目标管理手册一--设计方案.ppt
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第一部分目标管理体系设计方案目标管理体系设计方案目录一一一一目标管理理论基础目标管理理论基础目标管理理论基础目标管理理论基础1.目标管理简述2.目标管理涉及理论3.目标管理与绩效管理二二二二目标管理在国内的实践目标管理在国内的实践目标管理在国内的实践目标管理在国内的实践1.目标管理成功原理2.国内实施不成功主要原因3.案例分析某企业目标管理制度三三三三永亨目标管理永亨目标管理永亨目标管理永亨目标管理1.目标管理设计原则2.永亨目标体系系统图3.目标管理主要流程简述4.推行步骤及时间安排5.完整方案及实施规划四四四四制度研讨制度研讨制度研讨制度研讨目标管理理论创始人目标管理理论创始人目标管理理论创始人目标管理理论创始人:
“只要他们只要他们照着剧本演出照着剧本演出而能带来而能带来票房收益票房收益,我都能容忍,我都能容忍他们的傲慢与坏脾气”他们的傲慢与坏脾气”彼得彼得彼得彼得-德鲁克德鲁克德鲁克德鲁克1.1目标管理简述所谓目标管理,就是所谓目标管理,就是管理目标管理目标,也是也是依据目标进行的管理依据目标进行的管理。
福特与T型车历史上的目标管理今天的目标管理德鲁克(杜拉克)的理论:
三个原则1、力,整体事成传递压业达2、策略安排,组织与结构实人才成,目现长组织标实现3、少次,扁平管理,减层实目的有效率的活现围绕标动史雷理论:
目标管理是大家共同分担结果以及努力过程1、量培每人能力提尽养个升2、造一任氛,使营种责围大家都能悟到任感够领责1、基于德克三原鲁则理基为论础2、相信工都愿意和员企共同成和分担业长任的责3、目管理是一标种新的有效的管理方式:
结论:
结论11、目管理是企标业、目管理是企标业行管理的一方法进种行管理的一方法进种22、目管理是工标员、目管理是工标员自我需求和实现自我需求和实现企需求的梁业桥企需求的梁业桥33、目管理是标围绕、目管理是标围绕目的一系列活标实现动目的一系列活标实现动1.1目标管理理论简述管理者被管理者作好工作监督控制、约束惩罚。
重罚轻奖。
不得不努力他怕什么?
己所不欲,强加于人。
管理者被管理者作好工作指导鼓励,外加交换。
以奖为主。
自己的事,努力作。
他想什么?
己之所欲,拱手让人。
常规等级“推式”管理关系平等的目标“拉式”管理1.1目标管理理论简述企业目标:
企业目标:
企业目标是管理者按照企业的经营方向,规企业目标是管理者按照企业的经营方向,规划未来所要达到的理想状态,是战略方向的具体化与定划未来所要达到的理想状态,是战略方向的具体化与定量化量化企业目标管理:
企业目标管理:
目标管理就是使每一个人根据公司的总目标管理就是使每一个人根据公司的总目标,而建立起特定工作目标,并自行负责计划、执行目标,而建立起特定工作目标,并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法。
、控制、考核的管理方法。
英文:
英文:
ManagementByObjectivesManagementByObjectives简称:
简称:
MBOMBO什么是企业目标管理?
什么是企业目标管理?
什么是企业目标管理?
什么是企业目标管理?
XX理论理论理论理论大多数人是懒惰的;大多数人是懒惰的;大多数人是懒惰的;大多数人是懒惰的;工作是令人讨厌的;工作是令人讨厌的;工作是令人讨厌的;工作是令人讨厌的;人们尽可能逃避工作,因此应人们尽可能逃避工作,因此应人们尽可能逃避工作,因此应人们尽可能逃避工作,因此应依靠外部强制约束管理;依靠外部强制约束管理;依靠外部强制约束管理;依靠外部强制约束管理;人的一切行为都是为了最大限人的一切行为都是为了最大限人的一切行为都是为了最大限人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利,工作动度的满足自己的私利,工作动度的满足自己的私利,工作动度的满足自己的私利,工作动机是为了报酬;机是为了报酬;机是为了报酬;机是为了报酬;管理方式:
胡罗卜加大棒管理方式:
胡罗卜加大棒管理方式:
胡罗卜加大棒管理方式:
胡罗卜加大棒YY理论理论理论理论人都又发挥自己潜力,表现自人都又发挥自己潜力,表现自人都又发挥自己潜力,表现自人都又发挥自己潜力,表现自己才能,实现自己人生价值的己才能,实现自己人生价值的己才能,实现自己人生价值的己才能,实现自己人生价值的需要;需要;需要;需要;工作本身和娱乐一样可以带给工作本身和娱乐一样可以带给工作本身和娱乐一样可以带给工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足,被赏识和自我实人一种满足,被赏识和自我实人一种满足,被赏识和自我实人一种满足,被赏识和自我实现同金钱一样重要;现同金钱一样重要;现同金钱一样重要;现同金钱一样重要;人们愿意实行自我管理和自我人们愿意实行自我管理和自我人们愿意实行自我管理和自我人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标;控制来完成应当完成的目标;控制来完成应当完成的目标;控制来完成应当完成的目标;管理方式:
鼓励员工自我管理管理方式:
鼓励员工自我管理管理方式:
鼓励员工自我管理管理方式:
鼓励员工自我管理;基于人的两个基本假设基于人的两个基本假设基于人的两个基本假设基于人的两个基本假设1.21.2目标管理的相关理论基础目标管理的相关理论基础目标管理的相关理论基础目标管理的相关理论基础1.21.2目标管理的相关理论基础目标管理的相关理论基础目标管理的相关理论基础目标管理的相关理论基础强化理论是美国的心理学家和行为科学强化理论是美国的心理学家和行为科学家斯金纳等人提出的一种理论。
根据强家斯金纳等人提出的一种理论。
根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。
负强化。
在管理上,在管理上,正强化就是奖励那些组织上需要的行为正强化就是奖励那些组织上需要的行为,从而加强这种行为;,从而加强这种行为;负强化就是惩罚那些与组织不相容的行负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为,从而削弱这种行为。
为,从而削弱这种行为。
正强化的方法包括奖金、对成绩的认可正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。
和成长的机会等。
负强化的方法包括批评、处分、降级等负强化的方法包括批评、处分、降级等,有时不给予奖励或少给奖励也是一种,有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。
负强化。
强化理论具体应用的一些行为原则如下:
1经过强化的行为趋向于重复发生。
所谓强化因素就是会使某种行为在将来重复发生的可能性增加的任何一种“后果”。
例如,当某种行为的后果是受人称赞时,就增加了这种行为重复发生的可能性。
2要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。
人们的年龄、性别、职业、学历、经历不同,需要就不同,强化方式也应不一样。
如有的人更重视物质奖励,有的人更重视精神奖励,就应区分情况,采用不同的强化措施。
3小步子前进,分阶段设立目标,并对目标予以明确规定和表述。
对于人的激励,首先要设立一个明确的、鼓舞人心而又切实可行的目标,只有目标明确而具体时,才能进行衡量和采取适当的强化措施。
同时,还要将目标进行分解,分成许多小目标,完成每个小目标都及时给予强化,这样不仅有利于目标的实现,而且通过不断的激励可以增强信心。
如果目标一次定得太高,会使人感到不易达到或者说能够达到的希望很小,这就很难充分调动人们为达到目标而做出努力的积极性。
4及时反馈。
所谓及时反馈就是通过某种形式和途径,及时将工作结果告诉行动者。
要取得最好的激励效果,就应该在行为发生以后尽快采取适当的强化方法。
一个人在实施了某种行为以后,即使是领导者表示“已注意到这种行为”这样简单的反馈,也能起到正强化的作用,如果领导者对这种行为不予注意,这种行为重复发生的可能性就会减小以至消失。
所以,必须利用及时反馈作为一种强化手段。
强化理论并不是对职工进行操纵,而是使职工有一个最好的机会在各种明确规定的备择方案中进行选择。
因而,强化理论已被广泛地应用在激励和人的行为的改造上。
5正强化比负强化更有效。
所以,在强化手段的运用上,应以正强化为主;同时,必要时也要对坏的行为给以惩罚,做到奖惩结合。
强化理论强化理论强化理论强化理论领导运用权力的程度领导运用权力的程度领导运用权力的程度领导运用权力的程度下属的自由度下属的自由度下属的自由度下属的自由度上司容许上司容许上司容许上司容许下属在一下属在一下属在一下属在一定(组织定(组织定(组织定(组织职权)范职权)范职权)范职权)范围内自主围内自主围内自主围内自主决定。
决定。
决定。
决定。
上司制定决上司制定决上司制定决上司制定决策,向下属策,向下属策,向下属策,向下属推销(向下推销(向下推销(向下推销(向下属说明决策属说明决策属说明决策属说明决策方案的英明方案的英明方案的英明方案的英明之处);之处);之处);之处);上司提出上司提出上司提出上司提出决策草案决策草案决策草案决策草案,交由下,交由下,交由下,交由下属讨论后属讨论后属讨论后属讨论后可修改。
可修改。
可修改。
可修改。
上司提出上司提出上司提出上司提出问题,广问题,广问题,广问题,广泛征求下泛征求下泛征求下泛征求下属意见和属意见和属意见和属意见和建议后决建议后决建议后决建议后决策。
策。
策。
策。
上司提出决上司提出决上司提出决上司提出决策,下属执策,下属执策,下属执策,下属执行。
(理解行。
(理解行。
(理解行。
(理解的执行,不的执行,不的执行,不的执行,不理解的也要理解的也要理解的也要理解的也要执行)执行)执行)执行)基于上下级的工作关系基于上下级的工作关系命令式命令式命令式命令式指导式指导式指导式指导式参与式参与式参与式参与式授权式授权式授权式授权式1.21.2目标管理的相关理论基础目标管理的相关理论基础目标管理的相关理论基础目标管理的相关理论基础1.2目标管理的精髓最高最高管理层管理层中层主管中层主管经经经经理理理理基层主管基层主管主管、组长、职员主管、组长、职员主管、组长、职员主管、组长、职员共同目标、设立及分解目标管理目标管理目标管理目标管理PDSPDS循环循环循环循环目标计划目标计划PlanPlan检验检验SeeSee执行执行DODO1.3目标管理与绩效管理全方位绩效评估模式全方位绩效评估模式全方位绩效评估模式全方位绩效评估模式财务的策略目标收入的增长与收入结构的改善。
客户的策略目标取得客户对公司和产品的认可。
内部运营策略目标完善产品质量,促进产品的更新换代。
学习与发展目标学习与发展目标人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高战战略略获取更多的发展机会和人才财务的策略目标收入的增长与收入结构的改善。
客户的策略目标取得客户对公司和产品的认可。
内部运营策略目标完善产品质量,促进产品的更新换代。
学习与发展目标学习与发展目标人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高战战略略获取更多的发展机会和人才被考核者被考核者上级上级同事同事同事同事下属下属以以以以KPIKPI为核心的绩效管理,为核心的绩效管理,为核心的绩效管理,为核心的绩效管理,以以以以BSCBSC为导向绩效管理为导向绩效管理为导向绩效管理为导向绩效管理以目标管理以目标管理以目标管理以目标管理MBOMBO为导向绩效管理,为导向绩效管理,为导向绩效管理,为导向绩效管理,公司目标各部门目标经营运作单位目标(职能部门下各单位)个人目标实实施施考考核核公司目标各部门目标经营运作单位目标(职能部门下各单位)个人目标实实施施考考核核公公司司战战略略目目标标公公司司战战略略目目标标核心技术能力新产品研发数量测试能力专利数量利润与增长销售收入成长性利润客户服务外部顾客满意度响应及时性质量市场占有市场份额销售网络的有效性公司品牌人力资源员工能力/素质员工满意度人才流动性供应能力质量成本交货流程和IT信息系统集成性流程管理能力内部客户满意度公公司司战战略略目目标标公公司司战战略略目目标标核心技术能力新产品研发数量测试能力专利数量利润与增长销售收入成长性利润客户服务外部顾客满意度响应及时性质量市场占有市场份额销售网络的有效性公司品牌人力资源员工能力/素质员工满意度人才流动性供应能力质量成本交货流程和IT信息系统集成性流程管理能力内部客户满意度“360”确保公平“目标”促进成长“关键”指引成功“平衡”保证发展2.1目标管理成功的原理11预测公司成长,及早制定应对措施预测公司成长,及早制定应对措施预测公司成长,及早制定应对措施预测公司成长,及早制定应对措施22确定组织努力目标,心往一处使,提高协作效率确定组织努力目标,心往一处使,提高协作效率确定组织努力目标,心往一处使,提高协作效率确定组织努力目标,心往一处使,提高协作效率33明确方向、措施,减少劳力浪费,降低生产成本,增加生产力明确方向、措施,减少劳力浪费,降低生产成本,增加生产力明确方向、措施,减少劳力浪费,降低生产成本,增加生产力明确方向、措施,减少劳力浪费,降低生产成本,增加生产力44目标管理促进计划与执行能力提高,迫使管理者为未来进行仔细规划目标管理促进计划与执行能力提高,迫使管理者为未来进行仔细规划目标管理促进计划与执行能力提高,迫使管理者为未来进行仔细规划目标管理促进计划与执行能力提高,迫使管理者为未来进行仔细规划5.5.目标管理推进使组织所扮演的角色更明确,减少因权责引起的问题目标管理推进使组织所扮演的角色更明确,减少因权责引起的问题目标管理推进使组织所扮演的角色更明确,减少因权责引起的问题目标管理推进使组织所扮演的角色更明确,减少因权责引起的问题66通过追求“高效率、高工资”激发员工潜能,提高员工士气通过追求“高效率、高工资”激发员工潜能,提高员工士气通过追求“高效率、高工资”激发员工潜能,提高员工士气通过追求“高效率、高工资”激发员工潜能,提高员工士气7.7.促进沟通,通过全员参与,增进团结,促进沟通,通过全员参与,增进团结,促进沟通,通过全员参与,增进团结,促进沟通,通过全员参与,增进团结,8.8.消除各部门的本位主义消除各部门的本位主义消除各部门的本位主义消除各部门的本位主义99鼓励协商,集思广益,追求良好的经营计划鼓励协商,集思广益,追求良好的经营计划鼓励协商,集思广益,追求良好的经营计划鼓励协商,集思广益,追求良好的经营计划1010激励员工自觉自发的精神,提高工作效率激励员工自觉自发的精神,提高工作效率激励员工自觉自发的精神,提高工作效率激励员工自觉自发的精神,提高工作效率1111诱发员工的承诺,令员工产生追求工作成就的欲望。
诱发员工的承诺,令员工产生追求工作成就的欲望。
诱发员工的承诺,令员工产生追求工作成就的欲望。
诱发员工的承诺,令员工产生追求工作成就的欲望。
1212目标管理使管理评估具体可行,有利于总结、改进目标管理使管理评估具体可行,有利于总结、改进目标管理使管理评估具体可行,有利于总结、改进目标管理使管理评估具体可行,有利于总结、改进2.2目标管理实施不成功原因一、目标体系设计的问题。
一、目标体系设计的问题。
一、目标体系设计的问题。
一、目标体系设计的问题。
企业因对目标管理的思想缺乏深入的了解,使目标体系本身存企业因对目标管理的思想缺乏深入的了解,使目标体系本身存企业因对目标管理的思想缺乏深入的了解,使目标体系本身存企业因对目标管理的思想缺乏深入的了解,使目标体系本身存在诸多问题。
如:
目标设定缺乏科学性;目标之间缺乏有效的联结在诸多问题。
如:
目标设定缺乏科学性;目标之间缺乏有效的联结在诸多问题。
如:
目标设定缺乏科学性;目标之间缺乏有效的联结在诸多问题。
如:
目标设定缺乏科学性;目标之间缺乏有效的联结,指标过范,描述不清,定性的指标多,定量的少;很多企业员工,指标过范,描述不清,定性的指标多,定量的少;很多企业员工,指标过范,描述不清,定性的指标多,定量的少;很多企业员工,指标过范,描述不清,定性的指标多,定量的少;很多企业员工的目标还停留在德、智、绩、能等方面,在未实施之前已注定无法的目标还停留在德、智、绩、能等方面,在未实施之前已注定无法的目标还停留在德、智、绩、能等方面,在未实施之前已注定无法的目标还停留在德、智、绩、能等方面,在未实施之前已注定无法推行。
推行。
推行。
推行。
11、科学的目标体系必须与企业的使命、价值、定位、核心能力相、科学的目标体系必须与企业的使命、价值、定位、核心能力相、科学的目标体系必须与企业的使命、价值、定位、核心能力相、科学的目标体系必须与企业的使命、价值、定位、核心能力相一致。
一致。
一致。
一致。
22、其次,在把企业的业绩目标分解下去以后,如何进行横向量、其次,在把企业的业绩目标分解下去以后,如何进行横向量、其次,在把企业的业绩目标分解下去以后,如何进行横向量、其次,在把企业的业绩目标分解下去以后,如何进行横向量化也是成败的关键因素之一化也是成败的关键因素之一化也是成败的关键因素之一化也是成败的关键因素之一33、目标管理的推行缺乏有效的激励手段。
、目标管理的推行缺乏有效的激励手段。
、目标管理的推行缺乏有效的激励手段。
、目标管理的推行缺乏有效的激励手段。
目标管理实施不成功原因二、执行过程中的问题:
二、执行过程中的问题:
二、执行过程中的问题:
二、执行过程中的问题:
11、目标设定缺乏双向承诺和沟通。
目标管理的推行需要很大的决、目标设定缺乏双向承诺和沟通。
目标管理的推行需要很大的决、目标设定缺乏双向承诺和沟通。
目标管理的推行需要很大的决、目标设定缺乏双向承诺和沟通。
目标管理的推行需要很大的决心,需要上下一致的协同。
将公司的目标体系在企业各层面进行明心,需要上下一致的协同。
将公司的目标体系在企业各层面进行明心,需要上下一致的协同。
将公司的目标体系在企业各层面进行明心,需要上下一致的协同。
将公司的目标体系在企业各层面进行明确,高层要向基层承诺支持目标达成的资源投入和目标达成后的奖确,高层要向基层承诺支持目标达成的资源投入和目标达成后的奖确,高层要向基层承诺支持目标达成的资源投入和目标达成后的奖确,高层要向基层承诺支持目标达成的资源投入和目标达成后的奖赏,基层应向高层承诺对目标的认同和为达成目标付出的努力。
赏,基层应向高层承诺对目标的认同和为达成目标付出的努力。
赏,基层应向高层承诺对目标的认同和为达成目标付出的努力。
赏,基层应向高层承诺对目标的认同和为达成目标付出的努力。
22、只关注结果而忽视对过程的管理。
很多企业把“目标管理”当、只关注结果而忽视对过程的管理。
很多企业把“目标管理”当、只关注结果而忽视对过程的管理。
很多企业把“目标管理”当、只关注结果而忽视对过程的管理。
很多企业把“目标管理”当成对结果的管理,到季末或年终对目标达成情况进行一个检验,而成对结果的管理,到季末或年终对目标达成情况进行一个检验,而成对结果的管理,到季末或年终对目标达成情况进行一个检验,而成对结果的管理,到季末或年终对目标达成情况进行一个检验,而忽视了对过程的管理。
忽视了对过程的管理。
忽视了对过程的管理。
忽视了对过程的管理。
33、缺乏达成目标的策略。
企业的目标制定以后,更多的工作是制、缺乏达成目标的策略。
企业的目标制定以后,更多的工作是制、缺乏达成目标的策略。
企业的目标制定以后,更多的工作是制、缺乏达成目标的策略。
企业的目标制定以后,更多的工作是制定如何达成目标的策略并根据环境适时调整。
定如何达成目标的策略并根据环境适时调整。
定如何达成目标的策略并根据环境适时调整。
定如何达成目标的策略并根据环境适时调整。
目标管理实施不成功原因三、缺乏与文化的协同三、缺乏与文化的协同三、缺乏与文化的协同三、缺乏与文化的协同11、企业文化是企业发展的长期驱动因素,推行目标管理要对现、企业文化是企业发展的长期驱动因素,推行目标管理要对现、企业文化是企业发展的长期驱动因素,推行目标管理要对现、企业文化是企业发展的长期驱动因素,推行目标管理要对现有文化进行综合考虑,对现有文化施加影响。
有文化进行综合考虑,对现有文化施加影响。
有文化进行综合考虑,对现有文化施加影响。
有文化进行综合考虑,对现有文化施加影响。
22、应把推行目标管理融入企业文化建设,将其当成管理中不可或、应把推行目标管理融入企业文化建设,将其当成管理中不可或、应把推行目标管理融入企业文化建设,将其当成管理中不可或、应把推行目标管理融入企业文化建设,将其当成管理中不可或缺的部分,培养一种上下关注目标的氛围。
缺的部分,培养一种上下关注目标的氛围。
缺的部分,培养一种上下关注目标的氛围。
缺的部分,培养一种上下关注目标的氛围。
33、不能只是形式上重视,而做起来就流于形式,长期下来会对企、不能只是形式上重视,而做起来就流于形式,长期下来会对企、不能只是形式上重视,而做起来就流于形式,长期下来会对企、不能只是形式上重视,而做起来就流于形式,长期下来会对企业文化造成侵蚀。
业文化造成侵蚀。
业文化造成侵蚀。
业文化造成侵蚀。
2.3目标管理案例案例一:
案例一:
案例一:
案例一:
某电器厂目标管理某电器厂目标管理某电器厂目标管理某电器厂目标管理目标管理综合评述目标管理目标管理目标管理目标管理(业绩型业绩型业绩型业绩型)优缺点优缺点优缺点优缺点目标是由上而下、按组织目标是由上而下、按组织目标是由上而下、按组织目标是由上而下、按组织体系而展开下去的,其特征在推行体系而展开下去的,其特征在推行体系而展开下去的,其特征在推行体系而展开下去的,其特征在推行目标之后,企业组织即变成目标的目标之后,企业组织即变成目标的目标之后,企业组织即变成目标的目标之后,企业组织即变成目标的连锁体系,使企业组织的营运更加连锁体系,使企业组织的营运更加连锁体系,使企业组织的营运更加连锁体系,使企业组织的营运更加灵活。
相对而言,此型也会产生若灵活。
相对而言,此型也会产生若灵活。
相对而言,此型也会产生若灵活。
相对而言,此型也会产生若干缺点:
干缺点:
干缺点:
干缺点:
(1)偏向于形式主义:
(2)目标偏向分配化:
(3)目标管理与现行组织架构不相配合:
目标管理运用决定性前提:
目标管理运用决定性前提:
目标管理运用决定性前提:
目标管理运用决定性前提:
把员工当做一个独立的人来尊重让员工清楚地了解自己的工作成果及目标给员工比较广泛的权力,任凭他去工作根据员工本人的工作业绩,来决定其待遇没有秘密,公开所有的信息3.1永亨目标管理原则一、把握目标管理的基本原理一、把握目标管理的基本原理二、结合永亨的具体情况二、结合永亨的具体情况二、结合永亨的具体情况二、结合永亨的具体情况三、符合长期发展需求的设计三、符合长期发展需求的设计三、符合长期发展需求的设计三、符合长期发展需求的设计四、渐进的推进策略四、渐进的推进策略四、渐进的推进策略四、渐进的推进策略五、注重细节五、注重细节五、注重细节五、注重细节-目标管理的流程和手段目标管理的流程和手段目标管理的流程和手段目标管理的流程和手段3.1目标管理流程11设立总目标设立总目标11设立总目标设立总目标.制定部门目标、制定部门目标、个人目标、工个人目标、工作期限、衡量作期限、衡量标准及达成目标准及达成目标的计划标的计划.制定部门目标、制定部门目标、个人目标、工个人目标、工作期限、衡量作期限、衡量标准及达成目标准及达成目标的计划标的计划3.3.执行目标管理计执行目标管理计划的各项工作划的各项工作3.3.执行目标管理计执行目标管理计划的各项工作划的各项工作6.6.最终目标:
降低最终目标:
降低成本;提高经营成本;提高经营管理绩效;健全管理绩效;健全企业体制企业体制6.6.最终目标:
降低最终目标:
降低成本;提高经营成本;提高经营管理绩效;健全管理绩效;健全企业体制企业体制5.5.追踪及检查未达追踪及检查未达成原因,发掘及成原因,发掘及改善异常现象改善异常现象5.5.追踪及检查未达追踪及检查未达成原因,发掘及成原因,发掘及改善异常现象改善异常现象4.4.考核执行成果考核执行成果4.4.考核执行成果考核执行成果永亨目标管理关注重点是能否保证目标达成自上而下层层分解展开自下而上层层保证企业总目标企业总目标分解具体化分解具体化
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