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ACCAP5学习笔记
第九章divisionalperformanceandtransferpricingissues
Transferpricing这个东西在profitcentre特别适合用
Transferpricing目在于resolvetheconflictbetweendecision-makingandperformanceevaluation以及goalcongruencebetweendivisionandorganization
.6以及pilotpaper
一divisionalstructureandperformancemeasures
之前第三章讲过divisionalform,日后讲过这种形式信息需求。
这一章继续来看它优缺陷以及对绩效衡量协助
三种方式涉及ROI,RI,EVA
1.1ROI
通惯用在投资中心,利润中心
长处:
便于比较;以便
缺陷:
短视;比起绝对数值更加sub-optimal(不不大于costofcapital,但不大于ROI项目不采纳);资产不好拟定;和公司没有goalcongruence;不考虑risk;会随着资产变老增大。
1.2RI
RI相对于ROI优势:
对的决策;考虑风险
劣势:
不能比较;不好拟定CE;没有考虑size
注意:
1.1和1.2优劣势互相对比记忆
1.3EVA
和RI不同在于关注了股东
二measuringperformance
可以控制责任
难题是把一种事业部managerialperformance和economicperformance分开
2.1managerialperformance
区别管理者业绩和事业部业绩时很重要
举例阐明:
好管理者往往被放在当前绩效最差事业部,她们也许用了几年也只是把ROI勉强提高到公司可以接受水平,但是和那些效益好部门是没办法比。
因而如果只是把ROI作为评价一种管理者原则是不适当。
两者之间区别受外界因素影响,例如景不景气
咱们需要针对一种管理者责任来评价她能力
ManagersshouldONLYbeassessedonresultswithintheircontrol
Divisionalperformance就应当基于totaleconomicperformance,不应当除外那些事业部经理无法控制项目(你一种部门做得好不好固然也要考虑外界因素)。
因而如果你headoffice当前为事业部提供那些费用话,应当要取消,由事业部自己来管。
如果不这样做会高估事业部performance
2.2profitstatement
可以分为三个层次
Contribution
Controllableprofit
Uncontrollableprofit
三whentransferpricingisrequired
是为了controlpurpose;事业部之间交易应当keeprecord
Headoffice
3.1简介
公司事业部之间互相用资源、提供服务也许完全没有记录。
如果咱们不记录话,咱们就不能检查其中一种部门用了多少资源。
因而咱们要通过accountingsystem来记录,通过transferpricing
如果不记录话,会导致两个部门业绩一种高估,一种低估。
因而transferpricing可以preventdistortion,maintainmotivation。
3.2criteriafordesigningatransferpricingsystem三个原则
3.2.1divisionalautonomy
转让定价对利润中心很适当,由于转让定价大小会影响两边收入和成本。
但是利润中心问题在于会让公司分割成self-interestedsegments,所做决策也许会互相危害。
为了防止她们做dysfunctionaldecisions,公司应当不让她们entirelyautonomous。
咱们要在divisionalautonomy和centralizedauthorization当中找到balance
最后目的是goalcongruence。
3.2.2divisionalperformancemeasurement部门利益
利润中心会把利润绩效放在第一位,转让定价会影响她们行为和决策。
3.2.3corporateprofitmaximization(goalcongruence)
应当有多少内部转让,多少面向外部市场,这里面必定有一种平衡点让公司利润最大化,但是这个时候不一定每个部门都让自己利润最大化了。
3.3theidealsolution
1一边要earnareturn,一边要incuracost
2一定要是faircommercialprice,由于利润中心都是measuredcommercially
3能让两边都满意,agreeon价格也可以maximizecompanyprofit
四thegeneralrule三大原则(重要)
抱负转让定价ideal应当是买卖双方机会成本opportunitycost
当设定转让定价时候,应当同步考虑goalcongruence,两边利益,民主性这三个问题。
三种定价方式都会考虑这三个问题。
整体,公平,自主
五theuseofmarketprice
5.1用市场价格作为转让价格
可以懂得市场价格;如果不使用话可以比较compare
这是一种好、抱负ideal办法,由于她们机会成本就是在市场上进行买卖价格。
但是只有在有validmarketprice时候才干用。
5.2adjustedmarketprice
由于内部交易会节约交通费、管理费等,因而可以恰当调低。
两边应当sharethecostsavings,在价格上reach按agreement
5.3长处
自主:
部门应当被予以自主,做最佳决策。
如果每个部门都做最佳决策,对公司也一定是最佳
总体:
如果用市场价格话,各部门都是乐意内部交易,由于这样可以节约费用,也可以让整个公司受益
部门绩效:
当存在一种市场价格,而转换价格又和市场价格不同步候,就会不选取内部交易,从而增长其她管理费用。
因此用市场价格可以节约这些管理费用。
5.4缺陷
1Temporary受economiccondition影响
2Disincentivetouseupanysparecapacity,而incrementalcost可以避免
3没有validmarketprice
4市场也许imperfect
六cost-basedapproach
这个办法问题是有一边会以为不公平
但是咱们惯用,由于市场价格3,4个缺陷很常用。
咱们应当用standardcost,而不是actualcost
6.1fullcost
Fullcost涉及了fixedoverheadabsorbed
用fullcostplus就要用marginProfit
6.2举例(都是用一种例子,便于比较)
6.2.1只用fullcost,不用利润
这样话,卖出去那一方必定不乐意,由于利润是0.这也违背了部门绩效原则。
6.2.2用fullcostplus
这个用了之后还是要和用marketprice状况相比较
6.2.3关于三大原则
Fullcost办法三大原则所有违背(其中自主性是受到威胁)
关于例题:
在买过来其她部门东西之后,整个都会变成variablecost;但是对于公司整体而言,还是有一某些是fixedcost。
因而在规定可以赚到contribution最低定价上面,该部门规定会比公司整体要高。
6.3transferpriceatmarginalcost(只用marginalcost)
转换价格用只是卖出去东西variablecost某些,铁定会亏损,亏损就是fixedcost某些。
这个办法完全不符合三条原则,由于没有考虑fixedcost。
七fixedcostandtransferpricing
7.1sharingcontribution
公司可以把overallcontribution分派给各个部门,但是undermineautonomy。
也可以定一种转让价格区间,让双方讨论。
7.2two-partchargingsystem
如果总部都是规定用变动成本作为转换价格,突然说可以用固定成本,这是需要小心。
由于这个传达出信息是部门就可以不用控制固定成本了,总部可以subsidyanyinefficiencyonfixedcost。
并且这也会影响自主
7.3dualpricing
转换时候用variablecost来决策,使公司利润最大。
报告时候用totalcost,避免供应一方有loss。
但是这个办法很少用
7.4用变化structure解决这个inefficiency
例如合并,把利润中心改成成本中心。
但是分权所带来motivation远远不不大于这个inefficient
八standardcostversusactualcost(重要)
不用actualcost因素是givenoincentivetocontrolcost,所有cost都可以passon。
如果用actualcost-plus话就会勉励供应方overspend,需求方和整个公司就会受损失。
就像例子里面。
但是这个例子里面A还是不会overspend,毕竟销向内部只有一半,此外一半成本要自己承担。
区别在于浪花承担者,如果用actualcost,浪花某些摊在需求方头上;如果用standardcost,承担者在供应方头上。
用原则成本长处在于让供应方更加efficiency,但是却对供应方不公平,由于一旦原材料价格上升,它依然只能转让原则成本,而这个上升某些只能自己承担。
九cost-basedapproachwithnoexternalmarket
不向外卖,所有内销状况。
用原则成本plus办法,转换价格应当在什么范畴之内可以让两边都乐意减少成本,增长销量?
答案其实很简朴。
由于用是原则成本,两边都会乐意减小成本。
然后只要转换价格不不大于供应方变动成本,不大于需求方价格减去需求方变动成本,就能保证两边都乐意提高产量。
其实在不面向外部市场状况下,没必要做成利润中心,做成成本中心就行了。
十opportunitycostandtransferprices
前面两种办法都不能同步让部门和总体利润最大化,因而不是ideal。
一种ideal办法必要考虑opportunitycost
先从整体来看,制定一种对公司最有利最佳分派方案
然后转换价格需要包括机会成本,使得部门不会有更好profitableopportunity
十一不能所有内销状况(这个例题实在重要,理解)
11.1关于scarceresource机会成本
同步可以卖几种产品,但是劳动时间有限时候,咱们可以用contributionperlaborhour对产品生产优先度进行排名。
先做出一种如果不内销模型,然后依照这个算出如果内销机会成本是多少(看内销1200小时要代替是哪一某些)(机会成本相称于是plus哪一某些)
因而咱们可以说就会成本法是最佳原则成本plus办法。
在5600hours状况当中,这个产能卖给外界就过剩了(前面提到过,前面都可以去理解了),过剩那一某些机会成本就只是variablecost。
于是这种状况之下机会成本就小多了。
最后结论是转让价格应当在两边机会成本之间。
11.2centralinformation
中央应当有这些信息(由于机会成本定价规则是中央做出)
cost详细(固定和变动),
以及市场信息,
以及管理者对于公司做出会损害她们自主和业绩决策反映。
总结
先收集供应方所有信息,找出一种对于公司整体外卖最适当方案。
在这个最佳方案之下找出内销机会成本,找出供应方可以接受最低价格和需求方接受最高价格。
保证了notamoreprofitableopportunity和利润是share。
十二transferpricingandanumberoflimitingfactors
咱们目是maximizecorporatecontribution
但是在生产上有限制因素。
咱们可以做出一种linearprogrammingmodel,用softwarepackage来分析
十三shadowpriceandtransferprices
当有constraintsonproduction时候,咱们用shadowprice
它指是需求方可以接受能让她们nil最大价格组合p322我做了笔记
因此optimalsolutionmustbecentrallyimposed,否则需求方就没有incentive来生产自己产品。
总结:
机会成本供应方在生产能力上没有限制(也许需求上有限制),shadowprice则是生产能力有限制。
十四negotiatedtransferprices
有时候很难找到机会成本,由于缺少信息。
谈判过程也需要足够信息
环节
1利润中心submitplans
2总部reviewtheseplans,并一起讨论
3如果总部接受,并且两边consistent,就ok
4如果inconsistent,总部确立一种让整体利益最大化筹划,在这个基本上让部门讨论
5如果不能达到一致,总部要派人去建议。
6部门最后拟定
7总部monitortheprofitperformance
十五multinationaltransferpricing
需要考虑因素非常多
经常是公司操纵利润手段
15.1设定跨国转让价格需要考虑因素
Exchangeratefluctuation
Taxationindifferentcountries税率高利润调小
Importtariffs关于税尽量把价格调低
Exchangecontrols如果限制你把利润转回去话,可以用高价买东西方式来给利润。
但是这种做法ethics需要疑问
Anti-dumping反倾销例如让你一定要让市场价格作为转让价格
Competitivepressure可以通过调节转让价格使部门获得竞争优势
Repatriationoffunds为了避免inflation影响,可以通过提高卖到这里转让价格来限制它利润
15.2tax
Arm’length
Twosetsofaccountingrecords
Doubletaxationagreement
例题可以学一下格式怎么写:
Effectoftransferringat高价insteadof低价
最后成果是正我就用高价,负我就用低价
15.3各种办法优缺陷
市场价格:
官方勉励;但是受汇率等影响
Fullcost:
官方接受
Variablecost:
官方不接受,供应方不接受,但是也许对整体最佳
Negotiated:
sub-optimization
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