打造完备绩效管理体系.pptx
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打造完备绩效管理体系.pptx
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打造完备绩效管理体系打造完备绩效管理体系纲要解析体系建立体系建立指标分解指标分解结果处理结果处理模块一模块一绩效管理绩效管理的困惑的困惑模块二模块二职责分清职责分清达到共赢达到共赢绩效管理绩效管理绩效考核绩效考核模块一:
绩效管理的困惑模块一:
绩效管理的困惑11、绩效考核列举的、绩效考核列举的“绩效考核的五大现状绩效考核的五大现状”11、绩效考核就是打分;、绩效考核就是打分;22、绩效考核就是排队;、绩效考核就是排队;33、绩效考核就是分粥;、绩效考核就是分粥;44、绩效考核就是形式;、绩效考核就是形式;55、绩效考核就是效益。
、绩效考核就是效益。
22、原因分析:
、原因分析:
满意度高的企业不多满意度高的企业不多难度大难度大可能产生一些负作用,负激励可能产生一些负作用,负激励误入歧途误入歧途一劳永逸一劳永逸可能束缚打击员工的积极性与创造性可能束缚打击员工的积极性与创造性二、为什么许多企业的绩效考核不如人意,达不到预期的目的二、为什么许多企业的绩效考核不如人意,达不到预期的目的目的定位错了目的定位错了理论出了问题理论出了问题方法错了方法错了能力不够能力不够做错了或做变了做错了或做变了要么是态度问题要么是态度问题要么是理解问题要么是理解问题要么是想走捷径(贪大求全)要么是想走捷径(贪大求全)HR部门想做好,领导不支持或支持不够或者假支持部门想做好,领导不支持或支持不够或者假支持碰到困难退缩屈服碰到困难退缩屈服缺乏坚韧性缺乏坚韧性未持续改进未持续改进(三)为什么绩效考核常常(三)为什么绩效考核常常“走形式走形式”领导要求不严领导要求不严绩效结果没有有效地运用绩效结果没有有效地运用方法不当,无法坚持既定的程序与要求方法不当,无法坚持既定的程序与要求中层管理者执行不力中层管理者执行不力内外压力大,不得已而为之内外压力大,不得已而为之(四)为什么越考核麻烦越多?
没做好,没做对没做好,没做对过去没做过去没做麻烦少麻烦少过去麻烦上交了过去麻烦上交了要考核必然回避不了一定的矛盾与冲突要考核必然回避不了一定的矛盾与冲突企业的进步便体现在不断化解矛盾与冲突的过程之中企业的进步便体现在不断化解矛盾与冲突的过程之中(五)绩效考核的功能或目的到底是什么?
理解理解11:
测评组织成员的业绩:
测评组织成员的业绩理解理解22:
分辨组织成员的行为是否符合组织要求:
分辨组织成员的行为是否符合组织要求理解理解33:
识别员工的能力与优劣状况:
识别员工的能力与优劣状况理解理解44:
提升能力:
提升能力理解理解55:
提升业绩:
提升业绩理解理解66:
改进工作:
改进工作理解理解77:
目标管理:
目标管理理解理解88:
计划管理:
计划管理理解理解99:
为分配提供依据:
为分配提供依据理解理解1010:
其他:
其他:
请大家提出看法请大家提出看法(六)绩效考核做到什么程度才叫有成效员工明确自己的工作任务、工作目标、工作重点、工作标准员工明确自己的工作任务、工作目标、工作重点、工作标准压力传达到了职位压力传达到了职位员工感觉到与过去不一样了员工感觉到与过去不一样了员工与主管讨论绩效考核的问题,并认为某些地方不太合理员工与主管讨论绩效考核的问题,并认为某些地方不太合理员工开始知道哪些方面需要改进员工开始知道哪些方面需要改进员工明白仅仅个人业绩突出是不够的员工明白仅仅个人业绩突出是不够的在经过磨合期之后,员工与部门的业绩与能力有上升的趋势,哪在经过磨合期之后,员工与部门的业绩与能力有上升的趋势,哪怕只是微不足道怕只是微不足道员工与部门的工作有了计划性了员工与部门的工作有了计划性了(七)不搞绩效考核行不行?
n正反二种观点的理由:
正反二种观点的理由:
n如果要做一个优秀的现代企业n如果要使分配更加合理、激励更加有效n如果想进步、发展n如果想从“粗放型”管理转变为“精细化管理”n如果想有效而快速地提高组织与员工的绩效n如果想有效而快速地提高组织与员工的能力思考:
思考:
绩效考核与企业管理是什么关系?
绩效考核与企业管理是什么关系?
没有考核就没有管理。
考核工作做好了,管没有考核就没有管理。
考核工作做好了,管理工作就完成了理工作就完成了50%;考核没有做好,管理工作;考核没有做好,管理工作还有还有90%没有完成。
考核是绩效管理基础。
没有完成。
考核是绩效管理基础。
企业存在和企业存在和发展所面临发展所面临的问题的内的问题的内在关系分析在关系分析资金问题技术问题质量问题管理问题人才问题市场问题品牌问题企业业绩在哪里寻求?
企业业绩在哪里寻求?
岗位角色企业组织目标体系业务流程企业文化企业业绩:
销售收入、市场份额、投资收益企业业绩:
销售收入、市场份额、投资收益员工业绩员工业绩总和员工能力员工努力程度岗位激励经营剩余分享系数岗位竞争乘数资源乘数财务机制选聘机制引入绩效考核之前的思考1.没有考核是不能的,但是考核不是万能的对考核设置正确的期望值;考核和管理同时抓?
2.您因为什么而考核?
给员工鼓劲?
还是熄火绩效考核方法不同,结果大不同?
(绿巨人)3.考核中一旦出现问题谁的错?
-职责分清,资源共享,团队合作,达到共赢?
n模块二:
职责分清,达到共赢模块二:
职责分清,达到共赢考核领导小组目标确定体系支持申诉仲裁动力公平导向人力资源部门在绩效管理中的责任设计与完善考核体系宣训考核的目的、意义、方法和要注。
督促、检查各部门的贯彻实施。
收集反馈信息,以作改进。
根据考核结果,管理决策及开发计划HRMHRM直线经理在绩效管理中的职责公证员领导诊断专家教练记录员合作伙伴6个角色员工在绩效管理中职责20%40%30%10%员工在过程中一般都是被考评者员工在过程中一般都是被考评者.理解理解支持支持执行执行改善改善支持考核支持活动支持结果理解政策理解方法理解决策执行考核建议接受执行决策我是无辜的改变行为改变思想提高绩效模块三:
做正确的事模块三:
做正确的事绩绩效效管理目标体管理目标体系系建设建设纲要绩效管理的作用1制定目标管理体系制定目标管理体系2绩效管理体系建立指标层层分解3绩效考核总流程绩效考核总流程4
(1)绩效管理在HRM体系中的位置薪资制度晋升制度教育训练制度绩效管理制度员工奖惩制度人事异动制度员工关系与职业生涯规划劳动合同制度员工申诉制度绩绩效效管管理理绩效管理绩效管理招聘条件招聘条件征选效果征选效果员工培训员工培训企业文化企业文化薪酬条件薪酬条件激励条件激励条件生涯规划生涯规划战略目标体系制定方法:
树型分析战略目标体系制定方法:
树型分析树型分析的分解原则:
逐顶向下、逐步求精,相互独立、力求完整树型分析的分解原则:
逐顶向下、逐步求精,相互独立、力求完整要达到组织的长期目标,我们应该制定一套目标体系指引我们的日常工作按时间分解长期目标按空间分解长期目标按要素分解长期目标2009年我们应该达到什么目标?
2010年我们应该达到什么目标?
2011年我们应该达到什么目标?
人力资源部的目标是什么?
市场部部的目标是什么?
研发部的目标是什么?
生产部的目标是什么?
我们应该建立什么样的组织结构?
我们应该建立什么样的管理体系?
我们应该建立什么样的控制系统?
承接性完整性配合性系统分析,整合执行系统分析,整合执行战略目标体系的成功原则:
战略目标体系的成功原则:
系统、完整、承接、配合,系统、完整、承接、配合,在正确的时间用正确的方式在正确的时间用正确的方式作正确的事。
作正确的事。
(2)制定目标管理体系)制定目标管理体系目标管理体系制定是一个明确怎样达成目标的过程目标管理体系制定是一个明确怎样达成目标的过程企业目标体系关系示意图企业目标体系关系示意图战术目标体系年度目标中期战略目标长期战略目标企业愿景促成1、由战略层逐渐向战术层转化,逐级分解2、目标体系按时间维度、空间维度、要素维度逐渐展开3、目标逐渐明晰化、指标化4、执行、考核时段逐渐缩小公司目标各部门目标经营运作单位目标(职能部门下各单位)目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法信息反馈目标修正个人目标实施考核实施考核公司的经营目标和重点部门的目标和重点个人目标和重点评估结果应用调整薪酬晋升调配持续提升公司的绩效发展职业计划指导培训个人绩效计划绩效评估考核主管对员工持续反馈辅导、跟踪评审绩绩效效管管理理系系统统公司绩效测量分析部门绩效测量分析个人绩效测量分析企业绩效管理系统图企业绩效管理系统图绩效管理指标体系的层层分解及实施流程绩效管理指标体系的层层分解及实施流程公司经营目标责任书P:
制定目标计划生产部门生产定额指标考核生产消耗指标考核职能部门工作效能指标财务指标团队建设营销系统销售指标市场指标D:
考核指标落实公司组织月度、季度年、年度考核生产调度会经营分析会质量分析会述职会经营绩效结果分析C:
绩效评估部门公司A:
绩效改进反馈绩效管理体系关键绩效指标数据的收集与测量方式绩效管理体系关键绩效指标数据的收集与测量方式改指标绩效管理体系的多渠道的绩效数据的来源与收集绩效管理体系的多渠道的绩效数据的来源与收集公司战略具体工作业务计划现有工作绩效评估系统监管标准和行业经济技术指标组织机构和岗位分工国际同行业公司和国内只要竞争对手考核指标绩效考核关键指标的收集和创新发现关键价值驱动因素先进经验各岗位指标平衡配合政策和竞争力分析的需要筛选与公司战略紧密相关指标绩效管理执行机构及人员绩效管理执行机构及人员人力资源部审批考核流程、内容、指标及审查考核结果审批薪金、奖金、职位改动决定考评委员会成员经理主管/员工协助考评委员会进行考核工作。
建议考核流程及内容统筹考核工作分解考核指标到个人对下属员工进行考核建议员工薪金,奖金及职位改动对被考核人考核及反馈工作表现协助被考核人做好绩效改善计划对员工表现作汇报总经理人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。
同时为配合绩效考核流程,使人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。
同时为配合绩效考核流程,使绩效评定工作公开、公正、公平,主持设立考评委员会。
绩效评定工作公开、公正、公平,主持设立考评委员会。
考评委员会人力资源部人力资源部为配合新的绩效测评流程,使绩效评定工作公开、公正、公平,必须设立相应的考评委员会。
为配合新的绩效测评流程,使绩效评定工作公开、公正、公平,必须设立相应的考评委员会。
职责:
职责:
审批人力资源部部对员工的考核和奖惩建议审批人力资源部对绩效测评体系的调整建议被考核员工的投诉处理将考核结果反馈被考核人对考评人的约束监督组成组成:
考评委员会由总经理、各部门经理及管理骨干组成(5人左右)。
绩效管理体系的仲裁机构及人员绩效管理体系的仲裁机构及人员考评委员会考评委员会考评委员会考评委员会评评估估总总流流程程中层干部中层干部绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性,给予受评估人自我解释的机会,以及上级向下绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性,给予受评估人自我解释的机会,以及上级向下级提供发展所需要的反馈。
级提供发展所需要的反馈。
含含业业绩绩指指标标及及综综合合素素质质测测评评人力资源部汇总人力资源部汇总处理并建议奖惩处理并建议奖惩方案方案总经理面谈及总经理面谈及反馈反馈考评委员会考评委员会讨论、审批讨论、审批员工自评员工自评业绩考核业绩考核日常考核日常考核月考核月考核考评委员考评委员会审批会审批人力资源人力资源部汇总部汇总处理并建议奖惩处理并建议奖惩方案方案员工自评员工自评部门经理组织部门经理组织本部门本部门360360度考度考核(综合素质)核(综合素质)日常考核日常考核月考核月考核普通员工普通员工360360度考核度考核(综合素质、满意度)(综合素质、满意度)年终考核年终考核根据结果计根据结果计算绩效工资及算绩效工资及改善方案改善方案根据结果计根据结果计算绩效工资及算绩效工资及改善方案改善方案部门经理部门经理面谈及反馈面谈及反馈绩效改善绩效改善方案方案绩效改善绩效改善方案方案年终考核年终考核绩效管理循环图绩效计划是目标绩效计划是目标绩效评价是关键绩效评价是关键绩效辅导是保障绩效辅导是保障绩效反馈是目的绩效反馈是目的PADC绩效管理绩效管理体系体系模块四:
指标分解模块四:
指标分解KPI设计思路与平衡积分法设计思路与平衡积分法n思路:
先确定公司指标;n然后分解成部门指标;n最后分解到岗位指标;n设计程序:
n描述被考核对象的增值工作产出;n从每项产出中提取指标;n划分增殖产出等级,重要性,给予权重;n追踪实际绩效与指标差距;KPI关键指标框架关键指标框架公司战略公司绩效指标部门关键绩效指标员工绩效计划工作能力指标工作任务目标关键绩效指标设定关键绩效指标的设定关键绩效指标的Smart原则原则原则原则正确做法正确做法错误做法错误做法具体的具体的Specific切中目标适度细化随情境变化抽象的未分解的复制其他情景中的指标可以度量的可以度量的Measurable数量化的行为化的数据或信息具有可得性主观判断非行为化的描述数据或信息无从获得可实现的可实现的Attainable在付出努力的情况下可以实现在适度的时限内可以实现过高或过低的目标期限过长现实的现实的Realistic可证明的可观察的假设的不可以观察和证明的有时限的有时限的Timebound使用时间单位关注效率不考虑时效性模糊的时间概念绩效指标的类型绩效指标的类型指标类型举例数据来源数产量销售额利润业绩记录财务数据质量破损率独特性准确性生产记录上级考核客户考核成本单位产品的成本投资回报率财务数据时限及时性到市场的时间供货周期同级考核客户考核设计关键绩效指标体系设计关键绩效指标体系确定工作产出建立考核指标设定考核标准审核KPI明确组织目标自上而下逐级确认增殖产出绘制客户关系图为各项工作产出划出权重针对不同工作产出使用的指标类型利用smart原则设考核指标计为各项考核指标划分权重设定基本标准与卓越标准确定如何对各项标准进行考核指标与标准的客观性指标与标准的可操作性提供反馈及修正信息修正修正修正修正KPI指标体系工作产出指标类型具体指标绩效标准销售利润数量年销售额税前利润百分比税前利润率18%-22%年销售额在2025万新产品设计质量上级考核:
创新性;体现公司形象客户考核:
性价比;相对竞争对手产品的偏好程度;独特性;耐用性;提出的新观点数量。
上级考核:
至少有3种产品与竞争对手不同;使用高质量的材料,恰当的颜色和样式代表和提升公司的形象;客户的考核:
产品的价值超过了它的价格;在不告示品牌情况下,对客户进行测试,发现选择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高;客户反映与他们见过的同类产品不同;产品使用的时间足够长;提出3040个新观点。
零售店销售额数量销售额比去年同期有增长销售额比去年同期增长5%-8%竞争对手总结质量上级考核:
全面性;数据的价值上级考核:
覆盖了所有已知竞争对手的产品;提供数据包括对产品的详细描述;如产品成本、广告费用、回头客比例等。
时限预定时间上级考核:
覆盖了所有已知竞争对手的产品;提供数据包括对产品的详细描述;如产品成本、广告费用、回头客比例等。
销售费用成本实际费用与预算费的变化实际费用与预算费用相差5%以内。
绩效指标与绩效标准示例绩效指标与绩效标准示例工作产出绩效指标实际表现销售利润年销售利润在2025万,税前利润率在18%-20%销售额21万税前利润百分比20%新产品设计上级考核:
上级考核:
创新性;体现公司形象客户考核:
性价比;相对竞争对手产品的偏好程度;独特性;耐用性;提出的新观点数量。
上级考核:
至少有3种产品与竞争对手不同;使用高质量的材料,恰当的颜色和样式代表和提升公司的形象;客户的考核:
产品的价值超过了它的价格;在不告示品牌情况下,对客户进行测试,发现选择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高;客户反映与他们见过的同类产品不同;产品使用的时间足够长;提出3040个新观点。
零售店销售额销售额比去年同期有增长上级考核:
全面性;数据的价值销售额比去年同期增长5%-8%竞争对手总机结上级考核:
全面性;数据的价值上级考核:
覆盖了所有已知竞争对手的产品;提供数据包括对产品的详细描述;如产品成本、广告费用、回头客比例等。
销售费用实际费用与预算费的变化KPI基本指标标准与卓越指标基本指标标准与卓越指标标准举例标准举例举例职位举例职位基本标准基本标准卓越标准卓越标准司机按时准时安全将乘客送达;遵守交通规则;保持汽车良好性能与卫生;不装载与目的地无关乘客或货物。
在几种可选择行车路线中选择最有效率的路线;在紧急情况下能够有恰当措施;路途能播放音乐或放置报刊等;适合多种顾客乘坐。
打字员速度不低于100字/分钟;版式、字体符合要求;无文字及标点符号的明显错误。
提供美观、节省纸张的版面设置;主动纠正原文中的错别字;销售代表正确介绍产品或服务;达成承诺的销售目标;回款及时;不收取礼品或礼金。
对每位客户的偏好和个性做记录分析;为市场部门提供有效的客户需求信息;维持长期稳定的客户群。
KPI与平衡积分法与平衡积分法KPI关键指标体系的选择与关键指标体系的选择与平衡计分卡平衡计分卡n平衡计分卡也称为综合计分卡,1992年由美国人Dr.RobertKaplanandDr.DavidNorton,两位博士提出;n目前全球500强企业中,50以上采用这种方法;n从战略角度出发,统合财务指标非财务指标来评估企业绩效。
财务角度满足股东学习与发展角度变化发展内部营运角度流程与绩效客户角度客户看法平衡利用平衡计分卡转化企业使命图例利用平衡计分卡转化企业使命图例平衡积分卡战略全图平衡积分卡战略全图平衡积分卡导向的企业战略管理模式图例平衡积分卡导向的企业战略管理模式图例策略性生意规划流程图策略性生意规划流程图策略性生意规划流程图策略性生意规划流程图平衡积分卡导向的战略性人力资源管理图例平衡积分卡导向的战略性人力资源管理图例SSM与平衡积分法咨询系统图例与平衡积分法咨询系统图例KPI关键指标体系的选择与关键指标体系的选择与平衡计分卡平衡计分卡n平衡计分卡特点:
n外部平衡与内部平衡:
外部客户与股东,内部流程与员工n成果与成果执行动因平衡:
n成果利润、市场占有率;动因新产品开发投资、员工培训等;n定量衡量与定性衡量平衡:
n定量利润、员工流失率等;定性客户满意度、时效性;n短期目标与长期目标平衡:
n短期利润,长期客户满意、员工培训成本次数。
n1、明确公司愿景战略目标n2、找出实现战略目标的关键因素,见下张图;n3、确定关键因素与主要流程的联系;n4、确定主要业务流程的关键控制点;n5、初步形成绩效的指标体系;n6、对指标测试修正;n7、确定关键指标体系;n8、改进相关公司管理流程,重新审定公司战略。
技术路线:
从平衡计分卡到绩效指技术路线:
从平衡计分卡到绩效指标体系的建立标体系的建立技术路线:
从平衡计分卡到绩效指技术路线:
从平衡计分卡到绩效指标体系的建立标体系的建立关键利益相关方面主要需求关键成功因素可能涉及的指标类型管理层健康的经济收益加大销售力度财务类客户类学习发展类收入控制成本与费用利润提高服务意识与服务水平健康组织发展盈利能力客户满意实现目标需求的关键成功因素关键利益相关关键利益相关方面方面主要需求主要需求关键成功因素关键成功因素可能涉及的指标可能涉及的指标类型类型客客户户产品质量保证保障产品质量客户类客户类内部营运类内部营运类产品(线)多元加快新产品开发个性差异化产品设计科技含量开发使用方便性定价价格优惠推广服务到位提高服务意识水平售前(态度、专业、知识)销售售后(反应速度、效果)客户服务卓越品牌技术支持知晓程度加大品牌建设社会形象企业形象产品市场宣传实现目标需求的关键成功因素关键利益相关关键利益相关方面方面主要需求主要需求关键成功因素关键成功因素可能涉及的指标可能涉及的指标类型类型员员工工精神需求建立公司企业文化内部营运类内部营运类学习发展类学习发展类职业发展规范管理流程体系公平的管理体系顺畅沟通渠道学习的机会有价值得培训被认同关怀物资需求合理薪酬体系设计奖金奖励制度薪酬福利实现目标需求的关键成功因素三、确定关键成功因素与主要三、确定关键成功因素与主要流程之间的联系流程之间的联系n1、将关键成功因素与内部流程联系起来,可以清晰的看到各流程在对关键成功因素的影响;n右表是主要流程与平衡计分法四类指标之间的联系;n2、确定各主要业务流程的关键控制要点:
n流程由三部分组成,即:
投入、过程与结果。
n流程分析从时间、成本、风险、结果四个方面进行控制。
财务类财务类客户类客户类内部营内部营运类运类学习发学习发展类展类市场市场营销营销新产品新产品设计设计采购采购管理管理招聘招聘管理管理预算预算管理管理行政行政管理管理主要流程与四类指标关系时间时间成本成本风险风险结果结果市场市场营销营销新产品新产品设计设计采购采购管理管理招聘招聘管理管理预算预算管理管理行政行政管理管理流程的关键控制要点n3、形成初步的绩效考核指标体系n4、对绩效指标进行测试修正n该指标是否可以理解?
该指标是否可以控制?
该指标是否可以实施?
该指标是否可以相信?
该指标是否可以衡量?
该指标是否可以低成本获取?
该指标是否与公司战略目标一致?
该指标是否与整体指标衔接?
确定关键成功因素与主要流程之间的联系确定关键成功因素与主要流程之间的联系时间时间成本成本风险风险结果结果市场市场营销营销促销活动按时完成营销费用预算达成率新业务用户认知度新产品新产品设计设计新业务开发按时完成率新业务开发平均成本年度新业务开发总数采购采购管理管理办公用品采购周期采购成本预算达成率违规采购的次数采购质量问题发生次数招聘招聘管理管理年度大学生招聘按时完成率招聘费用预算达成率用人单位的满意度预算预算管理管理预算编制按时完成率未按预算流程控制的次数公司整体预算达成率行政行政管理管理重点任务物按时完成率食堂管理费用预算达成率员工对后勤管理满意度流程与控制点结合的绩效考核指标流程与控制点结合的绩效考核指标考核指标考核指标专业专业人员人员计划;创造性;结果;团队工作;质量;判断;效率;危机管理;工作知识;写作能力;主动性;工作环境;责任;安全感。
操作操作人员人员出勤率;团队工作;生产;好想法;残次品;ISO9000;ISO14000;返工率;工作安全;主动性;认证;违规操作数;记录丢失;整洁。
销售销售人员人员电话时间;客户抱怨;新客户率;礼品数量;销售订单;团队工作;可收款率;预测准确性;折扣;记录与报告的完整性;支付期;差旅费;督导督导人员人员员工配置;人员管理;计划;员工满意;危机管理;创造力;工作效率;判断;灵活性。
企业通用的绩效考核指标一览企业通用的绩效考核指标一览关键指标关键指标1关键指标关键指标2关键指标关键指标3关键指标关键指标4部门经理部门经理本期利润/销售收入利润平衡点业务人员业务人员销售费用/销售收入销售收入/应收帐款客户成长率项目负责人项目负责人成本率成本/收入用人费率人工/收入返工费用/项目收入人力资源部人力资源部人员流动率离职数/总人数人工成本/企业总收入职能部门职能部门工作效率工作效能其他部门评价获取稀缺资源能力应变能力网络工程部网络工程部工程质量客户满意情况工作规划安排应变能力销售部门销售部门销售量客户关系市场发掘销售规划流程与控制点结合的绩效考核指标流程与控制点结合的绩效考核指标考核种类评价因素初级员工中级员工高级员工高级干部提薪考核关键职责20252525工作目标50403530工作能力30354045奖金考核关键职责40506070工作目标60504030不同考核目的与权重的设立思考:
思考:
KPI设计过程中常见的问题、困难及解决设计过程中常见的问题、困难及解决思路思路
(一)理解失误:
(一)理解失误:
不理解层层分解把KPI理解为关键工作与任务把指标与目标混为一谈以为KPI必然量化以为KPI设计好了,绩效考核便肯定做好了
(二)面面俱到:
(二)面面俱到:
企图涉及覆盖方方面面将一个大指标再次或多层次分解未理解KPI设计的初衷抓重点、抓关键复杂问题简单化以业绩为导向注重结果担心不能“准确”评价员工的
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