管理学原理B教学大纲.docx
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管理学原理B教学大纲
《管理学原理B》教学大纲
PrincipleofManagement
课程名称:
管理学原理
学分:
2
总学时:
32
适用专业:
工程管理
一、课程的性质、目的与任务
本课程为公共管理学科基础平台必修课程。
通过本课程的学习,使学生掌握管理理论的历史发展,现代管理的基本原理、一般方法并树立科学的管理理念,为进一步学习专业课和为日后的实际管理工作奠定理论基础。
二、教学基本要求
了解:
不同历史时期社会形态的管理学内涵,管理者的素质与能力要求,管理与生产力和生产关系之间的关系。
理解:
管理学理论发展及其内容
掌握:
管理的基本职能,信息获取、决策、计划、组织、领导和控制的基本理论与应用,管理创新的内涵与要求。
三、教学内容
第一章管理活动与管理理论4学时:
本章教学目标:
通过对不同历史时期社会管理特征的导入,介绍管理和管理学的基本概念、职能及其与生产力、生产关系之间的关系,理解管理者的角色定位,掌握管理学理论发展及其主要内容。
本章教学基本要求:
把社会管理实践与管理学理论联系起来,树立管理者主体意识。
了解:
管理的历史发展及不同历史时期管理的特点
理解:
管理的概念及其职能概述、管理者的角色和技能
掌握:
管理学理论的主要内容
本章教学重点:
管理学理论历史发展及其主要代表人物和理论内容
本章教学难点:
管理者角色定位
第一节管理活动
一、早期的管理实践活动
1、史前人类社会管理
(1)习惯化的管理方式;
(2)原始民主的管理制度;(3)简单的管理机构;(4)人格化的管理权力;(5)单一的公共事务管理。
2、前资本主义社会阶段国家管理
(1)管理阶层兴起,管理成为政治统治的手段
(2)管理内容趋于复杂,管理权力开始分化(3)管理制度产生,但在管理中的作用受限制(4)管理思想提出,但经验管理仍占主导地位
3、近代社会管理
(1)科学管理;
(2)分权管理;(3)法制管理;(4)经济管理成为管理的重点
4、现代管理
(1)系统化管理;
(2)民主化管理;(3)科学化管理;(4)法制化管理;(5)以人为本;(6)追求效率
二、管理的定义
通过信息的获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源,以实现单独的个人无法实现的目标。
1、管理的载体是组织。
2、管理的本质是活动或过程,3、管理的对象是包括人力资源在内的一切可以调用的资源。
4、管理的职能是信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新。
三、管理的职能:
信息获取;决策;计划;组织;领导;控制;创新
四、管理者的定义、分类与作用
1、管理者:
指组织中从事管理活动的人员
2、管理者的分类:
(1)按所从事的业务分
(2)按管理者在组织结构中的层次来分:
高层管理者;中层管理者;基层管理者
3、不同层次管理者在管理过程中所发挥作用的共同点
(1)人际关系方面:
代表性;沟通;指挥和激励下级有效地完成任务
(2)信息方面:
发现信息;加工信息;保持信息渠道的畅通(3)决策方面:
提出供决策用的方案;调配资源,实施计划;协调好各方面的关系
五、管理者的角色与技能
1、管理者的角色
(1)人际角色:
代表人、领导者、联络者
(2)信息角色:
监督者、传播者、发言者(3)决策角色:
企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者
2、管理者的技能
(1)技术技能:
运用管理所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力
(2)人际技能:
成功的与别人打交道并与别人沟通的能力(3)概念技能:
把观点设想出来并加以处理及将关系抽象化的精神能力
六、管理的属性
双重性:
自然属性与社会属性,科学性与艺术性
第二节中外早期管理思想
一、中国早期管理思想
二、外国早期管理思想:
1、理查•阿克莱特的科学管理实践2、亚当•斯密的劳动分工观点和经济人观点3、小瓦特和博尔顿的科学管理制度4、马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离5、欧文的人事管理6、巴贝奇的作业研究和报酬制度7、尤尔的工厂秩序和法典8、汤尼的收益分享制度与哈尔西的奖金方案
第三节管理理论的形成与发展
一、管理理论概述:
1、早期管理理论思想阶段(从人类有集体活动——18世纪)2、管理思想萌芽阶段(18世纪末——19世纪)3、古典管理理论阶段(19世纪末——20世纪30年代)4、新古典管理理论阶段(20世纪30年代——40、50年代)5、现代管理理论阶段(20世纪60年代至今)
二、古典管理理论
(一)科学管理理论
1、泰罗的贡献
(1)工作定额:
制定有科学依据的工人的“合理的日工作量”
(2)标准化:
使工人掌握标准化的操作方法,使用标准化的工具、机器和材料,并使作业环境标准化,这就是所谓的标准化原理(3)能力与工作相适应:
为了提高劳动生产率,必须为工作挑选第一流的工人(4)差别计件工资制:
指计件工资率随完成定额的程度而上下浮动(5)计划职能与执行职能相分离
2、其他人的贡献
(二)组织管理理论:
1、法约尔的贡献五项职能、十四条原则2、韦伯的贡献“理想的行政组织体系”3、其他人的贡献
三、行为管理理论:
1、三为先驱者;雨果•芒斯特伯格、玛丽•福莱特、莉莲•吉尔布雷斯2、梅奥及其领导的霍桑实验
(1)工人是社会人,而不是经济人
(2)企业中存在非正式组织(3)生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系3、行为科学家:
赫茨伯格的双因素理论,H.弗鲁姆的期望理论和麦克莱兰的成就需要理论
四、数量管理理论
(1)运筹学;
(2)系统分析;(3)决策科学化
五、系统管理理论
六、权变管理理论
七、质量管理理论:
不断完善和再造
第二章决策6学时
本章教学目标:
决策是现代决策管理理论的核心,通过本章的学习,认识决策职能的基本理论,认识决策行为的过程和方法
本章教学基本要求:
通过对管理行为的过程分析,认识决策行为在管理目标实现过程中的作用并形成管理决策的能力。
了解:
决策的定义、原则与依据;决策的类型
理解:
决策的理论
掌握:
决策的过程和方法
本章教学重点:
决策理论
本章教学难点:
决策过程和方法
第一节决策的定义、原则与依据
一、决策的定义
决策:
管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
1、决策的主体是管理者(既可是单个的管理者,也可是多个管理者组成的集体或小组);2、决策的本质是一个过程,这一过程由多个步骤组成;3、决策的目的是解决问题或/和利用机会
二、决策的原则:
决策遵循的是满意原则,而不是最优原则
三、决策的依据:
管理者在决策时离不开信息。
信息的数量和质量直接影响决策水平。
适量的信息是决策的依据。
第二节决策的地位与类型
一、决策的地位:
决策是管理工作的基本要素。
决策质量的好坏对于管理各项职能工作的效率和效果都有着不容忽视的影响作用。
二、决策的类型
1、长期决策与短期决策(从决策影响的时间看):
长期决策、短期决策
2、战略决策、战术决策与业务决策(从决策的主体看):
战略决策、战术决策、业务决策
3、集体决策与个人决策(从决策的主体看):
集体决策:
多个人一起作出的决策;个体决策:
单个人作出的决策
4、初始决策与追踪决策(从决策的起点看):
初始决策:
是零起点决策,是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的;追踪决策:
随着初始决策的实施,组织环境发生变化,这种情况下所进行的决策就是追踪决策,追踪决策是非零起点决策
5、程序化决策与非程序化决策(从决策所涉及的范围看):
例行问题:
指那些重复出现的、日常的管理问题→程序化决策;例外问题:
指那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明和具有重大影响的问题→非程序化决策
6、确定型决策、风险型决策与不确定型决策(从环境因素的可控程度看):
确定型决策:
指在稳定(可控)条件下进行的决策;风险型决策:
也称随机决策,在这类决策中,自然状态不止一种,决策者不能知道哪种自然状态会发生,但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率;不确定型决策:
指在不稳定条件下进行的决策
第三节决策的理论
一、决策理论
1、古典决策理论,又称规范决策理论,从经济的角度来看待决策问题,即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益,是基于“经济人”假设提出来的。
2、古典决策理论的内容:
(1)决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报;
(2)决策者要充分了解有关备选方案的情况;(3)决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系;(4)决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。
二、行为决策理论
1、人的理性介于完全理性和非理性之间,即人是有限理性的;2、决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响;3、由于受决策时间和可利用资源的限制,决策者选择的理性是相对的;4、在风险型决策中,与经济利益的考虑相比,决策者对风险的态度起着更为重要的作用;5、决策者在决策中往往只求满意的结果,而不愿费力寻求最佳方案
三、当代决策理论
核心内容:
决策贯穿于整个管理过程,决策程序就是整个管理过程
第四节决策的过程
识别机会或诊断问题;识别目标;拟订备选方案;评估备选方案;作出决定;选择实施战略;监督和评估
第五节决策的方法
一、集体决策方法
1、头脑风暴法:
将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起,在完全不受约束的条件下,敞开思路,畅所欲言;2、名义小组技术:
小组的成员互不通气,也不在一起讨论、协商,小组只是名义上的;3、德尔菲技术:
用来听取有关专家对某一问题或机会的意见
二、有关活动方向的决策方法
1、经营单位组合分析法:
步骤:
①把企业分成不同的经营单位②计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率③根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模④绘制企业的经营单位组合图⑤根据每个经营单位在图中的位置,确定应选择的活动方向
2、政策指导矩阵:
市场前景;取决于赢利能力、市场增长率、市场质量和法规限制等因素,分引力强、中等、弱三种;相对竞争能力;取决于经营单位在市场上的地位、生产能力、产品研究和开发等因素,分为强、中、弱三种
三、有关活方案决策方法
1、确定型决策方法
(1)线性规划
(2)量本利分析法2、风险型决策方法:
决策树法3、不确定型决策方法
(1)小中取大法
(2)大中取大法(3)最小最大后悔值法
第三章计划与计划工作2学时
本章教学目标:
通过本章的学习,认识计划职能的基本概念,计划的类型和内容结构,形成计划编制的能力
本章教学基本要求:
联系实际管理行为,分析计划在管理目标实现过程中的作用,分析计划的构成
了解:
计划的概念、性质,计划与决策的关系就会的类型
理解:
计划在管理过程及其对管理目标实现的作用
掌握:
计划编制的步骤
本章教学重点:
计划的构成及其如何实现功能
本章教学难点:
计划编制的步骤
第一节计划的概念极其性质
一、计划的概念
计划:
“5W1H",即计划必须清楚地确定和描述下述内容:
What——做什么?
目标与内容;Why——为什么做?
原因;Who——谁去做?
人员;Where——何地做?
地点;When——何时做?
时间;How——怎样做?
方式、手段。
二、计划与决策
1、区别:
需要解决的问题不同。
决策是关于组织活动方向内容以及方式的选择,计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排
2、联系:
决策是计划的前提,计划是决策的逻辑延续;在实际工作中,决策与计划是相互渗透,有时甚至是不可分割地交织在一起的
三、计划的性质
1、计划工作是为实现组织目标服务。
(目的性)2、计划工作是管理活动的桥梁,是组织、领导和控制等管理活动的基础。
(首要性)3、计划工作具有普遍性和秩序性。
4、计划工作要追求效率。
(效率性)5、创造性
第二节计划的类型
一、长期计划与短期计划(按时间长短分)
二、业务计划、财务计划与人事计划(按职能空间分)
三、战略性计划、战术性计划(按综合性程度分)
四、具体性计划与指导性计划(按明确性分)
五、程序性计划与非程序性计划(按程序化程度分)
六、计划的层次体系
1、目的或使命2、目标3、战略4、政策5、程序6、规则7、方案(或规划8、预算第三节计划的编制过程
一、计划工作的原理
限定因素原理;灵活性原理;承诺原理;改变航道原理(补充部分)
二、计划的编制过程
确定目标;认清现在;研究过去;预测并有效地确定计划的重要前提条件;拟定和选择可行的行动方案;制定主要计划;制定派生计划;制定预算、用预算使计划数字化。
第四章战略性计划2学时
本章教学目标:
从组织战略管理的角度出发,认识组织发展的核心目标,形成组织核心价值观和远景并予以陈述,认识组织发展面对的环境要素,科学制定发展战略
本章教学基本要求:
在简述组织战略管理一般理论知识的基础上,联系组织战略管理的实际,分析战略制定的影响因素
了解:
组织核心价值观和核心目标
理解:
组织战略管理的影响因素分析
掌握:
组织战略制定
本章教学重点:
组织战略管理的影响因素分析
本章教学难点:
组织战略制定
第一节远景和使命陈述
一、战略计划与战术计划
(一)战略计划的基本特点1、计划所包含的时间跨度长,涉及范围宽广;2、计划内容抽象、概括,不要求直接的可操作性;3、不具有既定的目标框架作为计划的着眼点和依据,因而设立目标本身成为计划工作的一项主要任务;4、计划方案往往是一次性的,很少能在将来得到再次或重复的使用;5、计划的前提条件多是不确定的,计划执行结果也往往带有高度的不确定性。
(二)战术计划的基本特点:
1、计划所涉及的时间跨度比较短,覆盖的范围也较窄;2、计划内容具体、明确,并通常要求具有可操作性;3、计划的任务主要是规定如何在已知条件下实现根据企业总体目标分解而提出的具体行动目标,这样计划制定的依据就比较明确;4、战术计划的风险程度也远较战略计划低。
二、核心价值观
三、核心目标
四、10~30年的宏伟的、大胆的、有难度的目标
五、生动逼真的描述
第二节战略环境分析
一、外部一般环境1、政治环境2、社会文化环境3、经济环境4、技术环境5、自然环境
二、行业环境分析
(一)行业竞争结构分析1、行业内现有竞争对手研究;2、入侵者研究;3、替代品生产商研究;4、买方的讨价还价能力研究
(二)行业内战略群分析
三、竞争对手
四、企业自身
五、顾客(目标市场)
1、总体市场分析;2、市场细分;3、目标市场确定;4、产品定位。
第三节战略选择
一、基本战略姿态:
成本领先战略;特色优势战略;目标集聚战略
二、核心能力在企业内和企业外扩张的成长战略
1、核心能力企业内扩张:
①一体化战略:
前向一体化,后向一体化和横向一体化②多元化战略:
同心多元化,横向多元化和混合多元化③加强型战略:
市场渗透。
市场开发和产品开发
2、核心能力企业外扩张:
战略联盟,虚拟运作和出售核心产品
三、防御性战略:
收缩战略;剥离战略;清算战略
第五章计划的组织实施2学时
本章教学目标:
通过本章的学习,认识计划的实施目的是实现组织目标,具体的方法主要有目标管理及滚动计划法等
本章教学基本要求:
在讲述目标管理等计划实施方法一般理论的基础上,联系目标管理的具体管理行为和过程,分析目标管理的效用
了解:
目标管理的基本思想、目标的性质
理解:
计划与目标之间的关系,由计划到目标实现过程中的方法应用
掌握:
目标管理的方法
本章教学重点:
目标管理的基本思想
本章教学难点:
目标管理的方法
第一节目标管理
一、目标管理基本思想:
1、企业的任务必须转化为目标。
2、目标管理是一种程序。
3、分目标就是总目标的要求,同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。
4、管理人员和工人是靠目标来管理;5、企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据分目标
二、目标的性质
层次性;网络性;多样性;可考核性;可接受性;挑战性;伴随信息反馈性
三、目标管理的过程
制定目标;明确组织的作用;执行目标;评价成果;实行奖惩;制定新目标并开始新的循环
第二节滚动计划法
一、计划的基本思想
根据计划的执行情况和环境的变化定期修订未来的计划,并逐期向前推移,使短期计划,中期计划有机地结合起来。
二、滚动计划的评价
第三节网络计划技术
一、网络计划技术的基本步骤
原理:
把一项工资或项目分成各种作业,然后根据作业顺序进行排列,通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制,以便用最少的人力、物力、财力资源,用最高的速度完成工作
二、网络图:
1、网络图的构成2、网络图的绘图规则3、绘图步骤
(1)将任务分解成工序;
(2)确定每道工序的时间与资源;(3)分析工序之间的逻辑关系;(4)列出全部工序的明细表;(5)绘图,包括前进法、后退法和任意法。
4、网络参数计算
三、网络计划技术的评价
1、该技术能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系;2、可对工程的时间进度与资源利用实施优化;3、可事先评价达到目标的可能性;4、便于组织与控制;5、易于操作,并具有广泛的应用范围。
第六章组织设计4学时
本章教学目标:
通过本章的学习,认识组织结构是组织目标实现的运行载体,组织结构从纵横两个维度可分为部门化和层级化两种形式,权力是联系的纽带,职能是共同的目标
本章教学基本要求:
在讲述组织设计一般理论的基础上,联系具体组织的构形态,分析组织设计与组织目标之间的关系,分析不同组织结构形式及其对组织目标实现的影响,特别是管理权力在组织内运行的状态
了解:
组织设计的必要性任务和原则
理解:
组织内管理权力的运行状态极其对组织结构的影响
掌握:
组织的部门化和层级化
本章教学重点:
组织的部门化和层级化
本章教学难点:
组织的部门化和层级化构成的组织结构极其功能
第一节组织与组织设计
一、组织的概念
作为一个实体,组织是为了达到自身的目标而结合在一起的具有正式关系的一群人。
作为一个过程,主要指人们为了达到目标而创造组织结构,为适应环境变化而维持和变革组织结构,并使组织结构发挥作用的过程
二、组织设计的必要性分析
组织设计是指针对一个组织的结构进行规划、构造、创新或再构造,以便从组织的结构上确保组织目标的有效实现。
二、组织设计的任务和原则
(一)组织设计的任务:
设计清晰的组织结构,规划和设计组织中个部分的职能和职权,确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书
1、组织结构:
组织的基本架构,是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排2、组织结构的特性:
复杂性;集权性;规范性3、组织设计者的工作;职能与职务的分析与设计;部门设计;层级设计
(二)组织设计的原则:
统一指挥原则;控制幅度原则;权责对等原则;柔性经济原则
三、组织设计的影响因素
(一)环境的影响:
一般环境和特定环境
提高组织对环境应变性的原则性方法:
1、对传统的职位和职能部门进行相应的调整2、根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构3、根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织目标4、通过加强计划和对环境的预测减少不确定性5、通过组织间合作尽量减少组织自身要素资源对环境过度依赖
(二)战略的影响
战略:
决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标,以及实现这一总目标的路径和方法。
钱德勒的四个阶段:
数量扩大阶段、地区开拓阶段、纵向联合发展阶段和产品多样化阶段。
梅尔斯和斯诺的四个战略类型:
防御者型、探险者型、分析者型和反应者型
(三)技术的影响
根据制造业的复杂程度(伍德沃德等人):
单件小批量生产技术、大批量生产技术和流程生产技术
根据工作的多变性和可分析性两项维度标准(佩罗):
常规性技术、工艺性技术、工程性技术、非常规性技术
(四)组织规模与生命周期的影响:
1、创业阶段:
组织是小规模的、非官僚制和非规范化的2、合阶段:
组织发展的成长期3、规范化阶段:
组织进入成熟期并出现官僚制特征4、精细阶段:
第二节组织的部门化
一、组织部门化的基本原则
因事设职和因人设职相结合原则;分工与协作相结合原则;精简高效的部门设计原则
二、组织部门化的基本形式与特征比较
(一)职能部门化:
就是按照生产、财务、管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求,分类设立专门的管理部门。
(二)产品或服务部门化:
按产品或服务的要求对企业活动进行分组
(三)地域部门化:
按照地域的分散程度划分企业的业务活动,继而设置管理部门管理其业务活动
(四)顾客部门化:
根据目标顾客的不同利益要求来划分企业的业务活动
(五)流程部门化:
按照工作或业务流程来组织业务活动
第三节组织的层级化
一、组织的层级化与管理幅度
(一)管理幅度与组织层级的互动性:
管理幅度:
也称组织幅度,是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导和指挥下属的数量;两种基本的组织形态:
扁平式组织结构;锥型式组织结构
(二)管理幅度设计的影响因素
管理工作的内容和性质;管理人员的工作能力状况;下属人员的空间分布状况;组织变革的速度;信息沟通的情况
二、组织的层级化与集分化
(一)职权的来源及其形式:
1、集权:
组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权2、集权的分类:
(1)直线职权:
管理者直接指导下属工作的职权
(2)参谋职权:
管理者拥有的某种特定的建议权和审核权(3)职能职权:
是一种权益职权,是由直接管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权,允许他们按照一定的程度和制度,在一定的职能范围内行使某种职权;3、集权的来源:
(1)在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权
(2)由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权(3)由于个人能够有效的激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权
(二)组织层级化中的权力来源与分配
权力分类(法兰西和雷温):
强制权力、奖励权力、合法权力、专家权力和感召权力
权力大小拥有程度取决于权力拥有者对自由占有份额,以及这些资源对他人的吸引程度
(三)组织的层级化设计中的集权与分权:
1、集权:
指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。
2、分权:
指决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散3、影响组织分权程度的主要因素:
组织规模的大小;政策的同一性;员工的数量和基本素质;组织的可控性;组织所处在的成长阶段
(四)组织层级化设计的有效授权:
1、授权的含义及其有效性授权:
组织为了共享内部权力,增进员工的工作努力,而把某些权力或职权授予下级;授权有效性的要素条件:
共享的信息、知识与技能、权力和对绩效的奖励2、授权的过程:
授权诊断阶段、授权实施阶段和授权反馈阶段;3、授权原则:
重要性原则、适度原则、权责一致原则和级差授权原则
三、组织的层级化与结构的有机化
(一)组织的层级化设计中的两种结构形式:
1、层级组织:
也称机械组织或封闭组织,强调的是组织内部必须具有高度分明的层级结构、职位、职权、工作程序和规章制度等;2、有机组织;也称柔性组织,指那种没有过多标准化、规范化的工作和种种管制,对职务规定灵活性和可调整性较强的组织
(二)组织结构的层级化与有机化:
1、职能型结构:
以职能为导向的组织结构形式2、分部型结构:
也称事业部型结构;三个基本要素:
独立的市场、独立的利益,独立的自主权;基本组织形态:
战略事业单位、独立事业单位。
3、矩阵型结构:
由纵横两套系统组成的矩形组织结构,一套是纵向的职能管理系统,另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统。
4、动态网络型结构:
一种以项目为中心,通过与其他组织部建立研发,生产制造、营销等业务合同网,有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。
5、两个典型的组织单元:
任务小组和委员会结构
第七章人力资源管理2学时
本章教学目标:
通过本章的教学,使学生认识人力资源管理在管理过程中的职能作用,人力资源管理包括人力资源计划、员工招聘、人员培训、绩效评估和职业计划与发展等环节
本章教学基本要求:
在讲述人力资源管理一般理论的基础上,人力资源管理的实际
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