人事部的人员专业性不够;2.对于应聘人员与招聘岗位的匹配度把握不是很到位;对当地的人才市场了解不足,掌握的资源也不多;3.对于销售人员和公司核心员工的关注度不够,希望能有一套针对性的留人的方案,稳定现有的人员4.对于人事部的定位不清晰,不知道人事部门的具体职责是哪几方面。
现阶段人力资源方面遇到的问题2:
1、对于人事部门的职能理解不是很清晰2、在做岗位说明书、工作流程图的时候,人事部怎么去推动落地,可以让其他部门的抵触情绪不太大3、企业文化工作通过活动或者其他形式落地的时候,如何在员工参与的时候更好的感受公司的企业文化、企业精神4、现在的薪酬制度正在重新修改中,但是现在缺少一些其他公司的成熟薪酬制度做参考。
现阶段人力资源方面遇到的问题3:
1、老板不能真正的重视人资部门,人资部门不能真正的成为一个独立的部门2、人资部门的员工在公司的受重视程度不高,薪资方面也偏低,有待提升3、人资部门的员工自我感觉工作比较琐碎,没有什么成就感现阶段人力资源方面遇到的问题4:
1、其他部门的主管对于人力资源管理的认识不够,这方面的管理意识薄弱2、经销商在销售方面投入的精力大,对于招人、育人方面的工作做不到位访谈结果薪酬管理及其它人力资源激励政策任务/目标确定第三它要落实企业的年度发展计划绩效考核胜任力评估人才素质测评最终体现在人力资源战略岗位评估工作分析其次它跟:
组织设计与变革紧密相关通过人力资源发展来实现首先它是基于整体的:
企业发展战略人员培训和配置人岗任务/目标以KPI为核心的绩效考核体系基于战略的人力资源规划体系基于竞争力和公平性的薪酬管理体系多条晋升通道的职业发展体系基于能力开发的培训体系分层分类的岗位体系人资体系建立工作树是一个逻辑结构框架,最上面为最高级,数量少;下面是低级,数量多。
工作树就是把工作细分成主要和次要的什么是工作树岗位设置中需要遵循的主要原则及基本概念原则说明专业性原则设置岗位时,需要考虑履行该岗位职责,更好地达到岗位目的所需具有的能力素质/技能。
当两个或以上的岗位工作性质相近,所需能力素质/技能也相关时,可以考虑将这些岗位合并需要强调的重点是,各岗位之间必须职责清晰,不能存在业务交叉的现象工作量饱满原则岗位的设置应确保每个岗位在正常工作条件、岗位绩效在“有效”实现的前提下,该岗位的工作量是饱满的如果工作量不饱满,可以考虑以专业性原则为基础,将相关岗位合并;如果某一岗位的工作量经常性地超出一名员工的工作负荷能力,可以为该岗位配置多名员工现实性原则设置岗位既要着眼于企业现实,又要着眼于企业发展。
按照各部门职责范围划定岗位,同时,考虑现实情况,如果因为资源约束,一时找不到合适的人选,则应适当考虑修改岗位设置nn岗位岗位:
是:
是公司经营过程中,根据业务流程的需要而设定的一定工作内容、公司经营过程中,根据业务流程的需要而设定的一定工作内容、数量和质量以及完成工作的程序、标准和时限,及应有权力和应负责任数量和质量以及完成工作的程序、标准和时限,及应有权力和应负责任的的集合集合nn编制编制:
是:
是公司根据经营业务的工作内容和强度,为每个岗位安排的工作公司根据经营业务的工作内容和强度,为每个岗位安排的工作人员人员数量数量nn岗位与编制之间是多对多的关系,即根据工作需要,可以安排一编制兼岗位与编制之间是多对多的关系,即根据工作需要,可以安排一编制兼多岗;也可以根据工作量和工作强度,安排一岗多编制多岗;也可以根据工作量和工作强度,安排一岗多编制岗位分析员工招聘员工培训薪酬福利绩效管理职业生涯规划长期激励能力模型岗位继任计划岗位评估人员规划人力资源战略在人力资源管理系统中,岗位分析和岗位评估是最基础的工作,提供了建立其他各人力资源子系统的平台。
只有把这项工作做扎实,其他各项工作才有依据。
岗位分析所获得信息的应用岗位分析七种方法n典型事例法n工作日志法n工作实践法n观察法n面谈法n问卷法n资料分析法方法一:
典型事例法(关键事件法)n方法描述:
对特别有效和特别无效的的工作者行为进行描述,加以归纳。
n优点:
可揭示工作的动态n缺点:
耗费大量时间收集、归纳信息方法二:
工作日志法n方法描述:
员工填写工作日志,在日志基础上加以分析n优点:
信息可靠性高,成本低n缺点:
使用范围较狭窄,归纳起来较烦琐方法三:
工作实践法n方法描述:
亲身实践具体工作n优点:
可真实了解该职务工作情况n缺点:
需大量训练才能掌握的工作不适用,危险性工作不适用方法四:
观察法n方法描述:
通过一段时间对工作的观察,归纳观察到的工作n优点:
客观、正确n缺点:
不适用于脑力劳动或较长周期的工作,不易观察到紧急情况处理方法五:
面谈法n方法描述:
访问工作人员本人或其主管人员,以了解工作说明中原来填写的各项目的正确性,或对原填写事项有所疑问,以面谈方式加以澄清的方法n优点:
资料获取较充分n缺点:
有信息失真的可能性n面谈方式:
个人面谈、集体面谈、管理人员面谈n面谈内容:
n工作目标,组织为什么设立这一职务,根据什么确定对职务的报酬。
n工作内容,任职者在组织中有多大的作用,其行动对组织产生的后果有多大。
n工作的性质和范围,是面谈的核心。
主要了解该工作在组织中的关系、其上下属职能的关系、所需的一般技术知识、管理知识、人际关系知识、需要解决问题的性质以及自主权。
n所负责任,涉及组织、战略政策、控制、执行等方面。
方法六:
问卷调查法n方法描述:
设计调查表格,选定员工在一定时间内填写,收集分析找到有效信息。
n优点:
节省时间和经费,适用于较多岗位分析的项目n缺点:
整理困难,如果回答者不够耐心,会有偏差方法七:
资料分析法n方法描述:
根据各企业的具体情况,对岗位责任制结合企业现有资料添加一些必要的内容,则可形成一份完整的岗位说明书。
n优点:
效率较高n缺点:
不能克服原有问题。
岗位设置岗位说明书部门职责1部门职责2部门职责3部门职责撰写岗位说明书的前提条件部门职责一级关键职责(一句话概括部门设置目的)二级关键职责(一句话概括下级单位职责,格式为:
影响范围+设置目的)三级关键职责(列举每个下级单位的关键任务3-5项为宜)n负责全集团人力资源战略和政策设计及组织实施,为全集团战略和业务发展提供全面的人力资源支持n集团高层领导的人力资源战略合作伙伴n人力资源规划n组织结构调整及变革n企业文化建设n核心人才评估与继任计划n全集团人力资源技术提供者n薪酬福利体系设计与完善n招聘配置体系设计与完善n业绩管理体系设计与完善n培训开发体系设计与完善n集团本部业务职能合作伙伴n为研发部门业务发展提供全面的人力资源支持n为生产部门业务发展提供全面的人力资源支持n为营销部门业务发展提供全面的人力资源支持n为其他部门业务发展提供全面的人力资源支持n集团本部人事行政服务者n人事手续办理n人力资源信息系统维护案例:
某集团人力资源部部门职责分解第一步:
将部门职责分解到岗位部门关键职责层层分解过程请将部门职责层层分解,理清部门职责之间的逻辑关系思考者决策者执行者了解/知晓协助/协办参与协调推动/促进改善提供/提交修改/维护操作执行/履行/处理分配控制/监督/检查主要负责/主办主导/主持组织授权审批审核/审查指导/管理建立/制订发展/规划决策/审批评定推动者收集-界定-研究-评估-起草-建议-咨询汇集-整理-分析-预测-撰写-提议-解释角色选择动词图:
FAIRImplementApproveResearchFacilitate决策的过程执行的过程第一步:
将部门职责分解到岗位您可以从下面的动词中选择动词q部门名称:
q岗位名称:
q岗位编码:
q岗位级别:
q岗位分类:
q岗位群:
p直接上级:
岗位在职人员直接向上汇报的岗位p直属下级:
岗位在职人员直接督导的岗位提供公司批准的标准名称用于人力资源部的岗位管理暂空岗位基本信息举例q部门名称:
集团财务部q岗位名称:
集团财务总监q岗位编码:
q岗位级别:
M5q岗位分类:
管理类q岗位群:
财务会计p直接上级:
总裁p直属下级:
系统财务处处长岗、机关财务处处长岗、会计结算处处长岗、综合分析处处长岗sample第二步:
填写岗位基本信息q岗位关键职责基本上可以来自于部门职责分解,所以部门职责分解的过程也是落实岗位职责的过程q强调的是工作的目的及完成该工作个人负有的责任而非具体的工作任务q每个职责是相同目的的任务的合并q每一岗位应不超过八项职责,否则将是任务的罗列q每一个说明都是没有时限的。
如果岗位没有改变,职责不会改变q按时间的占比列举职责,每一职责所占工作时间至少占5%如何描述岗位关键职责举例n接收和记录辞职申请n每周更新空缺岗位n查阅职务说明n起草招聘广告n请示上级批准n与广告代理联络确认广告第三步:
描述岗位关键职责招聘助理的任务职责定期更新空缺岗位表,准备招聘启示,确保招聘广告正确并及时出版,以便在短时间招募到合适的人才任职资格说明最低学历要求所需知识、培训、证照从事本职工作和其他相关工作的年限和经验能力要求性别、年龄特征n体能要求工作姿势对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求精神紧张程度体力消耗大小工作环境工作场所工作环境的危险性职业病工作时间特征工作的均衡性工作环境的舒服程度第四步:
描述岗位关键职责填写岗位说明书注意事项尽可能具体,可操作对事不对人剔除废话表述准确任职资格与岗位责任对应以KPI为核心的绩效考核体系基于战略的人力资源规划体系基于竞争力和公平性的薪酬管理体系多条晋升通道的职业发展体系基于能力开发的培训体系分层分类的岗位体系人资体系建立
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