供应链管理报告.docx
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供应链管理报告
供應鏈管理報告
﹣以P&G為例
班級︰經管4甲
老師:
羅乾鐘
組員︰316010費 翔
316018林家祥
316049曹宗盈
316051劉世賢
公司簡介
P&G是全球最大的消費日用品公司之一,1837年由蠟燭製造商WilliamProcter和肥皂製造商JamesGamble創立於美國俄亥俄州的辛辛那提市。
P&G歷經五次戰亂、三次經濟大恐慌及社會變遷,依然屹立不搖,是消費產品業中的巨人。
P&G在全球擁有7,500名左右的研發人員及19個研究中心,並與將近100所大學合作,從事技術及產品研發。
我們每年持續投入將近二十億美金的研究經費,以滿足消費者對高品質產品的需求。
至目前為止,P&G擁有83,000個產品及製造技術專利。
勇於創新的P&G,藉著不斷的產品創新與研發,推出高品質與高價值的產品。
我們從1870年開發出高品質低價位的象牙香皂;1946年世界第一種強效濃縮洗衣汰漬;到全球第一件拋棄式,保持寶寶皮膚乾爽舒適的幫寶適紙尿褲等等,皆提升了全球消費者的生活品質。
除了產品的創新與製造,P&G半世紀前即首先建立「品牌管理」的行銷模式,聞名全球。
這種模式不但成功地建立P&G每個品牌的市場知名度,而且成為各企業仿傚的行銷方式。
P&G目前所經營近300個品牌的產品,暢銷全球140多個國家。
我們的產品包括婦幼護理、護膚、彩妝、美髮、食品、飲料、紙品、醫藥、個人清潔護理、織物及家居清潔等多項。
P&G全球員工約98,000人,遍及設於80多個國家的分公司或工廠。
為了隨時掌握全球市場資訊,我們早已實施全球電腦網絡管理,讓P&G美國總公司及其他全球各地的分公司,皆擁有非常完整嚴密的網路通訊,可隨時掌握市場動態,且可以在最快時間內分享內部資源,傳遞訊息。
自1985年進入台灣市場以來,P&G寶僑家品一直十分積極地瞭解台灣的消費者,辛勤地經營本地市場,致力於提供台灣本地消費者高品質、高價值的產品,以提升生活品質。
在台灣員工多年用心的耕耘下,產品涵蓋了婦幼、美容、美髮、食品及清潔衛生產品等多項類別。
因為對於創新的熱情與堅持,寶僑家品得以在台灣這個充滿活力的市場中,成為成長最快速的民生消費用品公司。
未來,我們將繼續秉持為消費者創造更美好生活「親近生活美化生活」的企業理念,以更創新、更貼心的產品,貼近消費者的生活及需要,為消費者帶來更高品質的生活。
台灣P&G重大事績
P&G在財富雜誌2000年底最新評選出的全球500大企業中排名第75名,全美排名第31位,並被評為最受尊敬的企業之一。
自1998年起,P&G連續獲得天下雜誌票選為年度標竿企業。
1985
推出抗頭皮屑配方的海倫仙度絲(Head&Shoulders)。
推出幫寶適(Pampers),為台灣第一個紙尿褲產品。
正式與南僑化工合資成立「寶僑家品股份有限公司」,為P&G奠定立足台灣的基礎。
1988
歐蕾(Olay)保養品系列產品首度在台灣上市,迅速竄升為開架式產品之領導品牌。
推出飛柔洗髮精(Pert),為台灣第一瓶雙效合一的洗髮精。
1989
推出好自在(Whisper),為首創加上蝶翼設計的衛生棉。
1990
推出海倫仙度絲(Head&Shoulders)二合一洗髮精,成為台灣美髮用品中第一品牌。
好自在(Whisper)首創超薄衛生棉。
首度推出含維他命原B-5的潘婷(PantenePro-V)洗髮精,是第一個在台灣上市成功\後,再推廣至全球市場的產品。
P&G的行銷策略從本土化轉變成全球化的經營,寶僑家品在7月正式成為P&G的台灣子公司。
1991
整合在台蜜絲佛陀(MaxFactor)保養品及彩妝品系統,並提供品牌行銷支援,讓旗下SK-II系列產品迅速成為台灣化妝品市場的領導品牌。
1992
推出沙宣(VidalSassoon)專業沙龍美髮系列產品,將台灣美髮產品帶入全球的流行風潮。
1993
援助心臟病兒童基金會、兒童癌症基金會、智障者家長總會等社會福利機構。
1994
推出歐蕾青春活膚系列產品,沙宣慕絲,幫寶適超級系列。
1995
推動「六分鐘護一生」婦女子宮頸抹片檢查活動。
推出蜜絲佛陀SK-II肌膚保養系列產品,以創造「晶瑩剔透」的肌膚為行銷訴求,成為台灣保養品市場的第一品牌。
推出改良專利配方沙宣彈性定型液。
1996
推動「有效率的消費者回應策略(ECR)」,提昇競爭力。
贊助「環保垃圾子車」,推行陽明山環保運動。
品客(Pringles)洋芋片正式進入台灣食品市場,1998年起躍居為休閒食品第一品牌。
1999
捐贈電腦設備給台中縣育幼院。
921集集大地震捐出包括員工一日所得、幫寶適紙尿褲、好自在衛生棉及醫療用品等在內之新台幣一千二佰萬元的現金及物資。
獲環保署評選為年度「辦公室做環保」環保績優企業。
2000
全球董事長JohnPepper來台,與經濟部簽訂策略結盟。
「六分鐘護一生」婦女子宮頸抹片檢查活動進入第六年,獲得陳菊、葉菊蘭、張博雅、鍾琴等女性官員的熱烈支持,參與拍攝公益廣告。
2001
捐出價值百萬物資,協助受陶芝颱風重創的災民重建家園。
「六分鐘護一生」擴大關懷層面!
應衛生署之邀,將子宮頸癌的防治宣導延伸到乳癌防治。
2002
連續第五年獲天下雜誌票選為年度「最佳聲望標竿企業」
「六分鐘護一生」贏得2002年傑出公關獎之”傑出企業形象獎”。
幫寶適推出拉拉褲及棉柔濕巾,全產品系列到齊。
2003
獲全國商業總會頒發金商獎--「年度最佳外商」。
SARS來襲,積極協助防疫及公共安全宣導,並捐贈個人清潔產品組合約新台幣500萬給台北市政府、台北榮總、國泰醫院及敏盛醫院等,藉由實際的捐贈行動,提醒民眾做好個人衛生及整體社區的環境清潔!
OLAY推出「新生活采」Regenerist系列頂級保養產品。
推出Clairol草本精華洗潤髮系列,提供消費者體驗洗髮的新感受。
2004
辦公室喬遷至信義區,新辦公室充分呈現出P&G文化與特色。
Pos
利用POS(PointofSale)系統結合倉儲管理,妥善管理存貨並收集顧客習性資訊,再利用其廣大的配銷中心迅速對需求作出回應。
自動補貨系統要能推行,基本上,必須零售商業者與供應商之間,各自都能著眼於策略上的考量,互相信任。
例如,供應商必須先瞭解下游零售商的商品銷售及商品庫存狀況,此一資料要能及時而準確,最好能以POS的data為之。
自動補貨流程
自動補貨的概念
自動補貨能反映出因應實際消費者需求而將商品「拉」往貨架上,而非「推」往貨架的哲學。
自動補貨系統,是從企業再造的觀點改變傳統作生意的方式,亦即建立供應商與零售商互信、雙贏的交易關係,並能針對雙方交易流程,共同尋求合理化、制度化的基礎。
這也意謂著,雙方都有責任消除對消費者沒有效率、沒有價值的流程。
經由資訊科技的運用,達成不必驗收的進貨程序,以提昇經營效率。
P&G寶僑家品與遠東愛買建立鏡型組織的對應團隊,即是此中最典型的範例。
運作模式
特別
如下圖所示,自動補貨是一種可應用於交易夥伴之間任一節點的概念。
初期推行時雖可使用物流中心、倉庫的出貨訊號將商品從供應鏈上游拉出,但在更先進的自動補貨流程,整個補貨程序可由銷售時點資料來驅動。
自動補貨流程是供應鏈參與者之間的一種合作形式。
傳統的由供應鏈下游參與者,根據其本身最經濟的訂貨數量發出訂單、驅動補貨,改為根據實際與預測的消費需求來驅動補貨的流程。
自動補貨利用消費者需求資料以驅動補貨訂單的發出及商品運送程序。
此流程的管理有三個選擇:
經銷商管理、供應商或獨立服務提供者(例如:
專業物流公司)。
自動補貨最常見的形式為供貨商管理庫存(VMI),即由供貨商來管理客戶的庫存,並確保客戶的倉庫/零售店內的補貨活動獲得最佳效益。
寶僑家品的全球策略在幾年前就思考針對貨架缺貨管理作研究,希望滿足消費者的利益及挽回自己所有客戶的流失,但在近1,2年開始更深入的作調查及研究,實際的去執行研究如何去改善缺貨、機會點有多大?
是5%或10%?
客戶的生意規模有多大?
根據分析,可看出寶僑家品與零售商在商機上的損失,會與寶僑家品共同作此計畫的零售商多為寶僑家品所重視的大型客戶。
寶僑與零售商共同進行貨架缺貨管理的計畫
寶僑家品與某零售商同意推動本計畫的目標為研究貨架缺貨的根本原因是什麼,未來並建立行動計畫以減少貨架缺貨的情形。
當寶僑家品與零售商討論貨架缺貨所代表的流失商機,先大膽假設5%,事實上改善空間很大,所以這家零售商願意與寶僑家品共同合作貨架缺貨的研究。
計畫範圍
(一)計畫時程:
從二OOO年的十二月一日到二OO一年的一月七日
第一階段由十二月一日到十二月二十六日,總共89項產品(正常品69項、促銷品24項)。
第二階段由十二月二十七日到一月七日,總共93項產品(正常品69項、促銷品20項)。
(二)涵蓋區域:
零售商北台灣的前四十家店。
(三)品類數量:
寶僑家品在該零售商所有販賣的美髮用品及皮膚保養用品。
(四)樣本數:
正常品104,880筆,促銷品34,560筆,共計139,440筆資料。
(五)供應鏈的追蹤階段有3個:
1)零售店的貨架及儲存室、2)該零售商的物流中心撿貨與送貨,3)寶僑家品供貨與送貨至該零售商物流中心。
執行方法
執行方法分為:
步驟,參與人員,投入資源,計畫時程,方法論。
一、步驟
建立共同目標,設定範圍,計畫時程,高階主管的支持。
二、參與人員
角色
零售商代表(部門功能)
寶僑代表(部門功能)
發起者
市場或物流主管
羅逸文(業務資深副總)
專案經理
物流
宋柏庚(物流經理)
組員
資訊
李婷婷(業務經理)
投入資源
資訊
王榆梁(業務協理)
簡錫鏞(倉庫經理)
李郁文(物流協理)
投入資源
(一)寶僑提供:
資源:
物流經理、業務經理、貨架缺貨的紀錄人員。
資料收集:
促銷品檔期資料、貨架與店內儲藏室的存貨情形、寶僑家品交貨的數量及時間
(二)零售商提供:
資源:
物流經理、倉庫人員、零售店店員、商品部人員。
資料收集:
店面下單的時間及數量/零售商物流中心配貨的時間及數量(正常品),商品部下單的時間及數量/零售商物流中心配貨的時間及數量(促銷品),商品到店面的時間及數量(根據零售商訂貨/交貨的表格)。
四、計畫時程
專案階段
編號
工作項目
時程
負責人
1.建立專案
1-a
1-b
1-c
成立專案
起始會議
確定資源/資料
-訓練貨架缺貨的紀錄人員
-促銷/新品資訊已準備
-物流處理資料已確認(例如:
交貨時間)
10/20-10/25
10/30-11/10
11/10-11/30
(寶僑)物流經理宋柏庚、業務經理、其他團隊人員
(零售商)物流經理
2.收集貨架缺貨資料
2-a
2-b
b
開始收集店內缺貨相關資料
核對資料是否正確
12/01-12/30
12/01-12/03
(寶僑)物流經理宋柏庚
(零售商)物流經理
3.分析資料
3-a
分析貨架缺貨的百分比,分析貨架缺貨的原因
01/01-02/09
(寶僑)物流經理宋柏庚
(零售商)物流經理
4.建議行動方案
4-a
4-b
討論結果並提出建議
對主管提出報告
02/12-02/19
02/23
(寶僑)物流經理宋柏庚
(零售商)物流經理
五、方法論
貨架缺貨追蹤的作業流程如下圖:
(一)如果貨架缺貨:
如果儲藏室有貨架缺貨的商品->理由I.1->店面沒有從儲藏室上貨到貨架。
如果儲藏室沒有貨架缺貨的商品>>上星期六(店面)沒有下訂單/星期二(商品部)沒有下訂單->理由I.2->店面/商品部上次訂貨時點沒有下訂單。
(二)當找出店面貨架缺貨的理由:
當零售商物流中心延遲交貨(星期二午夜)>>理由II.1->零售商物流中心交貨延遲。
(沒有延遲交貨)如果零售商店面訂貨數量等與交貨數量,但是比店面收貨數量高>>理由II.2->零售商物流中心忘了撿貨。
交貨準時且數量正確>>理由I.3->店面/商品部訂貨數量不夠
(三)當找出店面及物流中心貨架缺貨的理由:
如果寶僑的物流中心在訂貨日沒有準備足夠的商品>>理由III.1->寶僑的物流中心撿貨延遲。
如果,在寶僑的產品線沒有存貨或缺貨>理由III.2->寶僑的產品線缺貨。
六、分析結果
貨架缺貨研究計畫依據以上流程及比對有關資料找出其原因:
->5.3%的貨架缺貨,主要原因為物流中心延遲交貨(51%),店面沒有從儲藏室上貨到貨架(30%)。
(一)潛在生意損失的商機
貨架缺貨5.3%,代表該零售商在他們整個美髮及護膚用品的損失(包括寶僑及其競爭品牌的生意損失)每年九百萬的生意機會。
-正常品的缺貨率佔4.2%/促銷品的缺貨率佔7.7%
不包括
-即將被汰換的商品,促銷之組合包裝品。
-銷貨損失=銷售金額*24%(%消費者到其他店買貨架缺貨的商品)
(二)分析原因
貨架缺貨的分析從整體來看:
零售商物流中心延遲交貨佔51%
店面沒有從儲藏室上貨到貨架佔30%。
店面/商品部訂貨數量不夠佔9%
店面/商品部上次訂貨時點沒有下訂單佔8%
其他佔1%
供應鏈管理
所謂的供應鏈(SupplyChain),就是把企業體制內﹑外從供應商的供應商、到客戶的客戶間,物料、資訊、以及資金流動的各個環結;透過流程銜接,貿易夥伴得以創造一個環環相扣、相互依存的虛擬企業網。
就汽車業的供應鏈來看,它可以將汽車雨刷製造商、擋風玻璃製造商和汽車製造商、汽車經銷商、銀行、最終至買車者等,各個環結銜接起來,形成該產業獨特的虛擬企業網。
以寶僑為例,寶僑將幫寶適等產品的生產及物流程序,與客戶端--Wal-Mart的庫存資料聯結。
透過客戶端庫存量的精確掌握,寶僑得以更有效因應客戶的存貨需求;相對的,Wal-Mart也能將庫存成本資金降到最低,精準控制銷售成本,提供物美價廉而貨源不絕的產品給光顧Wal-Mart的消費者。
導入供應鏈的成功要素及解決方案
從寶僑的案例中,可以顯見成功導入供應鏈管理的要素,分別是:
「流程銜接(ProcessLinkage)」、「資訊交流(InformationChange)」、以及「協調一致的行動(CoordinatedActions)」三大要素所組成。
隨網際網路技術的不斷更新及創新的資訊科技,供應鏈管理的大環境已然成熟,成為不可抵擋的潮流。
未來,企業決勝負的戰場,將來自於誰能率先應用供應鏈管理邏輯,統籌企業體內、外的資源。
目前許多資訊廠商紛紛針對供應鏈管理三大要素,就其專擅領域提出其解決方案。
像企業資源規劃(EnterpriseResourcesPlanning,ERP)、客戶關係管理﹑資料倉儲(DataWarehousing)﹑商業智慧系統(BusinessIntelligenceSystem)等,可說是針對供應鏈管理中「資訊交流」的部份所提出的解決方案;近來十分熱門的電子商務(E-Commerce)、更早期的電子資料交換(EDI)等,則是「流程銜接」部份的應用基礎;另外像是AdvancedPlanning&Scheduling則是「協調一致的行動」中所提出的解決方案。
企業領導人在選擇應用軟體實應就實際需要層面做全方位評估,各資訊大廠所推出的應用解決方案,皆依其所長而有所不同,目前美商甲骨文是業界唯一可提供供應鏈管理完整的解決方案。
此外更重要的是,除了軟硬、體的配合之外,「人」最終仍會是供應鏈管理導入成功與否的關鍵,而充份的人員教育訓練投資,則是不可或缺的成功要素。
尚未導入供應鏈管理系統概況
寶僑在進行內部業務檢討時發現,在供應方面有兩個範疇須加以改善:
分別是,物流中心客戶服務水準與庫存水準。
寶僑亦明瞭,要提高物流中心客戶服務水準及減少庫存,不但需要改變其運作模式,更必須與交易夥伴充分合作。
為此寶僑同意與交易夥伴發展緊密的合作關系從而達至上述目標。
寶僑長久以來一直透過供應商管理庫存(VendorManagementInventory-VMI)執行自動補貨,以使寶僑與交易夥伴均能提升客戶服務水準、降低庫存。
此程序的進行需要寶僑參與管理零售商存貨,並且負責補貨程序。
目前寶僑已有一套由其自行開發的“主要客戶補貨系統"(KeyAccountReplenishmentSystem),透過適時取得零售商實際銷售資料,進行補貨,從而減少庫存並且加強對商品需求變化的管理。
這些效果正好符合寶僑的改善目標。
寶僑相信,只要供應雙方共同努力推行「商業快速回應」之VMI程序,定能大幅降低公司的營運成本,並有效滿足客戶需求。
台灣寶僑家品的供應鏈管理方式
寶僑家品算是在台灣推行供應鏈管理相當成功的個案,本次報告將介紹寶僑實際成功的經驗,作為建制類似系統的其他企業參考的依據。
我們將寶僑傳統的銷售體系與個案公司面臨的供貨問題,及藉由與惠康超市合作的系統建制模式,介紹寶僑實際執行供應鏈管理的流程,並揭露出這個系統建制前後的績效,與再修改的原因和作法,總結個案執行成功的原因。
傳統銷售體系
檢視寶僑家品傳統的銷售體系運作模式,大致可以得出如下的流程
1、銷售點觀察與統計銷售資科、並制定安全庫存,依據銷售與庫存狀況,
同供應商下訂單。
2、供應商依據銷售點的訂單配送貨品。
3、根據過去的經驗值與銷售點的訂單資料,供應商規劃自身的生產排程與庫存/物料管理系統。
在這樣的運作體系下,很容易發生如下狀況:
1.銷售點太晚發現庫存不足,致使貨架出現缺貨狀況。
2.銷售點延誤訂貨時機,導致補貨速度延遲。
3.供應商因按照過去的經驗值排定生產計劃,因此當市場呈現較大變動時,無法及時反應與調整。
4.從消費者購買->銷售點盤查->銷售點訂貨->供應商備貨-->供應商配送-->銷售點上架的整個供應鏈中,過程冗長且缺乏效率。
5.由於自第一線的消費者至終端的供應商中間,需經過極多關卡,因此供應商會面臨到所謂的“時間遞延(TimeDelay)效應”,而使供應商錯估市場狀況,制定出錯誤的製造與銷售計劃。
建立供應商管埋庫存系統以縮短供應
既然現存的供應環節裡存在著如上的許多問題,那麼透過何種方法可以改善這種狀況、並顯著提升供應鏈運作效率呢?
台灣寶僑所提出的解決方案就是由供應商管理銷售點(VendorManagedInventory,以下簡稱VMI)的庫存,如此一來上述的流程就可以縮短,而形成如圖二的供應鏈,也就是所有的銷售與庫存資料直接進入供應商的系統中,供應商即可在第一時間內作出補貨決定,並立即將貨品配送到各銷售點或零售商發貨倉庫。
基本上,由於寶僑的客戶有各種不同的類型,如訴求價格低廉、進貨量大的軍公教福利中心、或是類似惠康超市等連鎖超商體系,而這些客戶的運作形態、補貨周期、品項數量等都不盡相同,因此寶僑也發展出不同的系統工具,分別是:
1.EDR(EfficientDistributionReplenishment):
是適用於一般經銷商的配銷管理工具。
2.CRP(ContinuousReplenishmentProgram):
是特別為軍公教福利品通路開發出來的工具。
3.KARS(KeyAccountReplenishmentSystem):
主要客戶補貨系統。
不管是和哪一類型的夥伴合作推動所謂的供應商管理庫存系統,有幾個考量點是寶僑特別重視的:
1.慎選有能力的夥伴:
由於要建立運作良好的VMI系統,不僅雙方的企業資訊基本環境,要達到一定水準,同時雙方的管理能力、組織運作、人員素質、經營理念等地都必須有相當程度的契合,因此選擇出有能力的夥伴一起推動,將大幅提升VMl的成功機率。
2.創造彈性供應練系統:
雖然寶僑將客戶主要分為三類,即軍公教體系、經銷商與零售商等,但在每一類中仍有為數眾多的個別業者,這此業者的運作情形與需求互異.對VMI系統的要求也不盡相同,若要針對個別客戶設計專屬的資訊系統,顯然不符合成本效益,因此如何開發出一套具有彈性的VMI工具,讓寶僑能以此為基礎、再針對客戶的個別需求作局部調整,以達到最通化的目標,即是系統設計的重要考量。
3.複製成功經驗:
寶僑認為,推動VMI的經驗是應該可以累積學習的,也就是說,如果曾經成功的與A經銷商合作推行VMI,那麼當企圖與同質性甚高的B經銷商發展VMI合作關係時,就應該能預期過程中可能面臨的困難與解決途徑,進而縮短摸索溝通的時間、並快速提升運作效率。
為了實現成功經驗移轉的理想,全球寶鹼的客戶服務部門與產品供應部門隨時都會進行全球的觀摩交流活動,並保持緊密的互動與聯繫。
台灣寶僑與惠康超市的合作模式
就台灣寶僑而言,早在1996年就開始與下游客戶合作導入EDR與CRP系統,而於1998年開始與國內幾家大型的連鎖零售商攜手應用KARS系統推動VMI,目前已有三家業者加入這個計劃,分別是1998年1月開始配合的遠百/愛買體系、
1998年5月的惠康超市(Wellcome)與1999年4月的家樂福大賣場(Carrefour>。
寶僑與惠康的合作模式基本上可以視為其中的典範,在全省97家惠康超市中,目前已經有64家納入VMI體系中。
寶僑與惠康所作的各項配合與努力:
1.介紹系統並取得共識
一般而言,台灣寶僑會先行透過與下游客戶的日常接觸,了解顧客對於推動VMI的基本意向與條件,在確有進一步合作的可能性後,寶僑即會正式的派員與客戶連繫,介紹整個系統的建置過程與運作模式,並取得雙方共識。
值得一提的是,在此階段中,寶僑會極力促成雙方最高管理者的溝通與參與,也就是說,寶僑認為VMI不只是一套單純的電腦系統,只有MIS人員或採購人員的參與是不夠的,而是需要最高管理者的認同與支持。
2﹒了解現狀、設計流程
在這個階段中,兩家企業會各自組成一支多功能工作小組,共同成立一個推動委員會(如:
圖四),分別就物流、資訊管理系統、銷售,營業管理、財務規到等方面進行全面討論與溝通,除此之外,寶僑與惠康的專案也藉由PricewaterhouseCoopers(PWC)管理顧問公司的專業協助,共同進行系統的規劃與推動。
在此階段中有一項非常重要的工作,就是建立所謂的「評量表」,也就是釐清雙方希望藉由推動VMI系統、達成何種目標。
以惠康與寶僑的合作案為例,就訂定出包括物流中心庫存天數、商品準時付運率、訂單項目修正率等衡量指標。
3﹒操作測試
在這個階段中,雙方開始試用此套資訊管理系統,其主要的目的在檢驗整個流程設計與運作的適用性與順暢性,以確保在系統正式上線時,不會造成過多的錯誤修正與人員操作負擔。
此階段中雙方務必儘可能的找出系統相關問題,並重新修訂流程:
實際上這個部份可視為“企業流程再造”的縮影。
4.建置與評估
雖然經過上一個階段的測試與修正,實際操作時仍然會浮現出各種細節問題,因此仍需要保持後續密切的觀察,並定期改善、修正。
企業導入任何資訊系統時經常會產生的一個問題即是:
後續力不足,因此往往在耗費了大量的人力與物力後,卻得不到實質的效益,因此台灣寶僑在推動VMI系統時,就特別注意這個問題,並訂出定期全面檢驗系統運作狀況與問題的機制。
寶僑推動VMl後績效衡量具體指標
VMI的基本構想是希望能藉由供應商直接管理庫存、及時供貨以降低銷售點存貨壓力,因此希望推動後可獲致以下成果:
1.提高供應鏈效率。
2.舒緩價格壓力及不斷上升的成本。
3.突出與競爭對手的差異。
根據雙方實際運作KARS系統後的統計資料
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