8D手法的主要特征(ppt 46页).pptx
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8D手法介绍手法介绍Eight-DisciplinesofProblemsSolving作成:
品保组作成:
品保组马天豹马天豹何谓何谓8D:
8D:
8D手法手法(eightdisciplines),又又称团队导向称团队导向型型问题解决问题解决步步骤。
是骤。
是福特公司福特公司最早设计和使用的一种符合逻辑的处理最早设计和使用的一种符合逻辑的处理和解决问题的方法;和解决问题的方法;8D手法是针对客户所抱怨的问题要求公司进行分析,并手法是针对客户所抱怨的问题要求公司进行分析,并提出永久解决问题及改善方案的方法;提出永久解决问题及改善方案的方法;8D手法是通过手法是通过teamwork,来解决问题的一种方法;来解决问题的一种方法;8D手法是一个用于探索原因、解决问题的系统化流程;手法是一个用于探索原因、解决问题的系统化流程;8D手法是比手法是比改善行动报告改善行动报告(CorrectiveActionReport)更加严谨的一种方法;更加严谨的一种方法;8D本身不提供成功解决问题的方法或途径本身不提供成功解决问题的方法或途径,但它是解决但它是解决问问题的一个很有用的工具。
题的一个很有用的工具。
8D的主要特点:
的主要特点:
主要特点之一:
主要特点之一:
团队作战团队作战由一组人来共同对一个问题进行研究,对问题分析更全面、由一组人来共同对一个问题进行研究,对问题分析更全面、更透彻,有利于找出根本原因,以彻底纠正,永不再犯;更透彻,有利于找出根本原因,以彻底纠正,永不再犯;主要特点之二:
以事实为基础的问题解析技术主要特点之二:
以事实为基础的问题解析技术强调精确地陈述问题,并使用合理的思考与统计工具来详细强调精确地陈述问题,并使用合理的思考与统计工具来详细的描述问题。
分析测验一切可能原因,找出并验证真因;的描述问题。
分析测验一切可能原因,找出并验证真因;主要特点之三:
注重过程的监控及信息的精炼主要特点之三:
注重过程的监控及信息的精炼8D格式用于监控解决问题的过程,它不是一个详尽的报告或格式用于监控解决问题的过程,它不是一个详尽的报告或复杂的分析,描述工具,而是一个包含了解决问题的每个步复杂的分析,描述工具,而是一个包含了解决问题的每个步骤的集合,因而可从其中找到经提炼的基本信息;骤的集合,因而可从其中找到经提炼的基本信息;主要特点之四:
肯定贡献主要特点之四:
肯定贡献8D程序的第程序的第“8D”就是管理者要衷心肯定团队及个人的贡献,就是管理者要衷心肯定团队及个人的贡献,予以祝贺。
这是使予以祝贺。
这是使8D能持续开展的保证。
能持续开展的保证。
8D的目标:
的目标:
1、提高解决问题的效率、提高解决问题的效率,积累解决问题的经验;积累解决问题的经验;2、提供找出现存的与质量相关问题的框架、提供找出现存的与质量相关问题的框架,杜绝杜绝或尽量减少重复问题出现。
或尽量减少重复问题出现。
何时使用何时使用8D:
1、当客户在工厂现场的稽核中发现不合格或缺陷时当客户在工厂现场的稽核中发现不合格或缺陷时,对于严重对于严重不良、主要不良及重复发生的次要不良须使用不良、主要不良及重复发生的次要不良须使用8D8D手法;手法;2、当市场上发现有重复发生的产品缺陷时须当市场上发现有重复发生的产品缺陷时须使用使用8D8D手法;手法;3、当供应商品质持续超出要求的目标时须当供应商品质持续超出要求的目标时须使用使用8D8D手法;手法;4、当、当要对那些需要长期纠正措施来解决的缺陷采取行动时要对那些需要长期纠正措施来解决的缺陷采取行动时,须须使用使用8D8D手法;手法;5、当、当供应商制程不良导致品质异常被要求提交供应商制程不良导致品质异常被要求提交8D报告时;报告时;6、当、当被相关程序文件明确要求须提交被相关程序文件明确要求须提交8D报告时。
报告时。
并不是针对每一件发生的事情都要使用并不是针对每一件发生的事情都要使用8D8D8D的流程:
的流程:
D0:
问题征兆及问题征兆及紧急应对措施紧急应对措施D1:
成成立改善小组立改善小组D2:
描述问题描述问题D3:
验证和实施验证和实施临时措施临时措施识识別可能原因別可能原因选择选择最有可能最有可能的原因的原因最有可能的原因最有可能的原因是否是根本原因是否是根本原因识识別可能的別可能的解决方案解决方案D5:
D5:
选选定及定及验证纠正措施验证纠正措施D6:
D6:
执执行永久行永久纠正措施纠正措施D7:
D7:
避免再发生避免再发生D8:
D8:
认可和恭认可和恭贺贺小組的贡献小組的贡献D4:
原因分析及验证原因分析及验证是是否否重点在真因的分析及验证重点在真因的分析及验证D0:
征征兆兆&紧急对应措施紧急对应措施D0:
Symptoms&EmergencyResponseActions1、将客户处所抱怨的征兆加以定性及定量化;、将客户处所抱怨的征兆加以定性及定量化;2、针对此征兆决定是否采用、针对此征兆决定是否采用8D及采用及采用8D应该处理应该处理和预防的范畴;和预防的范畴;3、确立紧急程度,必要时采取紧急应对措施以保护、确立紧急程度,必要时采取紧急应对措施以保护客户利益。
客户利益。
除了重大的异常外,除了重大的异常外,通常可以通常可以不不采取紧急应对措施;采取紧急应对措施;产品紧急处理方式通常是隔离或者退回制造厂处理。
产品紧急处理方式通常是隔离或者退回制造厂处理。
D1:
建立团队建立团队D1:
EstablishaTeam11、选择并记录公司内外的所有成员。
团队成员由包含与问题密、选择并记录公司内外的所有成员。
团队成员由包含与问题密切相关的技术人员或管理人员、相关的质量工程师组成切相关的技术人员或管理人员、相关的质量工程师组成;22、小组成员应具有过程和、小组成员应具有过程和/或产品知识、有足够支配的时间、或产品知识、有足够支配的时间、权威和需要的相关技能;权威和需要的相关技能;33、所有小组成员共同承担责任及后果,所以、所有小组成员共同承担责任及后果,所以8D8D不希望单兵作战;不希望单兵作战;44、选择一个小组长,组长负责召集和组织团队的活动,负责汇、选择一个小组长,组长负责召集和组织团队的活动,负责汇整小组的意见及决策并呈报,代表团队向上级主管负责整小组的意见及决策并呈报,代表团队向上级主管负责;55、选择团队最高指导者(、选择团队最高指导者(一般为主管阶层一般为主管阶层,对小组的进度有监对小组的进度有监督督,支援作用,及具有决策决定权支援作用,及具有决策决定权)。
)。
团队的工作要有领导层的支持团队的工作要有领导层的支持D2:
描述问题描述问题D2:
DescribetheProblem将将所遭遇所遭遇的的外界外界/内部客户问题内部客户问题,以以量化的和客户能够明量化的和客户能够明白的术语说明白的术语说明问题的人问题的人,事事,時時,地地,如如何何,为为何何,及多少及多少(即所謂即所謂5W2H)。
何谓何谓5W2H:
Who-Who-何何人人:
识別是哪一个客戶在抱怨:
识別是哪一个客戶在抱怨What-What-何事何事:
适当、精确地识別问题:
适当、精确地识別问题When-When-何時何時:
从什么时候问题开始发生:
从什么时候问题开始发生Where-Where-何地何地:
什么地方发生问题:
什么地方发生问题Why-Why-为何为何:
识:
识別已知的解释別已知的解释How-How-如何如何:
在什么模式或状态下发生这问題:
在什么模式或状态下发生这问題Howmuch/Howbig-Howmuch/Howbig-多少多少/多大多大:
量化问题的程度:
量化问题的程度D2的操作要点:
的操作要点:
1、不是马上就去处理问题,而是先认清楚问题是不是问题,还要、不是马上就去处理问题,而是先认清楚问题是不是问题,还要看清楚问题的本质是什么;看清楚问题的本质是什么;2、问题定义、问题定义:
找到与顾客所指摘问题一致的描述,找到与顾客所指摘问题一致的描述,“什么东西出什么东西出了了什么问题什么问题”;3、收集所有和与公司有关的数据以说明问题(阐明客户反映日、收集所有和与公司有关的数据以说明问题(阐明客户反映日期期,受影响产品的受影响产品的datecode,阐明受影响产品的阐明受影响产品的lotnumbers,说明此问题是否是第一次发生说明此问题是否是第一次发生,阐明产品的规格需求等);阐明产品的规格需求等);4、审核现有数据,识别问题、确定范围;、审核现有数据,识别问题、确定范围;5、细分问题,将复杂问题细分为单个问题;、细分问题,将复杂问题细分为单个问题;6、明确问题的风险等级(进行风险评估)。
、明确问题的风险等级(进行风险评估)。
在在D2阶段的任何不清楚和不准确的描述都会导致小组得出阶段的任何不清楚和不准确的描述都会导致小组得出错误的原因和采取错误的纠正措施错误的原因和采取错误的纠正措施D3:
验证和验证和实施临时措施实施临时措施D3:
Verify&ImplementInterimContainmentActions11、根据问题的性质,确根据问题的性质,确定定并执并执行行相应的临时措施相应的临时措施,以控制以控制外界外界/内部客户的问题再内部客户的问题再发发生生,及问题所产生及问题所产生的的效效应应不不致致扩扩大大,直到永久直到永久措施措施实施为止实施为止;22、紧急措施应该考虑到成本和交期等,且不可因此而引起、紧急措施应该考虑到成本和交期等,且不可因此而引起其他形式的不良;其他形式的不良;33、在该阶段同时要验证、在该阶段同时要验证所采所采取临时措施的取临时措施的效果。
效果。
常用的临时措施有:
增大抽样数及频率、全检、筛选、将自动常用的临时措施有:
增大抽样数及频率、全检、筛选、将自动改为手动、重工、推迟交货、报废处理等。
改为手动、重工、推迟交货、报废处理等。
D3的操作流程:
的操作流程:
运运用目前已知的信息用目前已知的信息以及以及问题问题的的陈述来采陈述来采取取临时遏制措施临时遏制措施在每一在每一个过程点停止个过程点停止缺失缺失的产生的产生确认临时确认临时措施措施采取后采取后是否完全有效是否完全有效选择选择事先验证事先验证执行执行确认产品的缺陷确认产品的缺陷以及客户的不满意以及客户的不满意已经不存在已经不存在执行后的确认执行后的确认D3的操作要点:
的操作要点:
1、明确是否需要执行临时措施:
、明确是否需要执行临时措施:
a、因为临时措施会增加成本,所以应该根据、因为临时措施会增加成本,所以应该根据D0阶段采取措施的结果阶段采取措施的结果和和D2的数据来决定;的数据来决定;b、通过评价、通过评价D0中的紧急措施中的紧急措施,确认是否实施临时措施确认是否实施临时措施,并确定最佳的并确定最佳的临时措施。
临时措施。
2、清除、清除/筛选所有可疑的库存:
筛选所有可疑的库存:
a、库存地包括:
供货商,供货商的分包商,客户,客户的客户及其、库存地包括:
供货商,供货商的分包商,客户,客户的客户及其它可能存放产品的地点;它可能存放产品的地点;b、罗列所有牵制行动的相关日期;、罗列所有牵制行动的相关日期;(周、月、季度周、月、季度)c、列出检验的结果,包括检验数量,不良数量;、列出检验的结果,包括检验数量,不良数量;d、列出检验方法,任何检验程序、列出检验方法,任何检验程序/说明都要保存。
说明都要保存。
3、验证临时措施的有效性(运用、验证临时措施的有效性(运用PDCA循环):
循环):
a、因临时措施是保护顾客的行为,所以在采取措施前应证明临时措、因临时措施是保护顾客的行为,所以在采取措施前应证明临时措施将防止顾客再次受到问题的影响;施将防止顾客再次受到问题的影响;b、证明临时措施不会产生新的问题;、证明临时措施不会产生新的问题;c、需要提供措施前后的效果比较。
、需要提供措施前后的效果比较。
PDCA循环轮:
循环轮:
7.效果维持效果维持8.反省及今后计划反省及今后计划6.效果确认效果确认3.方案确定方案确定2.课题明确化与目标设定课题明确化与目标设定1.主体选定主体选定4.最适何方案确定最适何方案确定5.最适合对策实施最适合对策实施P管理人员管理人员D作业人员作业人员A管理人员管理人员C检验人员检验人员策划策划Plan-实行实行Do-检核检核Check-行动行动ActionD4:
确定确定根本原因及验证根本原因及验证D4:
DefineandVerifytheRoot-causes1、以鱼骨图为构架以鱼骨图为构架,用脑力激荡的方式找出可能的原因;用脑力激荡的方式找出可能的原因;2、根据问题描述测试每一个根本原因从而隔离和验证根、根据问题描述测试每一个根本原因从而隔离和验证根本原因;本原因;3、隔离和验证过程中根本原因的影响能够被检测和控制;隔离和验证过程中根本原因的影响能够被检测和控制;4、多多问几个问几个“为什么为什么”,深入追踪,直到分析出根本原因;,深入追踪,直到分析出根本原因;5、尽可能以实际模拟与数据图表的方式验证根本原因;、尽可能以实际模拟与数据图表的方式验证根本原因;6、最后找出可以消除该根本原因的各项纠正措施。
、最后找出可以消除该根本原因的各项纠正措施。
D4的操作要点:
的操作要点:
1、将根本原因以人、机、料、法、环(即、将根本原因以人、机、料、法、环(即4M1E)进行分析;进行分析;2、评估可能原因列表中的每一个原因;、评估可能原因列表中的每一个原因;3、确认原因可否使问题点排除;、确认原因可否使问题点排除;4、对问题的原因进行验证。
、对问题的原因进行验证。
准确的找出根本原因是本步的关键准确的找出根本原因是本步的关键D4的操作流程:
的操作流程:
评审评审所有的所有的过过程,程,考考虑虑所有的所有的变异来源变异来源应应用鱼骨用鱼骨图图來了解來了解所有的可能原因所有的可能原因决定需要什么样的资决定需要什么样的资料来识别料来识别可能的原因可能的原因为为根本原因根本原因根据资料显示根据资料显示确定确定根本原因根本原因收集适当的收集适当的资料信息资料信息列出所有列出所有可能的原因可能的原因采用适当的统计采用适当的统计方法对资料进行方法对资料进行分析分析分析最有可能分析最有可能的的根根本原因本原因D5:
选定及验证纠正措施选定及验证纠正措施D5:
Chose&VerifyPermanentCorrectiveActions1、针对根本针对根本原因,大家群策群力原因,大家群策群力、脑力激荡脑力激荡,提出提出纠纠正措正措施,每施,每项纠项纠正措施最好正措施最好都都有有其他其他备选备选方案方案;2、运用生产前试验方案,、运用生产前试验方案,用计量方式验证何项纠正措施可用计量方式验证何项纠正措施可以解决客户的问题,且不致对其他过程产生不良影响;以解决客户的问题,且不致对其他过程产生不良影响;3、整理改善对策方案、整理改善对策方案,详细考虑各方案的优缺点详细考虑各方案的优缺点,再予过滤、再予过滤、评价,建立共识以确定最佳方案;评价,建立共识以确定最佳方案;4、必要时,应进行风险评估、必要时,应进行风险评估,以确认是否需采取补救措施;以确认是否需采取补救措施;5、以上对策方案、以上对策方案,须由须由主管核定后予以实施。
主管核定后予以实施。
针对根本原因群策群力、脑力激荡提出所有可能的纠正措施生产前小批试验纠正措施选择最佳方案必要时,要考虑选择方案所涉及的风险确定可行有效的纠正措施D5的操作流程:
的操作流程:
D6:
永久改善行动的实施及确认永久改善行动的实施及确认D6:
Implement&ValidatePermanentCorrectiveActions具体实施方案确定后,即须按照决定的方案去实施每项具体实施方案确定后,即须按照决定的方案去实施每项改善方案,并尽量以分工合作的方式在规定的时间期限改善方案,并尽量以分工合作的方式在规定的时间期限内完成;内完成;执行永久纠正措施,废除临时措施,利用故障的可测量执行永久纠正措施,废除临时措施,利用故障的可测量性确认故障已经排除,并确保控制计划、工艺文件已经性确认故障已经排除,并确保控制计划、工艺文件已经修改;修改;在每项对策展开中,还是要依在每项对策展开中,还是要依P-D-C-A循环,须收集数循环,须收集数据随时掌握实施动态,确认每项对策的效果,假如效果据随时掌握实施动态,确认每项对策的效果,假如效果不佳时,也可修订对策,再重新执行。
不佳时,也可修订对策,再重新执行。
效果确认所使用的统计方法:
效果确认所使用的统计方法:
效果确认需比较改善前后的差异,通常所使用的统计方效果确认需比较改善前后的差异,通常所使用的统计方法如下:
法如下:
1、推移图;、推移图;2、柏拉图;、柏拉图;3、管制图;、管制图;4、雷达图。
、雷达图。
收集数据以验证改善措施的成效,一般对收集数据以验证改善措施的成效,一般对12月的数据资月的数据资料进行收集,并尽可能用量化的指标来确认对策落实效果料进行收集,并尽可能用量化的指标来确认对策落实效果(如:
(如:
Cpk、PPM等)。
等)。
D7:
避免再发生避免再发生D7:
PreventRecurrence确定预防措施,并确认其有效性,并对其他类似的生产确定预防措施,并确认其有效性,并对其他类似的生产进行同步改善:
进行同步改善:
要有以下两种文件要有以下两种文件:
1、实际的作业规范、实际的作业规范、程序及制程来避免此问题及其他程序及制程来避免此问题及其他相关问题再发生;相关问题再发生;2.并将其纳入品质作业系统并将其纳入品质作业系统及推广及推广,如如:
FMEA等。
等。
修正管理系统:
修正管理系统:
1、针对现有的作业或系统作修正;、针对现有的作业或系统作修正;2、另寻解决对策,替换现有的系统。
、另寻解决对策,替换现有的系统。
D8:
认可和恭贺小组的贡献认可和恭贺小组的贡献D8:
RecognizeTeam&IndividualContribution1、问题解决、问题解决完成后完成后,应对小组成员的努力予以肯定;应对小组成员的努力予以肯定;2、对所有积极参与的小组成员进行适当的承认,使、对所有积极参与的小组成员进行适当的承认,使其有成就感,并乐意解决下次碰到的问题;其有成就感,并乐意解决下次碰到的问题;3、通过对成员的肯定和鼓励,可以提升士气和成员、通过对成员的肯定和鼓励,可以提升士气和成员的积极性;的积极性;4、对小组的效益进行评价和沟通。
、对小组的效益进行评价和沟通。
D8的操作要点:
的操作要点:
1、有选择的保留重要文档;、有选择的保留重要文档;2、浏览小组工作,将心得形成文件;、浏览小组工作,将心得形成文件;3、了解小组对解决问题的集体力量,及对解决问题、了解小组对解决问题的集体力量,及对解决问题作出的贡献;作出的贡献;4、必要的物质、精神奖励。
、必要的物质、精神奖励。
8D实施的时限:
实施的时限:
紧急对策:
紧急对策:
1个工作天内提出;个工作天内提出;紧急对策:
紧急对策:
3个工作天内落实到位;个工作天内落实到位;永久改善措施:
永久改善措施:
5个工作天内提出;个工作天内提出;永久改善措施:
永久改善措施:
7个工作天落实到位。
个工作天落实到位。
上述各项步骤,不一定必须完全依顺序进上述各项步骤,不一定必须完全依顺序进行,各步骤地顺序可因个别的问题而异行,各步骤地顺序可因个别的问题而异案例说明:
案例说明:
D0:
问题的提出问题的提出9999年年1111月月44日日客客户户浙浙江江XXXX机机械械制制造造公公司司投投诉诉,在在其其包包装装车车间间对对“ALT-5“ALT-5检检测测器器”进进行行包包装装时时,使使用用公公司司的的MHTMHT机机用用膜膜时时一一拉拉就就断断裂裂,并并发发现现使用的机用膜端口破裂。
使用的机用膜端口破裂。
造造成成ALT-5ALT-5检检测测器器包包装装工工作作进进度度延延误误,要要求求派派人处理。
人处理。
D1:
成立小组成立小组按问题涉及范围确定小组成员:
按问题涉及范围确定小组成员:
责属单位:
责属单位:
生管课、销售课、库管课、品保课生管课、销售课、库管课、品保课责属人员:
责属人员:
贾贾XXXX、庄、庄XXXX、赵、赵XXXX、许、许XXXXD2:
问题描述问题描述何时(何时(when):
1999年年11月月4日;日;何人(何人(who):
浙江浙江XX机械厂;机械厂;何地(何地(where):
浙江浙江XX机械厂机械厂包装车间;包装车间;何事(何事(what):
包装包装ALT-5检测器时,使用检测器时,使用20MHT机用膜一拉就断;机用膜一拉就断;为什么(为什么(why):
机用膜卷端口破损;):
机用膜卷端口破损;如何(如何(how):
在在IPEX预拉型缠绕机上使用,转速预拉型缠绕机上使用,转速为为30m/min,预拉后倍数为,预拉后倍数为3。
多少(多少(howmany):
20卷中目前发现卷中目前发现6卷有问题。
卷有问题。
D3:
执行和确认临时措施执行和确认临时措施品保课立即派员到浙江精密机械厂检查全部品保课立即派员到浙江精密机械厂检查全部20MHT机用膜,并挑出有问题的膜。
机用膜,并挑出有问题的膜。
(许许XX完成日期完成日期99/11/05)对挑选出的破损对挑选出的破损20MHT机用膜运回公司,按数补机用膜运回公司,按数补给浙江精密机械厂。
并确认补货后的情况。
给浙江精密机械厂。
并确认补货后的情况。
(许许XX完完成日期成日期99/11/05)对现有生产、贮存、出货的对现有生产、贮存、出货的20MHT机用膜进行全机用膜进行全数检验。
数检验。
(许许XX完成日期完成日期99/11/05)D4:
识别并验证根本原因识别并验证根本原因4.1识别可能原因;(鱼骨图)识别可能原因;(鱼骨图)4.2选择最有可能的原因;(矩阵图)选择最有可能的原因;(矩阵图)4.3确定根本原因(柏拉图)。
确定根本原因(柏拉图)。
4.1鱼骨图鱼骨图速度设定太快速度设定太快端端面面受受伤伤人人机机料料环环法法库房湿度大库房湿度大产品堆放高度过高产品堆放高度过高包装方式不合理包装方式不合理操作粗心操作粗心对操作工艺不熟对操作工艺不熟贮存架间隙小贮存架间隙小拉伸强度不稳定拉伸强度不稳定4.2确定选择最有可能的原因确定选择最有可能的原因项目项目端口破损数(卷)端口破损数(卷)频率(频率(%)累计频率(累计频率(%)A产品堆放高度过高产品堆放高度过高1252.1752.17B包装方式不合理包装方式不合理417.3969.56C操作粗心操作粗心28.6978.25D库房湿度大库房湿度大14.3482.59E速度设定太快速度设定太快14.3486.93F贮存架间隙小贮存架间隙小14.3491.27G拉伸强度不稳定拉伸强度不稳定14.3495.61H对操作工艺不熟对操作工艺不熟14.34100总计总计23100不良情况统计表不良情况统计表4.2确定选择最有可能的原因确定选择最有可能的原因051015200100502575ABCDEFGH%端口破损数端口破损数52.1769.5686.93卷卷4.3确定根本原因确定根本原因通过小组因果分析,试验统计确定产品堆放通过小组因果分析,试验统计确定产品堆放高度过高、包装方式不合理是导致产品端口高度过高、包装方式不合理是导致产品端口受损的根本原因受损的根本原因。
5.1决定可能的纠正措施;决定可能的纠正措施;5.2验证纠正措施。
验证纠正措施。
(小批量验证小批量验证)D5:
决定及验证纠正措施决定及验证纠正措施针对根本原因,现采用下列方法进行整改:
针对根本原因,现采用下列方法进行整改:
1、修改搬运、贮存作业方法,将原来搬运和堆放高、修改搬运、贮存作业方法,将原来搬运和堆放高度度3层改为层改为2层,减少重压;层,减少重压;2、改变包装方法、改变包装方法,产品从散装改为托盘运装;产品从散装改为托盘运装;3、包装箱内上下层增垫泡沫,以减少碰撞冲力。
、包装箱内上下层增垫泡沫,以减少碰撞冲力。
5.1决定可能的纠正措施决定可能的纠正措施5.2验证纠正措施验证纠正措施(小批量验证小批量验证)小组采用同一规格型号小组采用同一规格型号100卷产品按
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