A3V新中大招聘流程应用手册.doc
- 文档编号:2123448
- 上传时间:2023-05-02
- 格式:DOC
- 页数:20
- 大小:839.50KB
A3V新中大招聘流程应用手册.doc
《A3V新中大招聘流程应用手册.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《A3V新中大招聘流程应用手册.doc(20页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
招聘流程应用手册
招聘流程应用手册
版本1.1
Ø使用对象
本手册主要面向A3系列产品高级实施顾问及用户内部顾问
Ø版本控制
【此部分要记录该文档形成过程中的历次版本变更过程及变更的内容】
编号
章节
修订说明
项目当前版本号
修订日期
修订前版本号
修订后版本号
修改人
审批人
1
初始创建,全部章节
1200
2012-9-8
1.0
邵波
目录
一、企业招聘面临的问题 4
二、企业招聘解决之道 6
2.1招聘原则 6
2.2招聘方法 7
2.3实施招聘 8
三、产品应用 9
3.1招聘模式 9
3.2按计划招聘 9
3.2.1招聘流程 9
3.2.2招聘计划征集 10
3.2.3招聘活动 12
3.2.4应聘人员管理 13
3.2.5招聘总结 14
3.3按用人申请招聘 15
3.3.1招聘流程 15
3.3.2用人申请 15
3.3.3招聘活动 16
3.3.4应聘人员管理 17
3.3.5招聘总结 17
3.4按计划及用人申请招聘 18
3.4.1招聘流程 18
一、企业招聘面临的问题
随着中国经济的持续发展,在中国市场这个大舞台上,企业之间的竞争已日趋激烈。
各种企业能否生存与发展取决于他们在竞争环境中是否处于相对优势的地位,而在所有的竞争优势要素中,人力资源的质量是最为重要的,因此企业的竞争最终就是企业所拥有的人力资源的竞争。
“选人、用人、育人、留人”构成了现代企业人力资源管理的四大基本职能,作为四大职能之首的人员招聘和选拔直接影响企业人力资源的输入和引进质量。
当前人力资源配置的社会化市场化程度不断加深,员工招聘在企业人员补充方面的作用也日益突出。
那么,怎样及时找到合适人才、提高用人部门的满意度和减少新进员工的离职率,是任何企业都在招聘工作中面临的巨大挑战。
针对企业在招聘工作的现状进行了全面的梳理,发现企业招聘工作中存在着如下问题。
(1)无长远的人力资源规划。
当前我国企业在招聘时,并没有系统性的人才需求计划作为前提,只是凭借当前的人员需求,盲目地开展工作。
企业因为缺乏长远的人力资源规划,导致在招聘的过程中出现模糊的人才需求。
例如,有一家企业在招聘广告上写着招聘“项目经理、营销经理、人力资源经理、技术人员”等职位及大概要求。
实际上,该企业还处于创始阶段,企业的有关战略定位、组织结构设置都还不十分明确,在具体选聘人员时,将“经理”当作行政人员使用,并考核录用。
这样的招聘只知道“要人”,而非目标明确的“引用”。
其次,因缺乏长远的人力资源规划,导致企业无规范化的招聘程序。
很多企业只是等到工作岗位出现空缺或招人时才开始考虑招聘,同时认为招聘就是简单的收集简历、筛选简历、面试和把人员安排到用人部门。
(2)缺乏详细的工作分析和职位说明书。
在我国很多的企业中没有明确的工作分析报告,对岗位性质的调查和说明是空缺,招聘人员不能更好地招聘到所需要的人才。
还有一些企业的职位说明书每年都一样。
他们的人事管理人员常常利用过去的职位说明书来协助招
聘工作并以此提出对招聘人才的要求,这样往往跟不上企业发展的需要。
在缺乏科学的岗位分析和职位说明书的情况下,招聘人员难免也会发生相应的错误,提出僵化和不切实际的工作要求。
一些招聘人员设计出最理想的工作条件要求,但却很少能够在公开招聘过程中找到满足这些理想条件的求职者。
还有些招聘人员严格、僵化地按照所设定的招聘要求来挑选人才,这样无形中就会因为一些错误的理由而拒绝企业所需要的人才。
(3)招聘实施过程不合理。
第一,招聘渠道选择不当。
一些企业的招聘人员盲目地追随大流,投入多成本于各种招聘手段中。
比如,招聘企业的高层管理人员,该企业却利用人才交流市场和人才招聘会这两种招聘手段,结果是他的收效非常小。
同时,在招聘工作中,许多招聘人员也不能打开思维,没能有效广泛利用各种社会资源,经常采取僵化的固定模式来招聘人才。
第二,招聘人员非专业化。
企业在实施招聘过程中,首先与应聘人员接触的是企业的招聘人员。
在对企业了解甚少的情况下,应聘人员会根据对招聘工作人员的第一印象来推断和评价企业组织,因此招聘人员的选择、搭配和组织是一项非常重要的工作,同时也是一门艺术。
有的企业招聘人员的着装及与表达反映出自身素质不高,对招聘的具体岗位的责任缺乏充分的理解,对招聘岗位的具体职责不能准确地表述,也缺乏必要的招聘常识与甄选评价技术,直接影响了企业的形象及招聘效果。
第三,没有采取有效的初选步骤。
无论采取什么样的招聘渠道,企业的招聘人员都应花费大量的时间将应聘者做一个初步的筛选,挑选出值得进行面试的人。
然而,许多招聘人员在预挑选申请人的时候会被履历表的表面信息所迷惑,不能从中分辨出真正有价值的东西。
而一些招聘工作者也因为过分地相信自己的主观判断,没有对应聘人员的履历表进行审核,从而影响招聘工作的信度,使企业无法招到真正需要的人才。
(4)面试形式单一,招聘效度不高。
企业面试有很多种方法,包括面谈法、电话访谈法、情景模拟法、无领导小组讨论法等。
但实际招聘时,大多数企业把面谈法作为唯一的人才测评方法,仅凭印象和面试者介绍打分,这样既不能充分了解应聘者,也会降低招聘有效性。
(5)招聘工作缺乏评估体制,忽略企业长远利益。
用人企业重视招聘之前的准备和招聘过程管理,但是常常忽视招聘后的评估与总结。
有许多企业以为填补了岗位空缺就万事大吉,但他们却没有意识到,虽然投入了大量的人力、物力和财力,仍然没有找到合适的人员,或者是招来的人不久就离开了企业,招聘效率低下。
而且,企业对没有被录用的求职者置之不理,无形中损坏了公司形象,失去了潜在顾客或员工。
二、企业招聘解决之道
2.1招聘原则
人力资源部门中招聘专员在进行招聘时,应遵守以下几条原则:
(1)效应原则
效益包括时间效益和经济效益,也就是说招聘应该在最短时间内,用最少的成本为企业获得所需要的人才,这是招聘的基本目标。
当然,新进的员工在进入企业以后能够为企业创造新的价值,也是企业会考虑的重要因素,效益原则进一步的体现。
(2)公平原则
公平是指对所有职位的应聘者一视同仁,如实公布企业的招聘信息,并且不得人为地制造各种不平等的限制或条件(如性别歧视)和各种不平等的优先优惠政策,不拘一格地选拨、录用各方面的优秀人才。
在进行招聘条件的公布以及筛选过程中,一定要注意公正与公平,杜绝歧视性的字眼和语言,以免为企业招致不必要的法律纠纷。
(3)级能原则
人的能量有大小,本领有高低,同样工作有难易,对就职者的要求也是有区别。
招聘工作,不一定要最优秀的,而应量才录用,做到人尽其才、用其所长、职得其人,这样才能持久、高效地发挥人力资源的作用。
(4)全面原则
全面原则是指对应聘人员需要从品德、知识、能力、智力、心理、过去工作的经验和业绩进行全面考试、考核和考察。
因为一个人能否胜任某项工作是否有培养价值或者发展前途如何,是由其多方面因素决定的,尤其是非智力因素往
往对其将来的作为起着决定性作用,所以不能只将着眼点放在学历上来进行限制。
(5)择优原则
择优是招聘的根本目的和要求。
只有坚持这个原则,才能广揽人才,选贤任能,为组织引进、为各个岗位选择最合适的人员。
因此,应采取科学的人员测评方法,‘精心比较,谨慎筛选。
(6)科学规范原则
科学合理的选拔标准和招聘程序,是企业获得优秀人才的最基本的保证,
要吸引适合企业,能为企业带来效益的优秀人才,就必须制定一套科学的招
聘体系和流程,保证招聘管理工作的有效运行。
2.2招聘方法
通常招聘方法分为两种:
(1)企业内部招聘
员工推荐:
人力资源部将空缺的职位信息公布出来,公司员工可以自我推荐,也可以推荐他人。
人力资源部搜集到相关人员的信息后,采取公开竞争的方式,选拔该岗位的人才。
内部储备人才库:
人才库系统记录了每一位员工在教育、培训、经验、技能、绩效职业生涯规划等方面的信息,并且这些信J自、随着员工的自身发展都得到不断的更新,用人部门和人力资源部门可以在人才库里找到合适的填补职位空缺。
(2)企业外部招聘
广告:
广告是企业招聘人才最常用的方式,可选择的广告媒体很多,包括互联网、报纸、杂志等。
校园招聘:
对于应届生和暑期临时工的招聘可以在校园直接进行。
方式主要有招聘张贴、招聘讲座和学校就业办的推荐三种。
熟人推荐:
通过企业的员工、客户、合作伙伴等熟人推荐人选,这种方式的好处在于对候选人比较了解,且针对性会比较强,但问题在于可能在企业内形成小团体,或者形成“关系户”,不利于管理。
中介机构:
通过人才交流中心人才资料库选择人员,用人单位可以很方便在资料库中查询条件基本相符的人员资料。
2.3实施招聘
如何做好招聘?
应该从以下几个方面进行:
(1)做好招聘准备工作,准确界定企业人才。
人力资源规划与工作分析是招聘工作的两大基石。
企业在进行招聘时,除了要明确自身的使命和当前的任务之外,还应该在战略目标的基础上进行合理的人力资源规划和工作分析,它们规定了在特定时期需要招聘新员工的部门、职位、数量和时间,提供了拟招聘岗位员工的任职资格。
另一方面,在界定企业人才时,企业应树立正确的人才观,除专长,能力外,还应看其内在标准,同时是否愿为企业效力,其特长能否满足企业要求。
(2)明确招聘标准,规范招聘程序,建立科学有效的招聘体系。
为了招聘高素质而又满足岗位要求的人才,避免人才高消费,一定要制定明确而合理的选聘标准。
在工作分析的基础上,企业应该坚持“只选最合适的,而不是最优秀”的原则,正确预测、评估应征者的能力,判断求职者是否符合公司要求。
同时,由于教育背景和岗位差异,招聘标准要灵活变通,因人而异。
在招聘标准确立的前提下,还必须建立规范的招聘流程和招聘体系,以保证工作的有条不紊,提高招聘质量和效果。
(3)引入多种测评方法,鼓励用人部门参与。
单一的面试方法不能充分进行双方沟通,容易造成片面的人才观。
并且由于市场信息不对称,对处于弱势一方的应聘者缺乏公平性和公
正性。
因此,在招聘过程中,应该设置多环节、多角度的面试体系,合理引入电话访谈、情景模拟、角色扮演等手段,准确而全面评价其是否具备该岗位所需的胜任特征。
除此之外,企业应该鼓励用人部门积极参与到招聘工作中来,因为新进员工的素质和能力直接关系到部门的业绩水平。
根据用人单位提出的标准,配合相应的招聘策略,有利于降低公司人员流失率。
(4)建立完善的招聘评估体系,促进招聘工作有效性。
招聘评估是完整招聘体系至关重要的一环,它主要包括对招聘结果的评估和对招聘方法的评估。
其中招聘结果评估是指对招聘成本与效益和录用员工数量与质量进行评估,有利于降低企业费用;招聘方法评估是指对招聘的信度与效度进行评估,有助于评价招聘渠道和招聘手段选择的正确性与有效性,提高招聘工作质量。
招聘工作结束后应及时进行适当的成本预算和效率度量。
要对招聘的成本收益进行分析,根据评估反馈信息总结和修正招聘过程中的失误和不必要的开支,建立完善的成本控制和沟通体系,在此基础上进一步改善招聘工作。
三、产品应用
3.1招聘模式
根据企业不同的招聘流程,我们给出了三种招聘模式:
按计划招聘、按用人申请招聘、按计划及用人申请招聘。
这三种模式,可适用于不同类型的企业,规划企业招聘流程。
按计划招聘适用于流程简单且人员流动性大的企业。
按用人申请招聘适用于流程简单且规模不大的企业。
按计划及用人申请招聘适用于流程规范且人员稳定性高的企业。
3.2按计划招聘
3.2.1招聘流程
按计划招聘的流程如下图所示:
3.2.2招聘计划征集
人力资源部招聘专员在进行招聘时,首先需要进行招聘计划的征集,计划的征集可按照时间维度进行,如按年度、季度或者月度进行征集。
按时间维度进行征集时,用人部门填写申请人数时,需要考虑到组织编制的控制,即累计缺招数+现有人数+此次的计划人数不能超过部门编制人数。
如图3-1所示,招聘专员根据公司具体情况选择招聘流程。
招聘模式选择之后,招聘专员发起计划征集活动,如图3-2所示。
图3-1招聘模式选择
图3-2招聘计划征集
3.2.3招聘活动
人力资源部招聘专员将各个部门反馈的信息,进行汇总与修改,同时,也可以根据具体情况,新增岗位。
如图3-3所示。
上级领导进行对计划进行审批。
审批后的计划,可以形成招聘活动预案。
招聘专员可以引用招聘活动预案形成招聘活动,如图3-4所示。
图3-3招聘计划
图3-4招聘活动
3.2.4应聘人员管理
招聘专员根据已经通过审批的招聘活动展开招聘,搜索简历,如图3-5所示。
为了提高招聘质量,招聘专员也可以根据招聘岗位,确定甄选日程。
也可以将暂时不需要的简历存在外部人才管理中,若有合适的岗位,可以从外部人才库中直接选择,也可以通过简历库去搜索合适的简历。
如图3-6所示。
图3-5应聘人员管理
图3-6外部人才管理
3.2.5招聘总结
招聘人员需要及时的掌握招聘进度,对招聘进行总结,或者也可以快捷向上级汇报工作。
如图3-7所示,按时间展示招聘进度,方便招聘专员进行总结。
图3-8所示,按部门展示,可以显出每个部门的招聘情况。
图3-7月度招聘计划执行情况表
图3-8部门招聘计划执行情况表
3.3按用人申请招聘
3.3.1招聘流程
按用人申请招聘的流程如下图所示:
3.3.2用人申请
用人部门领导根据本部门的实际情况,向上级提出用人申请,可以一次申请多个岗位,并且会受到组织编制的控制,即累计缺招数+现有人数+本次申请人数不得超过组织编制人数。
如图3-9所示。
图3-9用人申请
3.3.3招聘活动
人力资源部招聘专员对审批通过的用人申请展开招聘活动,此时,也可以增添新的岗位。
如图3-10所示。
图3-10招聘活动
3.3.4应聘人员管理
招聘专员根据已经通过审批的招聘活动展开招聘,搜索简历,如图3-5所示。
为了提高招聘质量,招聘专员也可以根据招聘岗位,确定甄选日程。
也可以将暂时不需要的简历存在外部人才管理中,若有合适的岗位,可以从外部人才库中直接选择,或者通过简历库直接选择。
3.3.5招聘总结
招聘专员与用人部门都方便快捷的掌握招聘情况,图3-12所示。
图3-12用人申请执行情况表
3.4按计划及用人申请招聘
3.4.1招聘流程
按计划及用人申请招聘的流程如下图所示:
此模式结合前面两种模式,首先人力资源部招聘专员通过招聘计划征集形成招聘计划,用人部门在提出用人申请时,要受到两方面的控制,其一是招聘计划的控制,其二是组织编制人数的控制。
其次,招聘专员招聘活动是以用人部门申请为主,展开招聘活动。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- A3V 新中大 招聘 流程 应用 手册