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品牌文化塑造案例.docx
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品牌文化塑造案例
品牌文化塑造案例
人们尊称的“康师傅”品牌
“康师傅”方便面在国内几乎家喻户晓,妇孺皆知,市场占有率高达25%左右,一些国际知名品牌的方便面在中国销售额的总和也不及它,它的创立者是台湾省的顶新国际集团。
顶新国际集团自19明年创业,从当初只身一人到今天的2.6万多名员工,成长可谓迅速。
“顶新”原是台湾彰化的一家油脂厂,属于家族式企业。
魏应行之父是在1985年创办这个企业,1988年10月,祖国大陆政策开放,身为四兄弟中最小的魏应行,首次来到北京。
那时,魏应行一个人也不认识,一切都不熟悉,水土也不服,在饭店里捂着湿毛巾睡觉还流鼻血。
“顶新”在祖国大陆第一个投资项目是“顶好清香油”,是1989年4月26日事到营业执照的,由于众所周知的原因,当时有些外商纷纷擞资,顶新坚持下来了。
“北京顶好”最初生产的“顶好清香油”在北京市场上“叫好不叫座”,由于当时还是“计划经济”,500克平价油才0.85元,议价油则要2.4元(还是那种没有精炼的“毛油”),由于该公司的生产原料不在计划供应范围内,大部分靠进口,都得按国际价格,所以产品售价偏高,老百姓只能望而兴叹。
随后公司又在济南生产“康菜蛋酥卷”,相信它在电视上“把营养和美味卷起来”的广告词至今还有许多入耳熟能详。
但是由于当时老百姓的消费水平不高,蛋酥卷也未真正打开销路。
待该公司到内蒙古投资蓖麻油项目时,情况更糟,完全失败,所带来的1亿元台币股本,几乎全部赔光,魏应行绝望之余,只想卷铺盖回家。
一直到1992年“康师博’方便面问世,集团才初尝成功的滋味。
面对一连串失败的打击,魏应行冷静分析了祖国大陆市场,认真总结了以往的教训,决心投资方便食品,觉得这才是未来发展的方向。
拿方便面来讲,一是当时国产面的质量较低,进口面的价格太高,大概在五六元之间,而当时人们一顿饭的消费水平是二三元,这就有了巨大纳发展空间:
二是随着人们生活节奏的加快,对方便食品的需求越来越大,前景看好。
魏应行回到台湾,劝说股东继续投资。
1992年7月,第一条方便面生产线在天津投产。
这一次,他们做得特别仔细,比如产品名称,“康”代表健康,又是扬声,念起来响亮;“师傅”是内地最普遍的尊称,印象好。
他们决定用·康师傅·作为品牌名称(如图3,12所示)。
证面条直道,久泡不糟;加上两包调味料和细肉块儿,价格又定在2元左右,适合大众消费水平。
在营销方面,不论批发、直销,一律“先款后货”,避免了呆账、烂账以及由此引发的与客户关系紧张等问题。
“康师傅”方便面的成功,固然是90年代国内经济起飞的大环境所赐,但也与产品对路、产品质量过硬分不开。
由于该公司从未做过方便面,因此对产品品质的要求更是精益求精。
创业初期,每天早上,魏应行兄弟4人都以方便面当早点,一方面为了节省时间,另一方面也是为了检验产品品质。
产品虽受欢迎,但是面对市场幅员辽阔和运输线过长的重重限制,“康师傅”也绞尽脑汁突破各种难关,包括争取车皮,在各地设立发货仓库,量立经销商制度等。
但根本之道仍是在全国各地快速筹建厂房,达到就地生产、就地供货的目标。
于是从1994年开始,“康师傅”陆续在广州、杭州、重庆、武汉、沈阳和西安建厂。
迄今,该公司在祖国大陆已建立起78条生产线,每条生产线的日产量达30万包左右,生产和销售覆盖全国每一个地区,是世界上最大的方便面生产厂家。
目前,“康师傅”在国内的市场占有率高达25%左右,品牌知名度在全国20个大城市达到了85%。
1996年,“顶新”的销售额达52亿元,上缴税收3.1亿元,1997年预计产值合65亿元人民币。
目前,“康师傅’的品牌价值合4.9亿元人民币,这在“康师傅”的无形资产中,还只占20%-25%,因为“康师傅”的销售网络占无形资产的比例要高过商标。
1996年2月,集团成功地在香港联交所挂牌上市,集资12亿港元,成了一支在中国成功经营并有典型意义的“中国概念股’。
在三年前,集团除对原有生产型事业扩大投资外,逐步向多国、多元、多角化经营的方向发展,力图成为世界性华人企业集团。
今天,‘康师傅’小有所成,该公司深感自豪,因为‘康师傅’三个字是中国人自创的品牌,它不仅成为方便面的代名词,也是全世界销量量大的方便面品牌。
1997年3月2日,董事长魏应州先生率领集团高阶层主管出席了在日本举行的世界方便面高峰会议。
世界方便面高峰会议大会组委会表示,如果在世界上享有一定声誉的‘康师傅’不来参加,这次大会就会黯然失色了。
这表明“康师傅”已经在世界级赛场上成了重量级选手。
摘自《中外品牌案例》白光主编中国时代经济出版社
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娃哈哈实施营销文化战略
娃哈哈公司创办于1987年,前身是杭州的一家小学的校办工厂,3个人14万元起家,经过11年的努力,发展成为今天拥有总资产30多亿元的国家大型企业,1998年完成产值31亿元,生产饮料93万吨,占全国饮料产量的十分之一,成为中国最大的饮料企业之一。
娃哈哈品牌(如图6.10所示)产品1996年被国家技术监督局认定为”12l计划·全国首批重点保护的11个品牌之一,1997年通过ISO9001国际认证,l999年“娃哈哈”商标被国家工商局认定为中国驰名商标,有关资产评估部门评估其无形资产价值达22.48亿元,公司总资产达28.8亿元。
1.娃哈哈推出“非常可乐”并致力于打假
1998年6月,中国最大的民族饮料企业杭州娃哈哈集团公司投入巨资推出了意在向世界饮料巨头美国“可口可乐”和“百事可乐”挑战的娃哈哈“非常可乐”,备受多方瞩目。
一年之后的事实呈,·非常可乐”己日渐在激烈的竞争中声誉鹊起,势头颇为红火。
然而,国内一些地方仿冒、侵权行为也随之四起,愈演愈烈。
山东聊城一位署名“一个支持你们的中国人”的消费者在给娃哈哈公司的来信中气愤地说,非常可乐,是中国厂家开辟可乐市场景成功的产品,为中国人争了口气但如今各地市场上“李鬼”横行,它们像蛀虫一样侵蚀着“非常可乐”。
我真的很痛心,我不想看到中国人刚挺起的腰杆又被中国人自己的冷枪暗箭打倒了。
杭州娃哈哈集团公司经过12年的艰苦创业,获得了超常规的发展,1998年,饮料总产量达93万吨,居同行之首,年实现利税7.25亿元,已连续4年登上全国食品制造业利税第一位,注册商标“娃哈哈”被国家工商局评为“中国驰名商标”。
1998年,经过决策层再三分析研究,原以生产乳酸饮料、纯净水、营养八宝粥三大类产品为主的娃哈哈公司决定生产碳酸类可乐饮料。
此举可谓平地激起三尺浪。
创建于一个世纪前的美国“可口可乐”和“百事可乐”是全球公认的饮料界“霸主”,年销售总额超过150亿美元。
80年代初,它们先后抢占中国市场,并分别在国内设立21家和12家生产企业。
田年代中期至90年代初,“天府”、“少林”、“黄山”等一大批民族品牌可乐向”可口可乐和”百事可乐”发起了第一次冲击。
但几年间,在强大对手所构筑的收购、兼并浪潮中,无一例外地败下阵来。
10年后的今天,“娃哈哈”是否会重蹈覆辙,猜忌和怀疑纷纭。
“娃哈哈”人却对此信心满怀,公司董事长、冠有劳动模范和经营大师之称的宗庆后介绍说,“娃哈哈”总资产近30亿元,销售网络遍布全国,实力和经验今非昔比。
为了上马可乐产品,公司做了两年苦心准备。
先后投资1亿多美元,从德国、日本、意大利等国引进目前全球最先进的制瓶和罐装生产线,设备不亚于“可口可乐”和“百事可乐”。
产品原浆配方也是与国外几家著名公司合作,根据国人口味,进行了几千次的改进。
早在1998年3月,“娃哈哈”公司就为自己的可乐产品正式申请注册‘非常’商标,并获得了产品整体瓶装的平面设计图与彩色的专利保护。
美国“可口可乐”和“百事可乐”目前在中国的年销售量分别为194万吨和77万吨,而娃哈哈“非常可乐”从零起步,19弼年6月至今,已销售20万吨,收到客户贷款来不及发货的达百万箱。
各地市场全面旺销,在湖南、新疆、大连等地,甚至还超过了“可口可乐”和“百事可乐”的市场份额。
眼下,娃哈哈公司在原有基础上,又加紧新增引进6条生产线,预计2000年“非常可乐”量可达50万—80万吨,直逼“百事可乐”。
与捷报相伴的是深深的忧虑,1999年以来,山东、浙江、安徽、河南、新疆、字夏等地大大小小的企业仿冒娃哈哈“非常可乐”的产品迅速增加层出不穷,其中仅山东一地已经查明的不法企业就多达27家。
娃哈哈集团公司打假办副主任陆昌华苦笑着说,对仿冒、侵权,我们是有准备的,但势头如此之猛,的确始料未及。
这些企业有的称“非带可乐”、“非学可乐”、“非爽可乐”,等等。
使用障眼术,有的干脆直接假冒“非常可乐”,极大地冲击了娃哈哈公司来之不易豹销售市场,并直接坑害了广大消费者。
据介绍,对严重的仿冒、侵权行为,许多省市的各级政府采取了果断措施予以坚决打击。
但也有不少县市的有关部门出于说不清、道不明的利益关系,或干打雷不下雨,敷衍了事或睁一只眼闭一只眼,肆意放纵,致使仿冒、侵权行为步步升级。
娃哈哈集团公司董事长宗庆后说,这些年,从生产果奶到推出纯净水,公司一直被假目问题缠身,花费了大量的精力和财力,如今,正当面对世界级水平的艰苦鏖战之时,仿冒、侵权行为更令自己腹背受击,真可谓“强手当前,小鬼难防”。
“娃哈哈”这一民族品牌的崛起成长,从根本上讲还有赖于社会主义市场经济的制度化建设。
改革开放以来,各种政策法规出台的也算不少,但一旦涉及具体利益,便常常走了味。
比如,许多仿冒“非常可乐”产品是通过专业市场流往各地的,而一些地方的工商机关本身就是市场的主办者,地方保护加部门利益,它怎么会对打假动真格,虽然现在开始强调王商与专业市场“管”、“办”分家,有的地方实际上却明“分”暗“连”,关系依然千丝万缕,诸如此类的问题不解决,仍是企业发展的大息。
目前,公司正在组织力量,进一步实施打假,并争取通过全社会的力量和实施文化战略开展一场新的营销攻势。
2.娃哈哈“面对强手、不断冲击”的理念
娃哈哈在自己的企业文化牛注入了“面对强手、不断冲击”的理念。
13年,在历史的悠悠长河中只是短短的一瞬,然而娃哈哈却在13年中从14万元借款起家,发展成为国家大型一级企业,跻身全国最大经营规模500强和最大利税总额500强,连续4年居全国食品制造业利税总额第一位。
公司主导产品娃哈哈果奶、AD钙奶、纯净水、营养八宝粥销量均居全国第一。
公司注册商标“娃哈哈”成为中国驰名商标。
1987年,每个娃哈哈人都会牢记这个年份,因为,娃哈哈是从这一年起步创业的。
这一年,娃哈哈公司的前身——杭州市上城区教育局校办企业经销部在清泰街160号挂牌营业。
创办之初,经销部以为区属小学提供服务为主营业务。
半年后,经过营养品市场和学生身体状况的缜密调查,在浙江医科大学朱寿民教授的帮助下,开发出国内第一个专供儿童饮用的营养保健口服液——娃哈哈儿童营养液,实现了娃哈哈发展史上品牌“从无到有”的突破。
作为一家校办企业,在国家经济体制改革正在向着承包全面推进的1987—1988年间,蛙哈哈不仅没有体制上的障碍,反而具有相当大的经营管理自由。
这种自由度足以使娃哈哈在与传统国有企业的竞争中占据优势,“船小好掉头”是那时的实情。
娃哈哈一开始就实行厂长负责制,投资决策权、产品开发权、劳动用工权、人事任免权等,也是从1987年、1988年实行的,比一般的国有企业整整早了5年。
在企业理念的指引下,一步超前,步步领先。
1998年,产值500万元,利润188.31万元;1989年,产值2700万元,利润703.17万元;1990年产值9800万元,利润2212.75万元。
1991年元月,仅有80人的娃哈哈经市委牵线搭桥,对拥有1600多1700余名退休职工的杭州罐头食品厂实施兼并。
3个月后,亏损4000多万元的杭州罐头食品厂扭亏为盈,兼并取得了圆满的成功。
同时成立杭州娃哈哈集团公司,这标志娃哈哈完成了从小到大的裂变。
1991年,集团公司产值首次突破2.17亿元。
1992年初春,邓小平谈话中说“社会主义的本质呈解放生产力”。
娃哈哈又抓住了机遇,使生产能力和经济实力大大增强。
1993年,实现产值60l亿元,利润1.14亿元,分别比1992年增长了51%和62%。
当时,娃哈哈已经成为浙江经济的一根支柱,并享誉全国。
公司创办至今,经济效益不断上升,但娃哈哈人并没有固步自封,仍然不断冲击,1995年实现利税816万元,1996年实现利税2300万元,1997年实现利税4600万元,已成为当地财政三强之一。
之后,娃哈哈西进北上,相继在广元市、沈阳市、巢湖市、高碑店市、长沙县、宜昌市、红安县等地创办了分公司,使公司规模稳步扩张。
1996年初,娃哈哈司与法国达能集团、香港百富勤投资公司成功实现合资,引进外资4500万美元,对于娃哈哈实现二次创业战略目标的实现具有不可低估的意义。
一方面利用外资大量引进世界一流的纯净水、果奶、碳酸饮料生产设备,造起20平方米的现代化厂房,另一方面,在全球经济一体化的趋势日益强的时代,娃哈哈找到了技术和合作伙伴。
娃哈哈的合资真正达到了壮大自身、振兴民族品牌的目的。
扩张与合资,是娃哈哈创业的两翼。
l997年,产值首次突破20亿元大关,利税达到4.6亿元。
这标志着娃哈哈二次创业目标的实现。
娃哈哈之路是一条改革之路,是实施企业文化工程结出的胜利之果,娃哈哈成长的背景呈史无前例的改革开放浪潮。
从诞生到兼并扩张,从成立股份公司到现代企业制度试点,从生产经营到品牌输出,娃哈哈的每一步都无不烙着时代的印记。
娃哈哈的成功是实施品牌战略的成功,是企业文化和“面对强手、不断冲击”的企业理念的胜利。
3.娃哈哈企业文化的基本内窖
娃哈哈在全国同行业中排行第一,面对侵权,它正在实施文化战略,我们将拭目以待。
反观娃哈哈的创业史,它何以创造如此高大的形象和骄人的成绩呢’娃哈哈自从诞生那天起,就没有得到过国家酌一分钱投入。
为了生存,娃哈哈人在市场风浪中苦苦闯荡,饱尝了酸甜苦辣。
是娃哈哈人艰苦奋斗的精神推动了企业的发展,为了在市场经济的新形势下真正立于不败之地,为了在同行业中树立“鳖头”形象,娃哈哈人根据企业所处环境和娃哈哈发展历程的特点,经过反复斟酌,提出了振奋精神的娃哈哈形象口号:
励情图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息。
公司总经理宗庆后深为娃哈哈的形象自豪,他动情地说:
“娃哈哈集团公司能有今天,是公司全体职工艰苦奋斗、勇于开拓、共同创造的结果。
”由此可见,娃哈哈形象口号已化作一种精神力量,成为娃哈哈人的行为指南。
它使娃哈哈人自觉地发挥主人翁的作用,从而树立起鲜明的娃哈哈形象。
娃哈哈的形象口号,喊出了娃哈哈集团与众不同的经营理念,它是娃哈哈公司发展的原动力。
现在,娃哈哈的形象口号在全国食品行业广为传颂。
娃哈哈的企业文化是怎样形成的,有什么特征呢,齐心协力,共闯难关是娃哈哈企业文化和企业精神的集中表现。
娃哈哈在创业之初,步履艰难。
那时资金紧张,条件简陋,娃哈哈的员工分秒必争,抓住一切机会发展。
夏天给小学供应冷饮是他们的一项业务,每当他们知道有学校需要冷饮时,马上分头行动。
宗庆后常常冒着酷暑,脚踏三轮车,把冰棍送到学校,一次只赚几元、十几元,但他们仍然无怨无悔。
后来,联系到长期推销儿童食品,需要量大了,他们互相帮助,把货送到消费者手中。
]988年,公司总经理宗庆后通过周密调查,提出放弃加工别人的产品,开发自己的产品。
配制营养液、开发八宝罐粥生产,职工们群策群力,通过合理安排生产程序和小发明、小革新,只用一半劳动力就创下了日产近30万罐八宝粥的历史最高纪录。
1993年初,娃哈哈集团公司在职工大会上公布了产值4.8亿元、利税8咖万元的奋斗目标。
一开始,部分干部职工有一定的畏难情绪,公司充分发动群众对这一目标进行讨论,并对任务层层进行分解,通过讨论,大家逐渐认识到这一方针目标的可行性,纷纷表示要力争超颧完成公司的计划,并落实到行动上,从而创下了提前2个月完成1993年全年计划的成绩。
娃哈哈的企业文化酌又一个重要内容是尊重职工、爱护职工,公司上下,亲如一家。
娃哈哈集团超常跳跃式的发展,引来各界人士纷纷探秘。
“船长”宗庆后的成功,离不开闯荡市场的营销技巧,离不开舍得花血本的巨额广告投入,离不开新产品的开发;离不开广招人才,但更重要的是他对人的尊重:
尊重全体职工酌主人翁地位,调动他们的积极性、创造性,激发他们的责任感和参与意识,使职工感到在娃哈哈集团公司工作,可以最大限度地实现自我价值。
宗庆后工作很忙,常常出差,但他每次回来的第一件事就是到车间看看一线工人,了解生产情况,看看职工有什么想法职工都说,总经理无论走到哪里,都想着厂里,惦记着我们工人。
在蛙哈哈集团公司,职工互助互爱,亲如一家。
一天,一位职工上班时,因病复发突然昏倒,同事看到后,马上把她送到医院,并纷纷解囊凑齐住院费。
公司知道后,即刻派人前去探望,并批钱资助。
事后,这位职工的家人感激他说:
“娃哈哈干部职工的心最好。
”
娃哈哈的企业文化的第三项内容是倡导全体员工”视厂为家,厂兴我荣”的精神。
娃哈哈人视厂为家,自觉维护这个“家”的荣誉。
有一次,质量督部一名职工春节回家过年,在汽车站发现有假冒娃哈哈出现,他马上打电话给厂里,把信息告诉打假办的同志,很快抓住了假霄者。
如此事例,不胜枚举。
由于娃哈哈名声日益扩大,娃哈哈人外出时,总有羡慕的目光,在交通比较紧张、火车票和飞机票比较难买的情况下,一听说是娃哈哈公司的人,马上优先售给,职工深为自己是娃哈哈的一员而感到光荣和自豪。
娃哈哈集团公司正在向更大的市场进军,国内市场有待于进一步辐射,国际市场需要进一步拓展。
在”八五”期末,娃哈哈集团的目标是销售收入20亿元,年利税达5亿元。
全公司3000多名职工决心艰苦奋斗,共同开创公司光明的未来。
娃哈哈的成功,首先是与他们树立的企业理念分不开的,从娃哈哈的口号牛就可以看出,公司的艰苦奋斗、勇于开拓的精神。
正因为有了这种精神的鼓舞,才使他们在创业之初,能冒着酷暑,为学校送去冷饮;在产品已初见成效时,又能毅然去开发自己的产品;当娃哈哈儿童营养液在全国打响时,又不失时机地开发了娃哈哈银耳燕窝、娃哈哈红豆沙、娃哈哈绿豆沙等许多新产品。
娃哈咱集团提出的口号还充分体现了该企业的自身特点,很形象地反映出娃哈哈人特有的精神面貌。
正因为企业是靠自己的双手通过艰苦奋斗得来的,所以每个人都视企业为自己的生命,这也是公司成功的重要基础。
摘自《中外品牌案例》白光主编中国时代经济出版社
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“金利来”服务于“男人的世界”
“金利来领带,男人的世界”,这一广告语已在国内乃至世界家喻户晓了,它几乎天天在电视广告节目中出现,在众多报刊中不断登出。
金利来领带,是香港金利来集团的起家和发家的产品,是该集团有限公司董事局主席曾宪梓先生一手创立的。
经过50多年的艰苦创业,白手起家,成为一个年产年销数亿条领带的“领带大王”,他的产品行销于欧、美、澳、亚洲近百个国家和地区。
曾宪梓祖籍广东省梅县,因父辈家境贫困,生活无以为计,不得不于20年代远渡重洋,到泰国谋生。
曾宪梓是在国内长大的,在中山大学生物系读书。
60年代初,他到泰国与家人团聚,决心干一番事业。
他到了泰国后,发觉父亲虽然经商几十年,但生意仍十分平淡,收入一般。
如何才能开拓事业呢?
这问题使满怀壮志的曾宪梓陷入了不断思索之中。
这位毕业于高等学府生物系的大学生,深深懂得地球上人类赖以生存的生物只有几公尺厚的土壤,几公里厚的大气层,几公里深的海洋。
作为一个人,就要在这么一个地球上奋斗,用好大自然赋以生存的条件,求得成长和发展,开创一个更大的生活空间。
60年代的泰国,己推行开舰策。
徘徊在曼谷闹市之中,曾宪梓发现不少人穿西装,系领带,这些西装革履者,显得风度翩翩,引起人们的注目和羡慕。
他想,领带虽然是件小东西,但它却是现代男人不可缺少的装饰物,它的发展前景是广阔的,想到这里,曾宪梓已形成了从领带起步的决心。
开始时,他从摆卖领带入手,从批发商或厂家那里购入少量货,自己进行摆卖零售。
经过一段时间探索后,善于观察和思考的曾宪梓,发觉泰国虽然是个开放市场,但并不是领带的最理想市场,这有人文的因素。
他想,香港是个世界著名的自由贸易区,游客多,是集世界潮流之地,应是领带业的最有潜力的市场。
于是,在印年代中期,他只身来到香港,带着6000港元,租了一个小厂房,凭着一把尺子、一把剪子和一架缝纫机,自己进行设计、剪裁和缝制,开始其艰难困苦的创业。
他每天从早晨6时一直干到深夜2时,制成领带后,又自己去推销,扛着成品挤公共巴士,走街过巷,扯着嗓子叫卖。
他给自己确定一个销售指标,每天不完成就不回家。
他在街上叫卖时因为他是客家人,广州话讲不好,常常闹笑话,受到耻笑,但他没有气馁而是坚持不懈。
慢慢地,这位带着浓厚的客家音的领带小商人给人们留下了诚实可亲的印象,大家都愿意购买他的领带。
曾宪梓先生是位有意志和毅力的经营者,他十分注重市场调查,悉心研究消费者的心理动态和穿着习惯。
凭着自己的学识和经验,探索领带的用料、款式、设计的创新,研制出自己产品的独特风格。
就这样,他的小作坊逐步变成有一定规模的厂房了,他不用再上街去摆卖,而是零售商店前来其厂购货了。
这时,曾宪梓亦要奔波劳碌,四出活动,但不是走街串巷叫卖领带,而是到世界各地去考察市场,吸取别国生产和设计领带的经验,以及与各地市场的经销商建立关系。
他先后到过法国、意大利、德国、瑞士、奥地利、美国、加拿大、日本等几十个国家去了解领带制作和市场销售情况,并与那里的一些厂商建立了业务关系。
1970年,他在香港正式创立了“金利来(远东)有限公司”,自己设厂织染专用布料,开设专门设计和缝制部门。
随着业务的发展,曾宪梓先生十分注重创立·金利来”名牌(如图10.1l所示)。
他认为,优良的产品品质、稳定的质量是创立名牌的基本条件,因此,他在领带制作全过程中,十分讲求质量。
他特别注重科学管理、专业人才的培训、设备的不断更新。
金利来领带时刻保持质地优良,款式新颖,品种繁多,手工精细,美观方的特点,深受各界人士欢迎。
香港几十家大百货公司经销其产品的代销点遍布港九新界各地。
金利来从创立名牌到名牌推广——企业扩展,从寻求、创造优势到发展优势,从树立产品形象到树立企业形象,沿着3个方向实施三大战略,构成了金利来的发展模式。
曾宪梓认为,创立名牌是一个长期艰苦的过程,需要不懈的努力。
这一过程包括:
创立名牌意识,生产出优良产品,广泛的社会认知和品牌维护4个方面的内容。
创立名牌意识,既取决于企业家本身的价值观念、气质精神、抱负,也取决于其对环境和机会的认识、把握。
当年,曾先生目睹香港领带市场充斥欧美过时产品的情况,激发了创立华人名牌领带的强烈意识和信心。
有了优良而且稳定的产品质量,没有广泛的社会认知,是不可能成为名牌的。
要让大众都认知自己的产品和企业,就需要大量的广告投入,运用现代化传播手段,树立产品形象。
1970年,金利来公司刚刚成立,资金极有限,曾先生抽出3万港元作电视广告。
虽然投入不大,但成果不小,金利来领带已开始幅销。
此时,随着收入的增多,他再投入上lo倍乃至100倍的钱继续做广告,使“金利来领带·名牌地位在香港确立起来。
1986年,金利来领带要进入中国大陆市场,曾先生采取·引而后发·的策略,提早3年在中央电视台推出广告培养起大陆公众对金利来的名牌认知与消费意识。
果然又一举咸功,创造了使其领带销售量连年翻番的惊人效益。
曾先生体会到,创立名牌难,维护名牌更难。
所谓更难,主要表现在3个方面。
一是竞争者蜂拥而来,大家都要争夺有限的市场。
每种产品一样,当其利可图和有名气时,竞争者的同类产品将会像雨后春笋一般出现。
作为名牌的产品,必须要有更优于竞争者的产品,才能保持名牌的地位。
二是假冒产品的侵袭。
俗语讲“明枪易挡,暗箭难防”,对公开的竞争产品尚可以用自己的优异产品特性战胜它们,但对假冒产品则有些难以发挥自己的对付力量了,它不仅是挤占市场问题,更重要是毁掉市场,有损自己名牌的形象。
因为假冒产品暗中盗用了自己的品牌,而其产品质量低劣,消费者会对金利来牌子产生误解的。
当然,假冒产品是侵权犯法行为,可以对其绳之以法,可惜,不知要花多大的财力才能查出假日产品的不
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