JIT与精益生产.pptx
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JIT与精益生产.pptx
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产品寿命周期越来越短l早期的机械式打字机的早期的机械式打字机的寿寿命周期是命周期是3030年年l电动式打字机的式打字机的产品品寿寿命周期命周期约为1010年年l电子式打字机的子式打字机的产品品寿寿命周期命周期约为44年年l文字文字处理理计算机的算机的产品品寿寿命周期少命周期少于于11年年价格下降压力电子产品价格下跌实例VCDDVD40030020010019841990199620022004年份价格下降压力电子产品价格下跌实例VCDDVD40030020010019841990199620022004年份价格下降压力电子产品价格下跌实例VCDDVD40030020010019841990199620022004年份对企业响应能力的要求越来越高l产品品寿寿命周期命周期长,企,企业有足有足够的的时间开开发新的新的产品,品,现在留在留给企企业的的时间越越来来越少越少l从从另一另一个个角度角度讲,对企企业的的响响应能力要求越能力要求越来来越高越高l准准时生生产(JIT)(JIT)的的环境下,提前境下,提前期越短企期越短企业越具有越具有竞争争力力三种生产方式的特征三种生产方式的特征q手工生产方式手工生产方式大量生产方式大量生产方式JITJIT生产方式生产方式q社会需求特点少量个性需求大量单一需求多样化个性需求q代表企业P&L机床公司福特汽车公司丰田汽车公司q产品特点按顾客要求生产品种单一、标准化品种多样、系列化q设备及工装通用、价廉专用、高效柔性高、效率更高q分工与内容粗略、复杂多样细致、单调较粗、技术丰富q操作工人懂设计、搞工艺技能单一多技能q库存及在制品高高低q制造成本高低更低q产品质量低高更低q权利及责任分散集中分散历史背景50年代初,当二次世界大战刚刚结束,西方国家正在津津乐道于大量生产(MassProductionMPMassProductionMP)方式所带来的绩效和优势时,日本人却在迅速恢复被战争破坏的经济,悄悄地和不自觉地开始酝酿了一场制造史上的革命。
1950年,在考察了福特公司的轿车厂以后,丰田英二丰田英二在考察报告中写道:
那里的生产体制还有改进的可能。
当时日本丰田汽车公司副总裁大野耐一大野耐一先生开始注意到制造过程中的浪费是造成生产率低下和增加成本的根结,他从美国的超级市场运作受到启迪,形成了看板系统的构想,提出了准时生产制(JustInTimeJITJustInTimeJIT)。
历史背景丰田公司在1953年先通过一个车间看板系统的试验,不断加以改进,逐步进行推广,经过10年的努力,发展为准时生产制。
同时又在该公司早期发明的自动断丝检测装置的启示下,研制出自动故障报警系统,加之全面质量管理从而形成了丰田生产体系(ToyotaProductionSystem,TPS)。
进而先在公司范围内实现,然后又推广到其协作厂、供应商、代理商、以及汽车以外的各个行业,全面实现丰田生产系统丰田生产体系。
1960年代开始,以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT生产模式,以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场,引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。
JITJITJIT生产系统的概念生产系统的概念qJIT(JustInTime),一般译为准时制生产或准时生产制。
准时生产方式,是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。
它的基本思想可用现在已广为流传的一句话来概括,即“只在需要的时候,按需要的量生产所需的产品”。
JIT的基本思想是的基本思想是:
只在需要的时候、按需要只在需要的时候、按需要的的量、生产所需的产品,故又被称为准时制生产、适时量、生产所需的产品,故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。
生产方式、看板生产方式。
JIT的核心是:
零库存和快速应对市场变化。
的核心是:
零库存和快速应对市场变化。
JJustustIInnTTimeime适品适品适量适量适时适时q通过组织和协调在需要的时间和地点,生产必要的数量和完美质量的产品和零部件,以杜绝超量生产,消除无效劳动和浪费。
qJIT是一种重复性的生产系统,其中物料和产品的加工和移动仅在需要时发生。
JITJIT生产系统的特点生产系统的特点q1)靠严格的计划组织和职工的灵活自控实现工作的准时。
q2)靠工作准时保证生产过程的连续。
q3)靠低水平的在制品和库存来减少成本。
q4)靠制造系统的高可靠性来保障产品的质量。
JIT的目标的目标7个个“零零”目标目标零切换浪费零切换浪费零库存零库存零浪费零浪费零不良零不良零故障零故障零停滞零停滞零事故零事故7个个“零零”目标目标零目标零目标目的目的现现状状思考原则与方法思考原则与方法零零切换切换浪费浪费多品种多品种对应对应切换时间长,切换时间长,切换后不稳定切换后不稳定经济批量经济批量物流方式物流方式JIT生产计划标准化生产计划标准化作业管理作业管理标准化作业标准化作业零零库存库存发现发现真正真正问题问题大量库存造成成大量库存造成成本高、周转困难,本高、周转困难,且看不到真正的且看不到真正的问题在哪里问题在哪里探求必要库存的原因探求必要库存的原因库存规模的合理使用库存规模的合理使用均衡化生产均衡化生产设备流水化设备流水化零零浪费浪费降低降低成本成本“地下工厂地下工厂”浪浪费严重,似乎无费严重,似乎无法发现、无法消法发现、无法消除除整体能力协调整体能力协调拉式生产彻底暴露问题拉式生产彻底暴露问题流程路线图流程路线图7个个“零零”目标目标零目标零目标目的目的现现状状思考原则与方法思考原则与方法零零不良不良质量质量保证保证低级错误频发,低级错误频发,不良率高企,不良率高企,批量事故多发,批量事故多发,忙于忙于“救火救火”三不主义三不主义零缺陷运动零缺陷运动工作质量工作质量全员质量改善活动全员质量改善活动自主研究活动自主研究活动质量改善工具运用质量改善工具运用零零故障故障生产生产效率效率故障频繁发生,故障频繁发生,加班加点与待工待料一加班加点与待工待料一样多样多效率管理效率管理TPM全面设备维护全面设备维护故障分析与故障源对策故障分析与故障源对策初期清扫与自主维护初期清扫与自主维护零零停滞停滞缩短缩短交货期交货期交货期长、延迟交货多交货期长、延迟交货多顾客投诉多,顾客投诉多,加班加点、赶工赶料加班加点、赶工赶料同步化、均衡化同步化、均衡化生产布局改善生产布局改善设备小型化、专用化设备小型化、专用化7个个“零零”目标目标零目标零目标目的目的现现状状思考原则与方法思考原则与方法零零事故事故安全安全保证保证忙于赶货疲于奔命,忙于赶货疲于奔命,忽视安全事故频发,忽视安全事故频发,意识淡薄,人为事故多意识淡薄,人为事故多安全第一安全第一5S活动活动KYT危险预知训练危险预知训练定期巡查定期巡查安全教育活动安全教育活动安全改善活动安全改善活动nn准时生产准时生产就是按必要的时间、必要的数量、必要的时间、必要的数量、生产必要的产品生产必要的产品(或零部件),不过多、过早地生产暂时不必要的产品。
强调“准时”和“准量”,不单纯追求高设备开工率、高劳动生产率和高产值。
nn基本思想在于基本思想在于严格按用户要求生产产品,尽量缩短生产周期,压缩在制品占用量缩短生产周期,压缩在制品占用量,从而最大限度地节约开支,提高效率,降低成本,增加收入。
2/11/202422nn与大量生产方式相比,准时生产方式是与大量生产方式相比,准时生产方式是一种一种资源节约型资源节约型的生产方式。
的生产方式。
管理管理咨询咨询nn运用JIT思想对企业物流活动进行管理的基基本原则本原则:
nn从顾客的角度而不是从企业或职能部门的角度来研究什么可以产生价值;nn按整个价值流确定供应、生产和配送产品所有必须的步骤和活动;nn创造无中断、无绕道、无等待、无汇流的增值活动流;nn及时创造仅由顾客拉动的价值;nn不断消除浪费,追求完美。
nnJIT目标目标:
nn最大限度降低库存,最终实现零库存;nn最大限度地消除废品,追求零次品。
2/11/202425准时生产的特点nn11后工序到前工序提取零部件后工序到前工序提取零部件后工序到前工序提取零部件后工序到前工序提取零部件nn22小批量生产,小批量传送小批量生产,小批量传送小批量生产,小批量传送小批量生产,小批量传送nn33用最后的装配工序来调节整个生产过程用最后的装配工序来调节整个生产过程用最后的装配工序来调节整个生产过程用最后的装配工序来调节整个生产过程准时生产制的准时生产制的运行机制运行机制运行机制运行机制是是后工序制导前工序后工序制导前工序后工序制导前工序后工序制导前工序。
单动力源的拉动式生产单动力源的拉动式生产单动力源的拉动式生产单动力源的拉动式生产是是准时生产方式的特点。
准时生产方式的特点。
看板管理看板管理用看板组织生产的过程用看板组织生产的过程JIT是拉动式的生产,通过看板来传递信息,从最后一道工序一步一步往前工序拉动。
生产过程共有三道工序,从第三道工序的入口存放处向第二道工序的出口存放处传递信息,第二道工序从其入口存放处向第一道工序出口存放处传递信息,而第一道工序则从其入口存放处向原料库领取原料。
这样,通过看板就将整个生产过程有机的组织起来。
看板管理实务看板生产组织看板生产组织入口入口存放存放处处入口入口存放存放处处出口出口存放存放出口出口传送看板盒传送看板盒传送看板盒传送看板盒生产看板盒生产看板盒生产看板盒生产看板盒传送看板盒传送看板盒WC1入口入口存放存放WC2WC3出口出口存放存放处处生产看板盒生产看板盒零件零件零件零件产品产品零件零件零件零件看板管理系统看板管理系统代替看板代替看板发出生出生产请求的其它目求的其它目视化方法化方法看板的形式并不局限于记载有各种信息的某种卡片形式,在实际的JIT生产方式中,还有很多种代替看板发出生产请求的目视化方法,如彩色乒乓球、空容器、地面空格标识和信号标志等。
看板管理看板管理看板管理起源与产生看板的种看板的种类看板系看板系统是是为了体了体现后后续工位要使用的数工位要使用的数量,也就是量,也就是说要前一站需要生要前一站需要生产多少多少1)用用实际实际的的产产品品2)用空的容器用空的容器3)用看板卡用看板卡(最通行的看板系(最通行的看板系统)4)用用计算机算机(读取条形取条形码)用用实际的的产品品这种方法只适用于种方法只适用于现行行过程把程把库存放在存放在线旁以至于任何人可直接在旁以至于任何人可直接在线上看到上看到ACBCurrentProcessSubsequentProcessWithdrawalStore如果每个物料在储存区有它固定的位置,他就能轻易的发现是否被下一工序收取。
B存存储实例例BAINOUT产品品最大最大库存指示存指示线设置置标识线易于易于计数数用空容器用空容器当当库存放在与生存放在与生产线分开的地方,以至于分开的地方,以至于不能直接在不能直接在线上看到它上看到它时,可以使用,可以使用这个个方法方法StoreAWithdrawalCSubsequentProcessBCurrentProcessEmptyContainerReturntheEmptyContainer当空箱子被还回来,就可以理解为这个产品被下一道工序使用了实例(例(结合合1&21&2)ProductINProductOUTEmptyBoxINEmptyBoxOUTAB看板卡的使用方法看板卡的使用方法库存被分开放置,不能直接在现场看到。
另外,容器太大或太多不能放在现场。
StoreAWithdrawalCSubsequentProcessBCurrentProcessKanbanPostReturnKanbanCardBRemoveKanbanCardKanbanBoardPutKanbanCardon看板卡例子看板卡例子IssueNo.5/15Pieces/Rack203PartNo.122345-E0100PartNameHOODOTRPressShop(A-Line)Warehouse(E3)BodyShop(HoodLineB1)Giveconsecutivenumberforeachpart.TotalnumberofKanbanCardsfortheparts.Indicatehowmanypartstobeloadedpercontainer.SinceitistroublesometoreadpartnumbersandpartnameseachtimethecardwillbereturnedtoKanbanBoard,giveeachpartasimplenumberoftheirown.IndicateKanbanroute.Indicatedesignatedplaces.Ifpossible,usedifferentcolorsfordifferentpresslines.Thiswillhelptodistinguishonefromanother.实例例:
看板:
看板Example:
Kanban看板管理看板管理准时生产方式的看板旨在传达信息:
“何物,何时,生产多少数量,以何方式生产、搬运”。
看板的本质是在需要的时间,按需要的量对所需零部件发出生产指令的一种信息媒介体,而实现这一功能的形式可以是多种多样的。
看板的信息包括:
零件号码、品名、制造编号、容器形式、容器容量、发出看板编号、移往地点、零件外观等。
及时生产方式的看板在生产线上分为两类:
领取看板和生产看板(在制品看板)。
看板管理的分类
(1)生产看板/在制品看板(ProductionCard):
包括工序内看板;信号看板(记载后续工序必须生产和订购的零件、组件的种类和数量)。
工作地号:
38#油漆零件号:
A435油箱座放于出口存放处:
No.386所需物料5#漆,黑色放于:
压制车间2111号储藏室典型的生产看板看板的类型看板的类型看板的类型看板的类型从供方工作地:
38#油漆零件号:
A435油箱座容器:
2型(黄色)每一容器容量:
20件看板号:
3号(共发出5张)到需方工作地:
3#装配出口存放处号No.386入口存放处号No.31典型的传送看板
(2)领取看板(WithdrawalCard):
包括工序间看板;对外订货看板(记载后续工序应该向之前工序领取的零件、组件种类和数量)。
1.1.工序内看板工序内看板工序内看板是指某工序进行加工时所用的看板。
这种看板用于装配线以及即使生产多种产品也不需要实质性的作业更换时间(作业更换时间接近于零)的工序,例如机加工工序等。
2.2.信号看板信号看板信号看板是在不得不进行成批生产的工序之间所使用的看板。
例如树脂成形工序、模锻工序等。
信号看板挂在成批制作出的产品上,当该批产品的数量减少到基准数时摘下看板,送回到生产工序,然后生产工序按该看板的指示开始生产。
另外,从零部件出库到生产工序,也可利用信号看板来进行指示配送。
3.3.工序间看板工序间看板工序间看板是指工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时所使用的看板。
4.4.外协看板外协看板外协看板是针对外部的协作厂家所使用的看板。
对外订货看板上必须记载进货单位的名称和进货时间、每次进货的数量等信息。
外协看板与工序间看板类似,只是“前工序”不是内部的工序而是供应商,通过外协看板的方式,从最后一道工序慢慢往前拉动,直至供应商。
因此,有时候企业会要求供应商也推行JIT生产方式。
5.5.临时看板临时看板临时看板是在进行设备保全、设备修理、临时任务或需要加班生产的时候所使用的看板。
与其它种类的看板不同的是,临时看板主要是为了完成非计划内的生产或设备维护等任务,因而灵活性比较大。
看板卡的使用要点看板卡的使用要点规则与使用方法必须在现场被严格的执行,否则,看板管理将无效v当没有看板卡时,零件的生产应该被禁止,这也是看板管理的根本要求。
v看板卡必须被还给上一道工序,如果不返还的话,下一道工序将会由于缺料被迫停止生产。
v必须建立规则规定谁,什么时间归还看板卡v当第一件产品被下一道使用时,看板卡从容器上取下,贴到看板上看板管理看板管理11、工序内看板的使用方法、工序内看板的使用方法工序内看板的使用方法中最重要的一点是看板必须随实物,即与产品一起移动。
后工序来领取中间品时摘下挂在产品上的工序内看板,然后挂上领取用的工序间看板。
该工序然后按照看板被摘下的顺序以及这些看板所表示的数量进行生产,如果摘下的看板数量变为零,则停止生产,这样既不会延误也不会产生过量的存储。
2.2.信号看板的使用方法信号看板的使用方法信号看板挂在成批制作出的产品上面。
如果该批产品的数量减少到基准数时就摘下看板,送回到生产工序,然后生产工序按照该看板的指示开始生产。
没有摘牌则说明数量足够,不需要再生产。
看板管理实务看板管理看板管理3.3.工序间看板的使用方法工序间看板的使用方法工序间看板挂在从前工序领来的零部件的箱子上,当该零部件被使用后,取下看板,放到设置在作业场地的看板回收箱内。
看板回收箱中的工序间看板所表示的意思是“该零件已被使用,请补充”。
现场管理人员定时来回收看板,集中起来后再分送到各个相应的前工序,以便领取需要补充的零部件。
4.4.外协看板的使用方法外协看板的使用方法外协看板的摘下和回收与工序间看板基本相同。
回收以后按各协作厂家分开,等各协作厂家来送货时由他们带回去,成为该厂下次生产的生产指示。
在这种情况下,该批产品的进货至少将会延迟一回以上。
因此,需要按照延迟的回数发行相应的看板数量,这样就能够做到按照JIT进行循环。
看板管理实务看板管理看板管理的作用看板管理看板管理的作用看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启示,作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。
经过近50年的发展和完善目前已经在很多方面都发挥着重要的机能。
通过看板管理可制止过量生产,从而彻底消除在制品过量的浪费以及由之衍生出来的种种间接浪费;还可使产生次品的原因和隐藏在生产过程中的问题及不合理成份充分暴露出来。
通过问题的彻底改善活动,彻底消除引起成本增加的种种浪费,实现生产过程的合理性、高效性和灵活性。
看板管理看板管理1.1.生产及运送工作指令生产及运送工作指令生产及运送工作指令是看板最基本的机能。
公司总部的生产管理部根据市场预测及订货而制定的生产指令只下达到总装配线,各道前工序的生产都根据看板来进行。
旧式推动式生产是以计划为依据,生产周期长,造成计划准确性差,很难适应市场的变化。
而拉动式生产很好地解决了这一难题,后工序变,则前工序随之而变。
生产系统各个环节设立基准库存,后工序在需要时可随时按看板到前工序取件,前工序则用最快的速度按看板把库存及时补充上。
在这个过程中,看板是根据现场的实际进度指示“何时”生产、搬运“什么”,“多少”的信息工具。
同时看板也明确了生产和搬运的优先顺序。
看板管理的作用看板管理看板管理2.2.防止过量生产和过量运送防止过量生产和过量运送看板必须按照既定的运用规则来使用。
其中的规则之一是:
“没有看板不能生产,也不能运送。
”根据这一规则,各工序如果没有看板,就既不进行生产,也不进行运送;看板数量减少,则生产量也相应减少。
由于看板所标示的只是必要的量,因此看板能够做到自动防止过量生产、过量运送。
看板管理的作用看板管理看板管理3.3.进行进行“目视管理目视管理”的工具的工具看板的另一条运用规则是“看板必须附在实物上存放”、“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。
根据这一规则,作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然,很容易管理。
只要通过看板所表示的信息,就可知道后工序的作业进展情况、本工序的生产能力利用情况、库存情况以及人员的配置情况等。
看板管理的作用2/11/202452组织准时生产的条件nn1.1.生产过程的均衡化生产过程的均衡化生产过程的均衡化生产过程的均衡化nn均衡化生产,就是物料流完全与市场需求合拍,并均衡化生产,就是物料流完全与市场需求合拍,并始终处于平稳的运行状态之中。
从采购生产到发货始终处于平稳的运行状态之中。
从采购生产到发货的各个阶段的任何一个环节,都要与市场需求合拍,的各个阶段的任何一个环节,都要与市场需求合拍,否则将造成浪费。
否则将造成浪费。
nn组织均衡化生产,首先要做到计划均衡化组织均衡化生产,首先要做到计划均衡化组织均衡化生产,首先要做到计划均衡化组织均衡化生产,首先要做到计划均衡化。
将一个。
将一个月内的生产率与本月的期望需求率保持一致,并用月内的生产率与本月的期望需求率保持一致,并用月生产率决定该月的每个工作日的生产率。
月生产率决定该月的每个工作日的生产率。
2/11/2024532设备的快速装换调整nn一方面要通过改进设备调整装置的结构,使之便于快一方面要通过改进设备调整装置的结构,使之便于快速调整,节省调整准备时间;另一方面通过培训工人速调整,节省调整准备时间;另一方面通过培训工人自己来调整设备,减少对专家的依赖,避免由于人员自己来调整设备,减少对专家的依赖,避免由于人员调度不开而产生的耽搁。
调度不开而产生的耽搁。
2/11/202454nn丰田公司发明并采用了丰田公司发明并采用了“十分钟内准备法十分钟内准备法十分钟内准备法十分钟内准备法”。
它的要领就是把设备装换调整的所有作业划分它的要领就是把设备装换调整的所有作业划分为两部分,即为两部分,即“外部装换调整作业外部装换调整作业外部装换调整作业外部装换调整作业”和和“内部内部内部内部装换调整作业装换调整作业装换调整作业装换调整作业”。
分别指那些能够在设备运转分别指那些能够在设备运转之中进行的装换调整作业和那些必须或只能在之中进行的装换调整作业和那些必须或只能在设备停止运转时才能进行的装换调整作业。
设备停止运转时才能进行的装换调整作业。
2/11/202455nn操作工操作工操作工操作工必须在设备运行中完成所有的必须在设备运行中完成所有的“外部装换外部装换外部装换外部装换调整作业调整作业调整作业调整作业”,一旦设备停止下来则应集中全力于,一旦设备停止下来则应集中全力于“内部装换调整作业内部装换调整作业”。
而且要。
而且要尽可能地将尽可能地将尽可能地将尽可能地将“内内内内部装换调整作业部装换调整作业部装换调整作业部装换调整作业”转变为转变为转变为转变为“外部装换调整作业外部装换调整作业外部装换调整作业外部装换调整作业”,并尽量缩短这两种作业的时间。
,并尽量缩短这两种作业的时间。
,并尽量缩短这两种作业的时间。
,并尽量缩短这两种作业的时间。
2/11/2024563工序设计与设备合理化布置nn把传统的以工艺技术为中心的把传统的以工艺技术为中心的“机群式机群式”设设备布置方式,改变为以品种为中心的备布置方式,改变为以品种为中心的“单元单元式式”设备布置方式,即把功能不同的机群设设备布置方式,即把功能不同的机群设备按产品加工工艺要求,集中布置在一起,备按产品加工工艺要求,集中布置在一起,组成组成“U”“U”形加工单元。
形加工单元。
U2/11/2024571234567入口出口图412“U”形制造单元2/11/202458nn加工单元内的设备布置紧凑、工序衔接紧密、加工单元内的设备布置紧凑、工序衔接紧密、零件传递方式简便,从而缩短了物流路线,零件传递方式简便,从而缩短了物流路线,简化了搬运作业,减少了零件制品在工序内简化了搬运作业,减少了零件制品在工序内的等待加工时间,尽管使得单位时间内零件的等待加工时间,尽管使得单位时间内零件制品运输次数增加,但运输费用并不增加或制品运输次数增加,但运输费用并不增加或增加很小,为小批量生产和小批量运输甚至增加很小,为小批量生产和小批量运输甚至单件传送提供了基础。
单件传送提供了基础。
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