绩效管理的实施与监控2.doc
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绩效管理的实施与监控2.doc
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绩效管理的实施与监控
结构图
绩效考评的偏差与控制
绩效考评的政治因素及控制
绩效管理的实施与监控
绩效管理实施
绩效管理监控
绩效考评的信度
绩效考评的效度
绩效考评精确性影响因素分析
提高绩效考评精确性的对策
绩效考评的信度和效度
绩效按理中的政治因素与偏差
绩效管理的实施与监控
绩效管理实施之前的试点与准备
1-1绩效管理实施之前的试点与准备
绩效管理实施很可能导致组织的大规模变化。
该系统的适用范围越大,所需实施任务的规模也就越大。
即使把系统有选择地局限在以雇员为核心的方式上,系统的实施仍然是一项非常艰巨的任务。
同时,绝不能认为所涉及的系统(或各种系统)必然会按照预期的目标运行。
因此,应分阶段进行实施,在系统的监督下,首先从小范围的实验阶段开始,即对系统进行试运行实验,这就是通常所说的“以点带面”、“搞试点”。
1、选择实验单位或部门
在选择适当的实验单位或部门时,需要根据下面问题进行:
①所选择单位的规模是否适当?
该单位的规模既不能为了便于进行研究而过大,也不能为了便于进行各种必要的概括而过小。
②该单位的结构是否具有典型性,是否能代表其他单位?
③能否对该单位的功能进行概括?
④根据实验的原则该单位是否可以被接受?
其他单位是否认为它是一个有代表性的实验地点?
⑤该单位是否因有一些与众不同之处(如生产率最高、管理最松散、工作最努力、雇员最懒惰等)而著称?
⑥高层管理者是否支持该实验的实施?
实验提出是十分艰苦的,而且对于组织原有的结构可能有一定的破坏性,因此,如果没有高层管理者的支持,就很可能在尚未得出任何结论之前不得不半途而废。
通过对这些问题的回答,我们也许会发现,没有任何一个地点能满足系统的全部要求。
在这种情况下,最好在几个部门同时进行实验。
这些实验不仅为检验系统本身提供一个机会,还可以测试各种附加的支持系统,比如所要求的简报/公告和培训。
2、绩效管理简报的内容
简报/公告的内容应该包括系统的目标,建立系统的原因和过程,以及下面提供的其它问题:
①绩效管理系统的宗旨和目标;
②系统的开发过程;
③是否符合经营战略;
④与其它系统的关系;
⑤对各关键方的好处—如雇员、经理和组织;
⑥绩效管理循环的细节以及各种要素,其中包括所采用的方法和文档,如方案的程序和运行方式等;
⑦准确地说明对各方在绩效管理循环不同阶段的要求;
⑧绩效管理的结果:
绩效管理循环的完成情况,绩效管理资料的处理情况,包括资料的保密性;
⑨培训。
尽管有些简报是必需的,但只有简报可能还是不够的。
仅就系统的实施而言,积极参与绩效管理的双方都需要接受培训。
3、管理人员的培训
向管理人员提供的培训,应该根据绩效管理系统的具体内容予以确定。
培训应该包括下面所列的项目:
①目标设定和工作计划的制订,包括绩效考评手段的确定,不仅包括单纯的“技术”,如“良好”目标的特点,还应包括激励及相关的人际关系技巧;
②对工作环境的管理----协助寻找并消除现在制约的方法;
③对能力、行为尺度的理解----组织中使用的特殊能力或行为尺度;
④收集绩效信息和进行绩效衡量---目的、目标、结果、行为和能力;
⑤提供反馈、接受反馈、对反馈作出反应;
⑥检查、明确绩效产生的原因---区分系统因素和个人因素;
⑦指导;
⑧讨论雇员的发展;
⑨进行非正式的绩效检查和正式的绩效检查;
⑩对奖励制度进行管理。
如果培训的内容仅仅是一些比较广泛的人际关系技能培训,哪么,这些培训就根本没有什么实际意义。
经理本身也是雇员,因此,对他们进行培训可能具有双重作用,虽然这种作用并非是培训的本意。
4、雇员的培训
下面列出了雇员培训可能包括的内容:
①参与目标设定---工作目标和开发目标;
②对能力/行为的理解---在组织中使用的特殊能力/行为;
③自我检查/自我评价;
④自我管理行为;
⑤提供自上而下的反馈;
⑥接受反馈。
试运行实验可以揭示出一些必要的变革,这些变革既可能是针对系统本身的,也可能是针对组织环境的某些方面。
在这种情况下,系统的设计与事实是一个反复进行的过程。
在实验中,一旦筛选出需要解决的问题,新的系统就可以根据时间进度,分阶段地引入组织的管理系统,许多与绩效管理有关的变革都具有长期性。
参与试运行实验的人员此后都有可能参与该管理系统的推广。
如“部门经理指导”计划就说明了这个问题。
在整个公司中,各部门的绩效管理的推行和整合工作均由部门经理负责。
这些经理被称为“绩效管理指导”,他们是从各部门的主管人员中挑选出来的。
他们能够担任这一职务,是因为相对于其他人来说,他们更适合这一工作和相应的地位,有着良好的影响力,而且具有参与组织文化变革过程的愿望。
1-2绩效管理的实施与监控
1、绩效管理实施
实施过程是绩效管理中耗时最长的环节,它贯穿于整个绩效管理期间,绩效计划是否能够落实和完成主要依赖于绩效管理实施,绩效考评的依据也来自于绩效管理的实施过程,所以绩效管理实施是一个重要的中间过程,这个过程做得怎么样,将直接影响绩效管理的成败,因此整个绩效管理的实施必须从纠正认识偏差开始做起,并在实施的全过程中监控、纠偏,注意定量考评的信度和效度(见图2)。
绩效管理实施存在一些误区,在绩效管理过程中,绩效管理实施的环节常常被许多企业所忽视。
绩效考评政治因素及偏差控制
纠正认识偏差
绩效考评的信度和效度
绩效管理监控
绩效管理实施
小范围试点
(图2:
绩效管理实施与监控全过程)
误区一:
绩效管理重要的是计划与评估,中间的过程是员工自己工作的过程。
不少管理者认为对于绩效管理来说,重要的是事先做好计划以及绩效期结束时对绩效进行评估,而中间的过程则不需要进行过多的干预。
其实很多员工都盼望着能在绩效管理实施过程中与经理人员进行沟通。
这种沟通不仅仅是为了解决一些工作中的问题,还是因为员工在紧张繁忙的工作中特别需要满足能够被别人关注、被别人认可的愿望,在压力之下特别需要的是一种宽松的氛围。
因此,需要强调的是,不管公司的绩效考评是三个月做一次、半年做一次、还是一年做一次,对员工的绩效管理都应该是持续不断的。
千万不可以在年初与员工制定了绩效目标之后,直到年末进行绩效考评时才对员工进行反馈,这样很可能造成员工流失率的提高。
误区二:
对员工绩效的管理就是要检查监督员工的工作,要时刻关注员工的工作过程。
有些经理人员总是表现出对员工不放心的态度,总担心员工无法很好地完成工作,因此过多地关注员工的工作细节。
其实绩效管理往往是一种目标管理,经理人员应该花精力关注的是员工的工作结果,也就是工作目标的达成情况,对于具体的工作过程,则不必过分细致地关心。
而有的经理人员不但关心员工做出了什么结果,还关心员工是怎样做出这种结果的。
员工认为,既然给自己设定了目标,哪么自己就应该有一定的权力决定如何达到目标,经理人员不必事无巨细地干涉自己的行动自由。
如果经理人员管得过细,员工就会有种不被充分信任的感觉。
误区三:
认为花费时间作记录是一种浪费。
在绩效管理实施的过程中,有些人常常认为员工是最忙碌的,而经理人员则是把任务分派下去,自己就没有什么事情可做了。
其实,经理人员有大量的事情需要做,至少为了在绩效期满进行考评时能够拿出事实依据来,他们也应该作大量的记录。
而有的经理人员则过分相信自己的记忆力,不愿花费时间作记录,这样在进行考评时只能依靠印象,难免有凭主观判断的倾向。
在绩效管理实施的过程中不作记录,一方面,由于在绩效考评时对员工工作表现的记忆不够清晰,容易造成对事实的歪曲;另一方面,在与员工进行沟通时,由于没有足够的事实依据在手中,容易引起争议。
所以,在制订了绩效计划之后,绩效管理实施的过程中需要做的事情主要有两个:
一是持续的绩效沟通,二是收集员工相关工作表现信息。
1、绩效实施工作之一:
持续的绩效沟通
员工和经理人员通过沟通共同制订了绩效计划,但这并不意味着后面的绩效计划执行过程就是完全顺利的。
员工会完全按照计划开展工作吗?
计划是否足够周全,考虑到了全部需要考虑的问题?
经理人员是否可以高枕无忧地等待着员工工作的结果?
很显然,答案是否定的。
在绩效管理的实施过程中,员工与经理人员进行持续的绩效沟通,其目的在于以下几个方面。
⑴通过持续的沟通对绩效计划进行调整
俗话说:
“计划赶不上变化。
”因此,在绩效管理实施过程中进行持续的绩效沟通的第一目的就是为了适应环境的变化,适时地对计划作出调整。
在绩效管理实施开始时制定的绩效计划很可能随着环境因素的变化而变得不切实际或无法实现。
例如,由于竞争对手的产品变化而不得不改变对自身产品性能的要求;由于意外的困难或障碍而不得不将工作业绩的数量降低或时限变得更加宽松一些等。
因此,通过在绩效管理实施过程中员工与管理者沟通,可以对绩效计划进行调整,使之更加适应环境的需要。
⑵员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息
员工在执行绩效计划的过程中需要了解到的信息主要有以下两类:
①关于如何解决工作中的困难的信息。
由于工作环境的变化加剧,员工的工作也变得越来越复杂,在制订绩效计划时很难清晰地预料到所有在绩效实施过程中遇到的困难和障碍,因此,员工在执行绩效计划的过程中可能会遇到各种各样的困难。
由于问题是层出不穷的,因此员工不希望自己在工作的过程中处于孤立无援的状态,他们总是希望在自己处于困境的时候能够得到相应的资源和帮助。
试想,当一个员工遇到困难的时候,他当然不希望经理人员对此置之不理,或者对他说:
“这是你自己职责范围内的事情,应该由你自己来解决。
”
②关于自己工作做得怎么样的信息。
员工都希望在工作过程中能不断地得到关于自己绩效的反馈信息,以便不断地改善自己的绩效和提高自己的能力。
如果在一年或半年的绩效期间内,经理人员从来没有指出过他们的不足之处,而到了绩效期结束的时候却列举出一大堆问题来数落他们,哪么试想员工的情绪能好吗?
因此可以说绩效沟通过程就是员工不断改善和提高自己绩效的过程。
⑶经理人员需要得知有关的信息
作为经理人员,也并非在与员工一起制订了绩效计划之后就可以高枕无忧、等待收获成功的果实了。
他们需要在员工完成工作的过程中及时掌握工作的进展情况,了解员工在工作中的表现和遇到的困难,协调团队的工作。
如果经理人员不能通过有效的沟通获得必要的信息,哪么也就无法在绩效考评的时候对员工作出恰当的评价了。
另外,及时了解信息还可以避免在发生意外时措手不及,可以及早在事情变得棘手之前处理问题。
因此,无论从员工的角度还是从管理者的角度看,都需要在绩效管理实施的过程中进行持续的沟通,因为每个人都需要从中获得对自己有帮助的信息。
2、绩效实施工作之二:
收集员工相关工作表现的信息
客观、公正的绩效考评一定不是凭感觉进行的,考评的依据来自于绩效管理实施过程。
可以说,绩效管理实施环节是为绩效考评环节准备信息的。
所以在绩效管理实施的过程中就一定要对被考评者的绩效表现作一些观察与记录,收集必要的信息。
⑴为什么要收集绩效信息
①提供绩效考评依据。
在绩效管理实施的过程中对员工的绩效信息进行记录和收集,是为了在绩效考评中有充足的客观依据。
在绩效考评时,将一个员工的绩效判断为“优秀”、“良好”或者“差”,需要有一些证据作支持,不能凭感觉,而要用事实说话。
这些信息除了可以用在对员工的绩效进行考评外,还可以用做晋升、加薪等人事决策的依据。
②提供绩效改善的事实依据。
进行绩效管理的目的是改善和提升员工的绩效与工作能力,哪么当对员工说“你在这方面做得不够好”或“你在这方面还可以做得更好些”时,需要结合具体的事实向员工说明其目前的差距以及如何改进和提高。
例如,主管人员认为一个员工在对待客户的方式上有待改进,他就可以举出员工的一个具体的事例来说明。
“我们发现你对待客户非常热情主动,这是很好的。
但是客户选择哪种方式的服务应该由他们自己作出选择,因为这是他们的权利。
我发现你在向客户介绍服务时,总是替客户作决策,比如上次。
。
。
。
我觉得这样做是不太妥当的,你看呢?
”这样,就会让员工清楚地看到自己存在的问题,有利于他们的改善和提高。
不仅在指出员工有待改善的方面时需要提供事实的依据,即便是表扬员工时也需要就事论事,而不是简单地指出“你做得不错”。
③发现绩效问题和优秀绩效的原因。
对绩效信息的记录和收集还可以使我们积累一些绩效表现的关键事件,例如绩效突出的员工的工作表现和绩效较差的员工的工作表现。
这样可以帮助我们发现优秀绩效背后的原因,然后利用这些信息帮助其他员工提高绩效,使他们以优秀员工为基准,把工作做得更好;或者可以发现绩效不良背后的原因,是工作态度的问题还是工作方法的问题,有助于对症下药,改进绩效。
⑵收集绩效信息的方法
既然与绩效有关的信息是进行进行绩效考评时所需的,哪么就需要采取一些系统的方法收集绩效信息。
收集绩效信息的方法主要有以下几种:
①观察法。
观察法是指主管人员直接观察员工在工作中的表现并记录的方法。
例如,一个主管人员看到员工粗鲁地与客户说话,或者看到一个员工在完成了自己的工作之后热情地帮助其他同事工作等,这些就是通过直接观察得到的信息。
②工作记录法。
员工某些工作目标的完成情况是通过工作记录体现出来的。
例如财务数据中体现出来的销售额数量,客户记录表格中记录下来的业务员与客户的接触情况,整装车间记录下来的废品个数等,这些都是日常工作记录中体现出来的绩效情况。
③他人反馈法。
员工的某些工作绩效不是管理者可以直接观察到的,也缺乏日常的工作记录,在这种情况下就可以采用他人反馈的信息。
一般来说,当员工的工作是为他人提供服务或者与他人产生关系时,就可以从员工提供服务的对象或产生关系的对象哪里得到有关的信息。
例如,对于从事客户服务工作的员工来说,主管人员可以通过发放客户满意度调查表或与客户进行电话访谈的方式了解员工的绩效;对于公司内部的行政后勤等服务性部门的人员来说,也可以从其提供服务的其他部门人员哪里了解信息。
④引入直接上级记录表管理。
众所周知,绩效管理实施是各类企业绩管理普遍存在的“软肋”。
由于缺乏全面、翔实的日常绩效管理记录,许多企业都为自己打造了大量的“12月积极分子”,即1年之内1至11月都处在漫不经心、低质低效的工作状态中,一到12月却都突然变得积极肯干了。
原因很简单:
企业要发年终奖了。
因此为了保证日常绩效管理品质,使日常绩效管理能够真正发挥其在全程绩效管理中的重要作用,同时为未来的绩效考评工作奠定坚实的基础,就需要引入直接上级记录表管理。
直接上级记录表是直接上级对作为绩效管理对象的全体下属员工每周工作业绩和工作行为表现进行记录的日常管理文档,是各级管理人员有力的管理工具。
直接上级记录表以下属员工个人为单位分别记录,要求企业各级管理人员每周根据规范认真填写并按时抄送人力资源管理部门备案。
主要包括以下几部分内容:
内部人员反馈资讯汇总(包括积极的反馈信息和消积的反馈信息),外部人员反馈信息汇总(包括积极的反馈信息和消积的反馈信息),奖惩记录,工作检查记录,工作辅导/培训记录,结论,等等。
为了便于绩效管理工作的开展,每位上级的直接下属最多不应超过12人。
事实上绝大多数企业的管理现状是能够达到上述要求的。
直接上级记录表有利于绩效管理原始记录多维、充分、及时、客观地收集和汇总,能够使各级管理人员和人力资源部及时发现员工个人绩效中存在的主要问题,并以此为依据迅速进行有针对性的工作辅导、职业培训或管理调整,有效促进员工个人绩效的实质性改善,实现绩效管理的事前控制;同时,它也有助于提高直接上级对于绩效管理工作的积极性,有助于树立直接上级的管理权威,有助于直接上级改进自身管理的理念和管理作风。
对直接上级记录表的管理是绩效管理实施阶段的最重要的工作,该工作的完备性、规范性和及时性是企业绩效管理水准高低的“分水岭”。
2、绩效管理监控
企业人力资源管理的核心任务,就是形成企业的动力系统,建立一个高绩效的工作体系,所以,上至对企业战略的支撑,下至每个员工的个人利益,在很多重要的管理环节,绩效管理都发挥着至关重要的作用。
但是,很多企业面临的一个共同的问题却是:
建立起了一个符合企业自身特点的绩效管理体系,但在实施过程中却是问题百出,归结起来,就是绩效管理体系的实施环节出了问题,而其中一个主要的原因,就是没有对绩效管理体系的实施进行有效的监督和控制。
某公共事业领域的集团公司,有着二十多年的经营历史,下属三个分公司,业务覆盖面广阔,涉及区域近十个省份,2004年的营业额在同行业中排名第一。
从2002年起,该企业就开始运用平衡计分卡理论,建立起了现代化绩效管理体系,经过两年多的运行,体系已经比较完善。
其绩效管理的特点是各分公司管理层与集团沟通确定年度的经营目标和考核指标,由集团对下属分公司管理层进行统一考核;各分公司内部由自己确定考核办法。
各分公司的考核范围覆盖了财务和非财务多个层面。
总体来讲,企业各级人员普遍认为这套绩效管理体系比较适用,但突出存在以下几个方面的问题:
员工的日常工作和绩效指标与发展战略、计划以及行动方案联系不上,存在很大的缺口。
企业、部门和个人都不知道绩效改进的重点在哪里。
如此,绩效管理的动力机制不但没有发挥出来,而且还变成了对员工纯粹的压力。
绩效管理人员大部分时间是在进行绩效考核的数据收集、整理等事务性工作,而对指标数据的客观性、准确性、及时性及其原因却无暇顾及。
一句话,主要原因是绩效管理的负责人员无法真正把精力集中在绩效管理上,更具体地说,就是绩效管理人员没有对绩效管理体系实施有效的监控,或者监控往往是事后监控,没有对绩效运行状态进行实时监控,绩效考核成了事后总结。
在绩效管理实施的过程当中,需要进行多个层次的监控。
对于最基础的层次,可以通过程序上的监督和及时的检查实施有效地控制。
例如,如果我们希望雇员能够将填好的表格及时返回到人力资源部门,我们就应该对实施的程序和实际执行情况进行监督。
程序上,我们检查这些表格是不是真正被返还了。
如果没有,哪么很明显,肯定存在着某种问题,比如由于某种原因使得该系统没有被雇员接受等。
实际执行的情况方面,我们可以根据返还的表格进行随机或全面的调查,看看各项指标的落实情况,如果表格的数据和实际的情况之间存在差距,就暴露出了一些问题,其原因需要深入分析,可能是员工对指标的认识方面的原因,也可能是道德方面的原因,而这正是我们需要加以监督控制的环节。
如果这类问题的产生没有被有效预防,哪么,再好的绩效管理体系都不能发挥出任何作用。
绩效管理监控是一项非常复杂的工程,因为要对绩效实施过程中出现的问题进行评价,要对表格所提供的书面资料进行分析,而其中所反应的问题的原因则可能涉及企业内外很大的范围。
例如,可能需要对某些指标的变动情况进行随时的跟踪,以确保能够发现其中的原因,并能针对这些原因提出建议或者采取必要的措施;可能需要对培训和开发的有关环节提出建议;还可能需要对所提出的建议和措施的实施采取某种监督;对于绩效管理系统和薪酬支付,则需要涉及薪酬的管理、薪酬的激励作用,涉及对不同层级、不同性别和不同群体所获得的奖励进行监督,以确保公平、公正,确保绩效考评结果的应用有助于提高绩效水平,有助于发挥动力机制的作用,而不是降低绩效水平,绩效管理系统的最终效果大打折扣。
在管理实践中,企业要实行绩效的有效监督和维护,就需要了解高级管理人员和其他人员对绩效管理活动的看法。
一方面,实施上述外部控制手段,通过充分的沟通和协调,建立各级各类人员的实际工作行为自我诊断和检查,发现各自工作中存在哪些影响个人绩效、部门绩效和企业绩效的认识和行为上的因素,有必要的话,可以把这种自我诊断和检查建立在调查问卷的基础上,该调查问卷的设计,要围绕绩效指标体系,尤其要有针对性,通过调查使各级管理人员与员工更加深入地认识到各自的工作绩效在整个组织战略实现过程中所处的位置和所发挥的重要作用。
1-3绩效管理中的政治因素与偏差
1-3-1、绩效考评的政治因素及控制
政治因素影响绩效考评是指员工个人为了获得良好的绩效评价等级,从而获得更多的利益,可能会采取各种政治手段,如讨好、奉承上级,贬低同事的绩效表现,等等。
绩效评价中的政治行为的严重程度与绩效评价方式有着十分密切的关系。
大多数企业的绩效评价方式是以单纯的评价个人绩效为主,评价人主要是直接上级,并将绩效评价的结果与个人利益紧密挂钩。
这种方式很容易导致绩效评价中的政治活动猖獗。
1、绩效评价中不良政治行为的原因
导致绩效评价中出现不良政治行为的原因通常可以归结为以下两点:
一是公司资源的有限性。
公司的各种资源都是有限的,但这些有限的资源往往同员工的个人利益紧密挂钩,也就诱发了为争夺这些有限资源而采取的政治行为。
二是部门经理拥有绩效评价的权力,但却由公司“买单”。
公司通常是根据员工个人的绩效评价等级,以及公司年终的财务绩效表现核发每个员工的奖金。
这样,部门经理就有可能将绩效表现并不优秀的员工评为优秀,因为从个人和部门的角度来说,这样做并不会造成什么损失。
2、多层次评价整体绩效,遏制不良政治行为
改变企业的绩效评价方式,将评价个人绩效转变为评价团队绩效是一条提高绩效管理水平、有效遏制政治活动的有效手段。
考核评价团队整体绩效水平,可以在一定程度上避免团队内部员工之间的不协作行为,减少团队内的政治活动。
这里说的团队形式包括一个公司、一个项目小组、一个独立的部门或者整个公司。
在设计绩效评价制度时,可以从三个基本的层次上展开。
第一个层次是公司级绩效评价,即对整个公司的绩效表现(如财务方面、客户满意度方面、企业内部业务流程优化方面以及员工发展方面等)进行考核,并将结果作为实施奖励的基本依据。
为此,公司首先要确定公司的发展战略及战略目标,并将其转化为具体的年度绩效目标,最后将绩效目标的完成情况与奖金分配等挂钩。
同时,要将这些信息清晰准确地传递给所有员工,让他们明白“皮之不存,毛将焉附”的道理,这一点非常关键。
许多企业有发展战略、年度绩效目标等,但往往只是核心层有限的几个人清楚和理解,其他员工则很难得到这样的信息。
在员工不能得到准确的信息或理解不正确的情况下,就很难形成高度的行动聚集并产生强大的合力,影响绩效目标的实现。
第二个层次是部门级绩效评价(主要侧重于部门的关键绩效指标的完成情况),并将此作为公司奖金二次分配基础。
只有在部门整体的绩效评价结果为优的情况下,部门员工才有可能得到较高的奖金收入。
评价团队(部门)绩效可以带来至少两个方面的转变:
首先,从制度上迫使部门经理必须认真对待绩效评价,必须根据业绩而不是自己“好恶”来给下属确定绩效评价等级。
因此,如果评价结果不公正、客观的话,势必会引起实际绩效表现优秀的人的不满情绪,从而降低努力水平。
这正是公平理论所揭示的管理意义:
一个人会将自己的所得与付出之比,与他人的所得与付出之比进行比较,如果认为前者小于后者的话,通常会采取各种行动来改变自己的所得与付出之比,如降低投入(工作不努力)、增大所得(采取政治行动),极端的甚至会离开企业。
其次,部门内部形成一种自我监督约束机制
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