工程机械代理商绩效管理之BSC.ppt
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共享与行业同进步工程机械代理商绩效管理之一:
平衡计分卡愿以浅薄学识与业内精英说法论道,法为方法,道乃道理!
共享与行业同进步企业战略目标平衡计分卡的核心思想就是通过财务(经营业绩)、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹,实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的战略目标过程。
保留传统上的财务和业绩指标,兼顾了促成财务目标的绩效因素。
11、平衡计分卡的原理、平衡计分卡的原理财务(业绩)向股东展示的经营业绩和财务结果顾客为实现业绩,向客户展示什么内部流程为股东和客户满意,把关键业务流程做好学习与成长为达到业绩目标,我们学习什么,改变什么22、平衡计分卡的意义、平衡计分卡的意义战略目标自上而下的分解绩效目标自下而上的达成l促进组织目标达成促进组织目标达成l实现个人价值共享实现个人价值共享公司层面部门层面战略地图分解战略地图分解个人层面战略地图分解共享与行业同进步33、以平衡计分卡为原理、以平衡计分卡为原理的绩效管理体系的绩效管理体系构成要素构成要素战略地图1经营计划书2执行计划书4管理项目进度表5年度考核表3统一管理语言统一管理工具明确年度工作内容和目标任务分解提高计划与总结水平理顺组织关系,提高认知清晰工作目标,明确战略主题l规范企业绩效管理对价值贡献的衡量l战略落实到管理细节理顺战略落地的路径共享与行业同进步3.13.1战略地图的层次关系战略地图的层次关系客户内部流程学习与成长组织知识组织文化组织行为L1C3C2财务贡献业绩贡献财务贡献2其他事业发展贡献V2V1V5V3贡献1V4C1L2L3I1主题一I2主题一I3主题一6提升能力能力提升能够更好的保证组织管理的提升能力提升本身也是业绩贡献提出下一步能力提升需求管理水平提升,更好地获得内外部客户满意直接产生价值贡献共享与行业同进步示例3.23.2战略地图举例战略地图举例总体目标:
部门的总体战略目标四个层面1.“财务业绩层面”包括财务类和经营业绩类目标,一般为结果性目标;2.“客户层面”不超过5个战略目标,为结果性目标;3.“内部运营”层面是财务业绩创造的过程,体现重要工作;4.“学习与成长层面”主要体现员工能力的提升。
1.战略目标描述2.根据各板块的实际情况制定,各有侧重,各有特点战略主题:
把相关战略目标进行归类,形成战略主题逻辑关系:
战略地图中要有箭头体现各项工作之间的支撑逻辑关系共享与行业同进步3.33.3经营计划书经营计划书管理项目管理项目示例1、依据战略地图明确各层面的战略主题和战略目标。
2、这是制定管理项目(关键业绩指标)的主要依据。
1、依据战略目标制定KPI,KPI不一定面面俱到,但是一定是反应战略目标的关键指标。
2、KPI为结果性指标和综合指标,过程性管理指标和细节管理指标不做体现。
1、每项指标都要有权重,因为计划表即考核表。
2、原则上总分为1000分,这样有利于结果的区分。
1、描述这项KPI的计算方式,是对目标单位开展业务的说明。
2、公式定义不是考核标准。
1、考核打分标准。
2、即是绩效的计算标准也是业务开展的指导和说明。
3、单项满分100分,最终得分乘以权重1、考核周期根据业绩周期视情况而定。
2、数据来源必须是第三方。
共享与行业同进步3.43.4经营计划书经营计划书1、前表的KPI1、KPI是综合结果类指标,制作经营计划需要将KPI分解为日常工作管理、控制项目。
2、目标管理项目是支撑KPI达标的具体内容。
1、上年实际是制定当年计划的参考依据。
2、当年计划值不是针对KPI目标制定,而是目标管理项的计划任务。
3、目标的制定由目标单元填报,上级部门审批。
1、达成期限和责任人是目标单元制定下级单位经营计划书的分类依据。
2、明确职责。
支持计划目标完成的经营举措行为名称。
示例共享与行业同进步3.53.5执行计划书执行计划书1、前表的方策名2、比如,组织召开展会1、方策的进一步分解。
2、如确无必要分解,可为空。
但是分解是后面区分具体活动的前提。
3、比如,方策为组织展会,方策管理项为a组织全年客户节。
B北京地区展会。
C外区展会。
D战略商品展会。
E大客户展会1、现状值是制定当年计划的参考依据。
2、目标值尽量量化,如不可量化要进行概括描述。
3、达成时间是指总体完成时间,不是每个具体内容的完成时间。
1、具体活动指完成方策管理项目活动的关键内容,无需详细描述,把握关键点,原则每项不超过三个。
2、例如组织全年客户节,具体活动包括客户邀请,项目策划、现场活动环节等。
1、具体活动的甘特图分解。
2、例如客户节组织,活动策划2月份完成(同时用批注注明关键内容,比如项目组成立、汇报等)示例共享与行业同进步44、管理项目的分解、管理项目的分解部门和个人部门和个人BSCBSC1、业务单元下属部门的BSC编制与单元层面的编制方式和理念完全一致,只是KPI更有针对性,而且一个方策可能会分解到几个部门,但这不影响对每个部门的业绩考核。
2、职能部门及业务单元所属的部门需要将本部门的BSC直接分解成为员工的BSC。
3、员工的BSC的四个层面为“价值、同僚、价值创造过程、学习与成长”。
4、员工BSC的要素包括个人平衡计分卡和三个表单。
共享与行业同进步回到第一页回到第一页战略目标自上而下的分解绩效目标自下而上的达成l促进组织目标达成促进组织目标达成l实现个人价值共享实现个人价值共享公司层面部门层面战略地图分解战略地图分解个人层面战略地图分解共享与行业同进步134.1个人BSC战略地图目标提升职业发展队伍综合能力说明战略的目的和成功的关键目标值2010年2名挖机主管期望的业绩水平或提高幅度职业发展队伍能力提升计划为达成目标需要的关键举措行动方案KPI职业发展管理人员培养人数如何衡量和跟踪战略是否成功个人战略地图需要经过员工本人与直线经理沟通确认后,进行平衡计分卡的开发学习与成长同僚价值创造过程营造和谐、创新的团队氛围C2提升职业发展队伍综合能力I5明确部门职责I6加强团队建设经验积累管理经验L3价值贡献使部成为学习型组织V3打造合格的职业发展队伍V4价值示例共享与行业同进步某人个人计分卡某人个人计分卡角度角度战略主题战略主题战略目标战略目标序号序号KPIKPI目标目标值值行动方案行动方案价价值值价值共享价值共享(V1)(V1)具备职业发展专家的能力具备职业发展专家的能力(V2)(V2)保持收入的稳定增长保持收入的稳定增长价值贡献价值贡献(V3)(V3)使使部成为学习型组织部成为学习型组织1树立学习型组织标杆数量树立学习型组织标杆数量(V4)(V4)打造合格的职业发展工作队伍打造合格的职业发展工作队伍2职业发展管理人员培养人职业发展管理人员培养人数数同同僚僚(C1)(C1)为集团能力提升提供支撑为集团能力提升提供支撑3管理建模与课题开发通过管理建模与课题开发通过单位数量单位数量(C2)(C2)打造适合公司文化的团队打造适合公司文化的团队4企业文化考试得分企业文化考试得分(C3)(C3)为内部协同提供及时准确符合标准的为内部协同提供及时准确符合标准的支持和服务支持和服务5组织协同满意度调查得分组织协同满意度调查得分价价值值创创造造过过程程推动部门功能推动部门功能强化与升级强化与升级(I1)(I1)推动经营计划体系建设推动经营计划体系建设研发以研发以bscbsc为原理的体系为原理的体系(I2)(I2)研究管理建模课题研究管理建模课题后市场管理建模后市场管理建模推动全员能力推动全员能力提升提升(I3)(I3)建设能力生产线,养成能力提升机制建设能力生产线,养成能力提升机制(I4)(I4)推动绩效落地项目实施推动绩效落地项目实施推行员工绩效座谈管理项推行员工绩效座谈管理项目目(I5)(I5)强化干部领导力提升强化干部领导力提升(I6)(I6)完善员工发展模式完善员工发展模式实施人才梯队建设实施人才梯队建设加强团队建设加强团队建设(I7)(I7)提升职业发展队伍综合能力提升职业发展队伍综合能力2职业发展管理人员培养人职业发展管理人员培养人数数职业发展队伍能力提升计职业发展队伍能力提升计划划(I8)(I8)推动职业发展知识管理体系推动职业发展知识管理体系推动养成部门知识管理模推动养成部门知识管理模式式学学习习与与成成长长知知识识(L1)(L1)增加战略管理的知识增加战略管理的知识6每月学习时数每月学习时数参加战略管理相关培训参加战略管理相关培训行行为为(L2)(L2)提升有影响力的沟通能力提升有影响力的沟通能力实施导师计划实施导师计划经经验验(L3)(L3)积累管理式经验积累管理式经验7每月培训次数每月培训次数培训课程开发培训课程开发填写注意事项:
1.价值层面和同僚层面的战略目标可量化,特殊情况下价值贡献战略目标的衡量可用描述性语言2.行动方案是指1年内要完成的,或当年要开始的具体工作3.必须是自己要投入精力做的工作4.行动方案一定是可操作的、有成果输出的5.行动方案和衡量指标可能是来自组织分解的,也可能根据自有战略目标设定的来自组织图卡的分解根据战略目标选择合适的衡量指标根据战略目标选择合适的行动方案来自组织图卡的分解示例4.24.2个人个人BSCBSC平衡计分卡平衡计分卡共享与行业同进步某人个人BSC执行计划表角度战略主题战略目标战略目标实现路径行动方案行动方案个人工作计划一季度计划二季度计划三季度计划四季度计划价值同僚价值创造过程学习与成长4.34.3个人个人BSCBSC执行计划表执行计划表目的:
l把个人计分卡中的行动方案进行有效的分解,明确里程碑,并形成工作计划;l为员工月度工作计划提供依据,有效承接战略目标,保证目标的达成。
工作计划的设定须遵循以下两个原则PDCA原则:
P:
工作目标、措施与计划;D:
按照计划里程碑落实各项工作;C:
过程中定期或不定期的反思总结,并促进落实;A:
年底或项目结束之前进行全面总结,完成知识沉淀。
SMART原则:
S:
具体明确的;M:
可以衡量的;A:
可以达到的,有可操作性;R:
是与组织的总体工作相关的、现实的;T:
必须有明确的里程碑。
共享与行业同进步1616考核项选取优先级第1级:
从上(本)级组织BSC直接承接的共享指标、方案;第2级:
从上(本)级组织BSC承接的、根据岗位职责转化的贡献指标、方案;第3级:
独有的指标、行动方案(项目工作);第4级:
独有的指标、行动方案(例行工作)。
1、重点工作项目数量一般46项;2、重点工作多数是从计分卡中得来,尤其是高层领导;对于基层领导,有些重大的日常性工作也要列入到个人重点工作;1.组织的绩效考核要占有比例的原则是职务越高的所占比例越高;2.经理/总监,组织绩效占40%-60%;3.主管人员,组织绩效权重20-40%;4.专员,累计组织绩效权重不超过70%。
至少有2项工作的权重大于10%,单项权重不少于5%,设置权重一般是5的倍数经理/总监团队建设的考核占权重10%,主管占54.34.3个人个人BSCBSC个人绩效考核表个人绩效考核表共享与行业同进步姓姓名名职职位位部部门门三年目标三年目标:
一能力现状分析一能力现状分析现现在在岗岗位位的的能能力力要要求求(来来自自直直线线经理)经理)个人能力个人能力评价评价优势优势差距差距二能力提升计划二能力提升计划提升内容提升内容实施计划实施计划知识知识行为行为经验经验直接主管审核确认:
直接主管审核确认:
日期:
日期:
年年月月日日三年职业发展目标来自行为测评,并经过上下级沟通,达成一致来自执行计划表来自计分卡的战略目标来自职位说明书目的:
明确员工三年发展目标;明确个人的能力差距和提升方法;有效保障个人能力提升。
4.34.3个人个人BSCBSC个人发展计划表个人发展计划表共享与行业同进步谢谢
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