G8D法理解与应用技巧(ppt 99页).pptx
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什么是什么是G8D定义:
定义:
G8D是是Global8D,译为全球译为全球8D法,是全球工业领域广泛采用的,法,是全球工业领域广泛采用的,运行于网络运行于网络的,解决产品和过程问题的方法,的,解决产品和过程问题的方法,帮助员工有步骤地识别和解决问题,并防帮助员工有步骤地识别和解决问题,并防止同样的问题反复发生的程序,并止同样的问题反复发生的程序,并将解决问题的努力标准化将解决问题的努力标准化来源:
来源:
8D的原名叫做的原名叫做8Disciplines,意思是,意思是8个人人皆知解决问题的固定步骤。
个人人皆知解决问题的固定步骤。
原始是由原始是由Ford公司,全球化品质管制及改善的特殊必备方法,之後已成为公司,全球化品质管制及改善的特殊必备方法,之後已成为QS9000/ISOTS16949、福特公司的特殊要求。
凡是做、福特公司的特殊要求。
凡是做FORD的零件,必的零件,必需采用需采用8D作为品质改善的工具,目前有些企业并非作为品质改善的工具,目前有些企业并非FORD的供应商或汽车的供应商或汽车业的合作夥伴,也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题,成为一个业的合作夥伴,也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题,成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤固定而有共识的标准化问题解决步骤8D的内容的内容8Disciplines:
D0-准备准备过程过程D1-建立一建立一小组(小组(FormtheTeam)D2描述描述问题问题(DescribetheProblem)D3制订制订临时遏制措施临时遏制措施(ICA)(ContaintheProblem)D4确定和验证确定和验证主因主因及及盲点(盲点(IdentifytheRootCause)D5-甄别和验证甄别和验证永久纠正措施永久纠正措施(PCA)(FormulateandVerifyCorrectiveActions)D6-实施和督察实施和督察永久纠正措施永久纠正措施(PCAs)(CorrecttheProblemandConfirmtheEffects)D7-预防重复性错误(预防重复性错误(PreventtheProblem)D8-嘉奖嘉奖小组和个人的贡献(小组和个人的贡献(CongratulatetheTeam)补充说明补充说明8D由福特汽车公司在由福特汽车公司在1987年率先开发使用。
当时编制的手册名为:
年率先开发使用。
当时编制的手册名为:
以小以小组为核心的解决问题的方法组为核心的解决问题的方法TeamOrientedProblemSolving(TOPS);戴姆勒戴姆勒.克莱斯勒采用的克莱斯勒采用的“7步纠正措施表步纠正措施表”与与8D基本一致。
(略基本一致。
(略D8)8D擅长分析和解决问题,而六西格玛更适合应用于产品或过程的改善;擅长分析和解决问题,而六西格玛更适合应用于产品或过程的改善;8D常专用于解决制造问题常专用于解决制造问题G8DG8D的特点和优点的特点和优点8D适用的条件适用的条件1)1)确定确定和和量化量化了问题症状;了问题症状;2)2)确认了确认了受影响方受影响方;3)3)对问题量化后,证实了存在对问题量化后,证实了存在差距差距;或据其严重性、紧迫性和发展趋势;或据其严重性、紧迫性和发展趋势有有必要必要进行进行8D8D过程;过程;4)4)诱发因子诱发因子不详,不详,问题原因不明问题原因不明;5)需要从管理上提供必要的资源以确定问题的根本原因需要从管理上提供必要的资源以确定问题的根本原因,解决问题和预防再解决问题和预防再发生发生.管理层承诺管理层承诺确保必要资源确保必要资源在主因上解决问题并预防重犯;在主因上解决问题并预防重犯;6)6)问题的问题的复杂性复杂性超过了单人能够解决的范围。
超过了单人能够解决的范围。
7)需要针对原因需要针对原因解决问题,而不是而不是掩盖问题8)需要有才能的团队合作需要有才能的团队合作D0准备过程部门年月0101样表示例内容样表示例内容D0准备准备过程过程术语与定义:
紧急反应行动紧急反应行动/措施(措施(EmergencyResponseAction,简称为:
简称为:
ERA)紧急反应行动是用来保护紧急反应行动是用来保护顾客和和受影响的各方的任何行动。
的任何行动。
顾客顾客(customer)是经历症状的一个人、组织或驾驶员。
例如,一个驾驶员由于空调问题将车开来维修,驾驶员就是顾客。
受影响的各方(受影响的各方(affectedparties)是指将被症状潜在影响的人、组织或驾驶员。
例如,处理空调保修的服务人员是受影响的各方。
0202术语与定义术语与定义D0准备准备过程过程ERA的要求:
的要求:
1.决定使用决定使用ERA的人员:
对问题负责和有权解决问题的人,一般是公司的质的人员:
对问题负责和有权解决问题的人,一般是公司的质量代表,即质量副总经理或以上人员;量代表,即质量副总经理或以上人员;2.一个一个8D可以只有一个可以只有一个ERA,但不限数量;,但不限数量;3.ERA必须进行验证,保护顾客不会产生新的问题必须进行验证,保护顾客不会产生新的问题4.到达顾客前的验证:
试验、检测、观察、关于产品和过程的质量控制到达顾客前的验证:
试验、检测、观察、关于产品和过程的质量控制5.顾客验证包括顾客反馈顾客验证包括顾客反馈D0准备准备过程过程症状和问题症状和问题症状症状是一个显示存在一个或多个问题的可测量的事件或后果。
这个事件或后果必须被一个或多个顾客经历。
问题问题是指同期望有偏差或任何由未知原因引起的有害的后果。
症状是问题的显示没有Symptoms就不知道有就不知道有Problems。
D0帮助我们对Symptoms作出反应作出反应量化症状的工具:
量化症状的工具:
佩恩特图(Paynter);趋势图(Trend);柏拉图(Pareto)。
D0准备准备过程过程佩恩特图(佩恩特图(Paynter)培恩图可以量化我们在G8D过程中采取行动后的影响。
培恩图可以用来跟踪产可以用来跟踪产生同一症状的一个或多生同一症状的一个或多个问题,以及各种联合个问题,以及各种联合措施的验证。
措施的验证。
培恩图显示显示ERA、ICA、PCA在各个时间段在各个时间段上的影响。
上的影响。
D0准备准备过程过程柏拉图柏拉图(Pareto)趋势图趋势图(Trend)趋势图显示出性能随时间的变化Trend(Run)ChartSource:
1MISWarranty(60-daysample)VehicleInstrumentPanel柏拉图依据费用、频率或总变差将所有的潜在柏拉图依据费用、频率或总变差将所有的潜在问题区域或来源作了分类。
如少数问题占据了问题区域或来源作了分类。
如少数问题占据了绝大多数的费用或变差,则解决问题的精力就绝大多数的费用或变差,则解决问题的精力就要集中到这些主要原因上来要集中到这些主要原因上来D03-过程流程图过程流程图InputOutputProcess了解到问题的症状定义和定义症状识别顾客和影响方是否需要ERA选择和验证ERA开发措施计划实施和确认ERAyesyesyes验证结果No确认结果Noyes收集评审现数据是否符合8D应用条件有足够信息使用其他方法是否与现有小组重复开始8D过程YesNoNoD0-4-阶段内容阶段内容基本内容基本内容执行紧急反应行动来保护顾客。
量化确定问题症状及对客户的影响;评审使用标准以确保执行G8D是合适的。
目标目标选取、验证、执行和证实紧急反应行动。
确定是否需要G8D来解决问题。
D1建立一建立一小组小组(FormtheTeam)D1流程流程输入输入8D流程启动流程启动识别倡导者识别倡导者识别组长识别组长确定小组需要的技确定小组需要的技法和知识架构法和知识架构确定小组目标及成确定小组目标及成员角色员角色选择小组成员选择小组成员建立小组的工作方建立小组的工作方法、程序及法、程序及工作关系工作关系输出输出小组建立小组建立D1建立一建立一小组小组(FormtheTeam)G-8D强调小组的协同性。
小组合在一起后,强调小组的协同性。
小组合在一起后,其作用和智慧会超过个人单独作用的总和。
其作用和智慧会超过个人单独作用的总和。
一位精力充沛的组长;一位精力充沛的组长;一个跨部门工作小组;一个跨部门工作小组;得到管理层的全力支持;得到管理层的全力支持;倡导小组的协同精神,学大雁的倡导小组的协同精神,学大雁的V型机构型机构(跟随组长向目标进发,一路高歌相互勉励和跟随组长向目标进发,一路高歌相互勉励和胁持)胁持)D1建立一建立一小组小组(FormtheTeam)为什么要确定团队为什么要确定团队D1的目的是组织一组具有所需特征和动力的人员来解决问题极少有一个人有所有需要的资源、资料和技能来解决一个复杂的问题。
一组合适的人员能够包括所有必需的资源并综合每一个人所具有技能。
D1建立团队的开展表示G8D正式启动确定团队成员时应考虑确定团队成员时应考虑:
将人数限制在4-10人;选取具有恰当的技能、知识、资源、权力等的人员。
确保代表顾客的观点并使小组成员知道他们为什么被选取参加;选取合适的复合资格;根据需要变更团队成员。
D1建立一建立一小组小组(FormtheTeam)是执行是执行ICA、PCA和预防措施的权威和预防措施的权威人,在整个人,在整个8D过程支持团队解决问题过程支持团队解决问题(协调作用)。
(协调作用)。
规定优先权;规定优先权;指派团队完成指派团队完成G8D;帮助消除帮助消除8D过程中的组织障碍;过程中的组织障碍;帮助团队获得帮助团队获得8D过程所需资源;过程所需资源;授权;授权;和团队成员评估检查清单;和团队成员评估检查清单;实施措施时行使权力;实施措施时行使权力;支持支持G8D过程中的团队合作联系;过程中的团队合作联系;促进促进G8D报告的完成。
报告的完成。
Champion应该组织会议说明团队所应该组织会议说明团队所需和期望。
需和期望。
TheChampionTheTeamLeader在在G8D过程中负责领导团队成员,过程中负责领导团队成员,具有相应的领导能力和交际能力。
具有相应的领导能力和交际能力。
带领团队实现每一带领团队实现每一8D目标;目标;充当团队管理员(队长);充当团队管理员(队长);和团队一起建立目标和任务;和团队一起建立目标和任务;寻求和总结成员意见;寻求和总结成员意见;起草会议议程和团队活动;起草会议议程和团队活动;组织领导会议;组织领导会议;询问询问8D过程疑问;过程疑问;维持团队与既定方针一致;维持团队与既定方针一致;支持支持Champion。
D1建立一建立一小组小组(FormtheTeam)D1建立一建立一小组小组(FormtheTeam)评评估估D1阶段:
阶段:
团团队队组组员员是否与问题有关的人员包括在内?
是否组员同意加入?
是否每个人有其在组内的原因?
是否团队各成员的责任清楚?
产产品品/程程序序什么是针对问题所该考虑采取的行动?
谁受到问题的影响?
团团队队管管理理是否得到授权?
是否考虑到顾客的观点?
团队如何沟通?
D2描述描述问题问题(DescribetheProblem)工作标准没有制定相关作业内容.工作标准上没有制定相关作业内容.NodetaileddescriptionofsuchanoperationintheworkingstandardD2流程流程输入小组建立评审可用的数据将问题描述为一种现象或缺陷记录问题陈述原因是否已知是否是否否是是是是否否否进行问题描述的展开识别过程流程识别所要求的附加数据收集并分析附加数据输出问题描述问题能否细化返回D0-应用条件阶段将每一个问题症状细化使用其他方法如DOE过程,改善方法,创新等是否应用G8D过程问题是否描述了某种“已改变”的状况问题是否描述了某种“从未有过”的状况暂停G8D是否补充其他方法?
与顾客及其他相关方一起评审问题描述使用其他方法如DOE过程,改善方法,创新等D2描述描述问题问题(DescribetheProblem)5Ws和IH尽量简练,切中要领用量化的术语详细说明与用量化的术语详细说明与该问题有关的内该问题有关的内/外部顾客外部顾客抱怨抱怨,如什么、地点、时间、如什么、地点、时间、程度、频率等。
程度、频率等。
“什么东西出了什么问题”WHAT/WHO什么什么/谁谁WHEN什么时候什么时候WHY/HOW为什么为什么/怎么样怎么样WHERE在哪里在哪里D2描述描述问题问题(DescribetheProblem)术语与定义:
问题陈述问题陈述问题陈述是确定未知原因引起的问题的对象和缺陷的简单、简明的陈述问题陈述提供基本事实,而问题描述提供需要的细节来找出根本原因问题描述帮助小组缩小研究的范围识别对象和缺陷(问“什么出现了什么问题”)“什么问题”是缺陷“什么”是对象使用工具使用工具偏差描述偏差描述是是/否单否单流程图流程图D2描述描述问题问题(DescribetheProblem)D2描述描述问题问题(DescribetheProblem)为什么要描述问题为什么要描述问题?
要有效的去解决问题,我们必须在采取相应的行动之对问题的了解尽可能要有效的去解决问题,我们必须在采取相应的行动之对问题的了解尽可能多。
一个不了解问题的人不可能去解决问题,知会产生更多的问题。
多。
一个不了解问题的人不可能去解决问题,知会产生更多的问题。
D2避免无效的解决问题:
尽可能精确的定义问题;充当问题描述的资料库;避免无效的解决问题:
尽可能精确的定义问题;充当问题描述的资料库;推动推动8D进程。
进程。
任何含糊或错误的任何含糊或错误的D2都会导致团队得到错误的原因并采取错误的行动。
都会导致团队得到错误的原因并采取错误的行动。
观察和结论观察和结论精确的定义和描述问题的关键是进行观察和在收集和调查所有信息后得出精确的定义和描述问题的关键是进行观察和在收集和调查所有信息后得出正确的结论。
正确的结论。
D2描述描述问题问题(DescribetheProblem)如何进行问题描述:
如何进行问题描述:
问题是什么,问题不是什么;问题在哪里,问题不在哪里;问题在什么时候发生,问题不在什么时候发生;问题有多大,问题没有多大。
进行问题的陈述:
对未知原因问题的对象和缺陷的鉴别简单、简明的叙述进行问题的陈述:
对未知原因问题的对象和缺陷的鉴别简单、简明的叙述描述问题:
描述问题:
可以使团队成员集中精力解决问题;可以使团队成员集中精力解决问题;缩小问题根源的收索范围;缩小问题根源的收索范围;是描述问题的起点;是描述问题的起点;怎样做:
怎样做:
鉴别对象和缺陷鉴别对象和缺陷Whatiswrongwithwhat?
“精练对象和缺陷,重复问精练对象和缺陷,重复问“为什么为什么”D2描述描述问题问题(DescribetheProblem)Whatiswrongwithwhat?
Whatiswrong是缺陷:
产品或过程中的有害特性。
Withwhat是对象:
是表现出某种缺陷的确定的产品或过程。
问Whatiswrongwithwhat?
可以使成员聚焦在你所需的描述问题的两个基本元素上缺陷和对象。
重复问重复问“为什么为什么”一旦对象和缺陷被确认,下一步就是对其进行精练。
精练可以集中精力在唯一原因的唯一问题上;根据现有数据尽可能的接近根本原因;如果问题的原因不可知则留意。
D2描述描述问题问题(DescribetheProblem)精练初始问题,问“Whyisthathappeningtothatobject?
继续问为什么直到不能肯定的回答,如果原因未知且需要找到根本原因,则最后一个对象和缺陷就是问题的陈述。
重复问“Whyisthathappeningtothatobject?
”的过程称为“repeatedwhys”技巧。
(为什么阶梯)D2描述描述问题问题(DescribetheProblem)在多重问题陈述中分清症状将顾客的症状转化成问题的陈述。
分解问题:
-评估现有数据,是否有多个问题存在;-将问题分解和排序;-决定先解决哪一问题;-决定其他问题该怎样做。
-成员应该将问题排序且提示Champion主意,Champion可以组织其他8D团队或个人去解决其他问题。
可用柏拉图paretochart提示优先解决问题,当最常用的,但严重的、紧急的和发展快的问题直接判定优先解决。
CustomerTroublesNumberofIncidents1.Operatoraccidentsduringtakeoff232.Operatoraccidentsduringlanding153.Lostsignalduringclimb154.LostcommunicationwithHAWK115.Unexplainedcrashes046.Electricalpowerfailure037.Explainedcrash(piloterror)028.Failureofgroundstation01D2描述描述问题问题(DescribetheProblem)描述问题描述问题问题的描述是定义什么是问题什么不是问题的边界(Is/IsNotWorksheets)。
问题陈述提供了基本事实,而问题描述提供了寻找问题根源的详细资料。
进行问题描述可以帮助缩小研究范围。
如何进行问题描述如何进行问题描述what问题是什么,问题不是什么,有哪种可能;where问题在哪里,问题不在哪里,有哪种可能;when问题什么时候发生,问题不在什么时候发生,有哪种可能;Howbig问题有多大,问题没有多大,有哪种可能。
Is/IsNotWorksheetsIs/IsNot数据:
数据:
描述缺陷的范围和区域;包括事实(论据);用于D4寻找真因;是问题解决的观测阶段的一部分;当开展当开展Is/IsNot数据时数据时要依据事实,不要直接得出结论;寻找最近因素;对每一“是”指出至少一个“不是”尽量拥有最多的数据。
D2描述描述问题问题(DescribetheProblem)评估D2阶段:
问问题题的的类类型型什么类型的问题?
列出帮助确定问题的资源及文件?
5WHY-细化问题是是/不不是是是否有证据证明以前出现这个问题?
5W2H问题的范围问题是增加、减少、还是没变?
程序稳定吗?
如何将问题定量?
问题的严重性?
有问题的证据吗?
是否分析了有问题的件?
D2描述描述问题问题(DescribetheProblem)评估D2阶段:
顾顾客客谁是顾客?
在顾客的立场上,问题是如何定义的?
我们是如何定义的?
我们是否与顾客一起验证问题?
“一个问题描述清楚了,就等于这个问题已一个问题描述清楚了,就等于这个问题已经解决了一半经解决了一半”D3制订临时遏制措施制订临时遏制措施(ICA:
ContaintheProblem)D3流程输入问题描述是否要求ICA是否否否是评估ERA识别、选择最佳的ICA并核实开发行动计划,施行并验证ICA是前进到D4阶段继续对ICA的有效性进行监控输出制定ICAICA是否已验证?
ICA是否已确认?
D3制订临时遏制措施制订临时遏制措施(ICA:
ContaintheProblem)v交待清楚什么是“临时遏制措施”如何确定有效性和如何执行等事项;v隔离有害影响,避免继续影响到内外客户,直到采取永久性纠正措施为止。
D3制订临时遏制措施制订临时遏制措施(ICA:
ContaintheProblem)术语与定义术语与定义:
ICA:
ICA是保护顾客受到一个或多个问题的症状影响的任何行动。
ICA:
针对处理问题的症状;在实施之前要验证有效性;在实施过程中受监控;要存档(文件化);会被PCA取代;增加了过程/操作成本。
D3制订临时遏制措施制订临时遏制措施(ICA:
ContaintheProblem)为什么为什么实施临时对策(实施临时对策(ICAICA)?
)?
ICA的实施,隔离了问题,有利于维持和提高顾客满意度。
的实施,隔离了问题,有利于维持和提高顾客满意度。
为寻找根本原因争取时间;保护顾客,以免受到问题的影响;从成本、质量和时间上来控制问题。
在永久措施实施之前,在永久措施实施之前,ICA和和ERA一样,都是为了保护内一样,都是为了保护内/外顾客。
不过外顾客。
不过ICA和和ERA也有也有区别区别:
ICA保护顾客直到找到根本原因。
如果根本原因已经找到,或ERA足以保护顾客,也可以不用实施ICA。
ICA针对问题点,并不针对根本原因。
因为ICA是独立于根本原因的,在ICA验证(verified)和证实(validated)的时候,其他成员可以做D4。
ERA的实施有很少的数据支持;ICA的实施提供了更多的调查机会。
D3制订临时遏制措施制订临时遏制措施(ICA:
ContaintheProblem)开发开发ICA的步骤的步骤选择选择ICA;验证验证ICA;执行执行ICA;证实证实ICA。
原则原则应快速完成不要让顾客受此问题的影响暂时地“解决”此问题或者减少此问题的影响应包括数据收集必须包括时间此时“解决方法”只是暂时的。
除非此方法在今后应证中显示为产生问题的根本原因需要“快速地”进行有时间分析/测试D3制订临时遏制措施制订临时遏制措施(ICA:
ContaintheProblem)验验证证所有评估方案是否评估过?
临时措施责任明确?
是否有所需的支援?
何时这些行动完成?
临临时时对对策策什么临时对策已确认?
已确定临时措施之执行不会产生其它问题吗?
是否所有的临时措施能支持到永久对策实际执行时?
是否有顾客参与行动计划?
验验证证行行动动是否做了测试来评估行动的效果?
能否用试验来预估行动的结果?
是否有持续的数据收集以确定各措施能保持其效果?
D4确定和验证主因及盲点确定和验证主因及盲点IdentifytheRootCauseD4流程流程-1输入:
输入:
施行施行ICA评审并更新问题描述评审并更新问题描述过程研究:
输入、输出、过程研究:
输入、输出、所有可能的原因所有可能的原因评估的每一个评估的每一个可能的原因可能的原因无法被考虑进潜在根本原无法被考虑进潜在根本原因列表中因列表中原因能否验证原因能否验证(对问题产生影(对问题产生影响)响)完成潜在根本完成潜在根本原因列表原因列表否否是是根本原因流程根本原因流程第一部分第一部分根本原因未知:
评估各个根本原因未知:
评估各个潜在根本原因及交互作用潜在根本原因及交互作用的影响:
的影响:
赋予各自所占权重赋予各自所占权重是是否否否否是是确认已验证的确认已验证的根本原因根本原因输出输出已验证的根本原因已验证的根本原因根本原因根本原因流程流程第二部分第二部分逃逸流程逃逸流程第三部分第三部分不只一个潜不只一个潜在根本原因在根本原因?
能否说明所能否说明所有已知的数有已知的数据据D4流程流程-2根本原因流程根本原因流程第二部分第二部分返回返回D2暂停暂停G8D逃逸流程逃逸流程第三部分第三部分使用其他方法,如使用其他方法,如DOE过程,过程,改善方法,创新等改善方法,创新等使用其他方法,如使用其他方法,如DOE过程,过程,改善方法,创新等改善方法,创新等与倡导者评审其他方法与倡导者评审其他方法(如(如DOE,过程改善等),过程改善等)确认已验证的潜在根本确认已验证的潜在根本原因列表原因列表输出:
已验证的潜在根输出:
已验证的潜在根本原因列表本原因列表是否使用是否使用G8D流程?
流程?
是否补充其他是否补充其他方法?
方法?
否否是是是是是是是是否否否否否否是否需要对每个已是否需要对每个已识别的潜在根本原识别的潜在根本原因开始因开始G8D?
潜在根本原因列表中潜在根本原因列表中的项目对问题影响的的项目对问题影响的程度能否达到程度能否达到100%D4流程流程-3逃逸流程逃逸流程评审过程流程,并且识别根本原因以评审过程流程,并且识别根本原因以及各个潜在根本原因的控制点及各个潜在根本原因的控制点评审过程流程,并且识别根本原因以评审过程流程,并且识别根本原因以及各个潜在根本原因的控制点
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