公司总经理在生产经营分析会议上的总结讲话.doc
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感谢两位老总给了我这么高的评价。
实际上,我的讲话是各个部门的智慧,是整个班子集体讨论的结晶,并不是我个人凭空想出来的。
在我们的半年度生产经营分析会议即将结束之际,我要强调一下几个具体问题。
一、关于营业厅建设的问题
从几天的讨论来看,我感觉大家对营业厅建设的理解还有不到位的地方。
刚才钟总对营业厅建设又加以了强调,我非常同意,想再补充几点。
第一,我们营业厅建设的原则是什么?
是彰显品质,彰显形象,彰显差异,做到贴近市场,贴近客户,延伸营销,延伸服务,延伸宣传,延伸客户管理,延伸业务拓展,延伸客户回归,在兼顾效率的同时做到渠道为王。
那么怎么去彰显形象、彰显品质、彰显差异呢?
就要求我们的营业厅建设不能操之过急,要扎扎实实,稳扎稳打,建一个彰显一个。
如果能力跟不上,就要实事求是,慢下步调。
比如,建设营业厅需要增加营业人员,但如果我们的人员素质不到位,营业厅主任、领班、营业人员个个一问三不知,那就成了“丑媳妇出来见公婆”了。
谁是公婆?
客户就是我们的公婆,第一印象被客户否定注定会失败的。
第二,关于营业厅的设施配置要适合当地的经济发展水平。
将我们的营业厅形象和vodafone进行比较,是为了给大家一个概念,并不是要求大家真把营业厅建成那样。
建成那样不但成本收不回来,客户也不敢进门。
农村的同志看到那种橱窗摆设第一感觉肯定是贵,和他们没关系。
农村的营销点业务量不大,所以不用配备手机加油站、话单打印机、自动查询系统等,计算机也不必有双屏显示。
俗话说得好,贫女常梳头,贫家常扫地,虽不靓丽,自有一番风味。
我们必须保证每一个营业厅做到窗明几净,有统一的落地玻璃,统一的vi标识,统一的员工形象。
营业员形象统一,首先是服装要统一。
道理很简单,服装统一了,士气来了,素质也高了。
今天与会的代表都穿白衬衫打领带,士气就明显高昂起来。
外企员工为什么个个穿西装扎领带?
穿西装、扎领带了起码就不会随地吐痰。
第三,营业厅建设要保持相对于竞争对手的领先优势。
什么是相对于竞争对手的领先优势?
就是竞争对手没有时我们有,竞争对手有时我们比他们优。
营业厅建设不是一劳永逸的事情,要保持与竞争对手的相对优势,每两年必须调整一次。
目前竞争对手的渠道还没有覆盖到乡镇一级的时候,我们做到窗明几净就不错了。
具体原则是:
市区原则上不得超过一区一厅,县城原则是一主一辅,大县可以做到一主两辅。
彰显形象、彰显品质、彰显差异,主要是指我们的旗舰店和县市主营厅,但我们一个地市只有一个旗舰店,一个县只允许一个主店,那里可以配置业务展示、手机加油站、自动售卡机、自动查询设备等。
具体要求省公司市场部正在做方案,大家根据方案具体落实。
当然乡镇要像绍兴柯桥、温州龙港那么大,就应该因地制宜、个案处理。
第四、管理和考核一定要跟上。
好营业厅建设要解决好投入产出问题。
一个乡镇营业厅一个月放不了60个号,这个营业厅就不能建。
能放60个号以上,既解决了投入产出问题,又彰显了我们的形象。
但营业厅的放号量不完全取决于当地的人口数量,还取决于管理和考核。
考核不到位,管理不到位,当然是放不出号的。
考核到位,管理到位,肯定能放号。
目前,公司自有营业厅的放号率只有20%是不正常的,还有很大的提升空间。
所以,人力资源部的kpi一定要跟进,11地市公司的考核管理一定要跟进,找到了当地营业员薪酬的支点,并加以科学的考核,我们的业务受理占比一定会改观,我们的营业厅建设一定会达到我们的目的。
第五,关于乡镇营业厅的建设。
乡镇营业厅的建设原则上以租赁的方式为主,不可以形成固定资产。
这样,当经营方式发生转变的时候,公司可以及时地以变应变,而且从当前发展趋势来看,乡镇营业厅的建设,如果管理到位,产出一定会大于投入。
二、关于城区市场占有率的问题
前天我在会上作了一个主题发言,重点是“势”的问题,这也是我到浙江工作以来一直强调的问题。
“势”是什么?
对中国移动来说,势就是众人所趋、名人所趋。
大多数客户选择了我们,我们就有了“势”,重要客户选择了我们,我们就有了势。
城市是名人之所在,城区市场占有率的市场占有率我们尤其要充分重视。
at&t的案例值得我们引以为训。
当年at&t程控固话一线要卖200多美金,而阿尔卡特为什么能进入中国?
他一线只卖100多美金,后来又从80多降到20多美金。
最后华为出来了,报价几百人民币一线。
面对客户的疑问,at&t的人员解释说:
“我是苹果,华为是土豆。
”最后的结果是“土豆了进城、苹果下乡了”,at&t成了农话交换机,而城市里汇接网、现在的一级干线网、一级信令网,都是华为的。
我们输掉了城市占有率,就会变成“中国移动下了乡,中国联通进了城”。
目前,我们一些地方的城区市场占有率降得很快,一些地方的大势正在失去,值得我们警惕反省,需要我们立即采取措施加以改善,因为这是一个生死存亡的问题。
三、关于市场营销政策的问题。
我们取得今天的成绩,决不是偶然的现象,这里面取得成功很重要的因素是我们策划的因素,是卓越管理的因素。
关于虚拟网封顶政策,一千八百万的市场封不封?
怎么个封法?
如果说我们想出一个政策就出一个政策,而不理会对昨天的政策,今天的政策,未来的政策以及我们的客户造成什么影响,肯定会丢掉我们的“势”。
《孙子兵法》讲到,“策之而知得失之计,作之而知动静之理,形之而知死生之地,角之而知有余不足之处。
”市场营销政策首先要“策之”。
所谓“策”就是在任何一项市场政策实施之前,一定要对政策带来的正面、负面、短期、长期的效果进行全面测算,要对以往的政策、当前的政策以及未来的政策的影响进行估算,要对联通的应对,电信的反应进行预测。
孙子兵法作战篇里还说道:
“夫未战而庙算胜者,得算多也,未战而庙算不胜者,得算少也。
”讲得是我们干任何一件事情之前,我们要谋划作战大计,预计战争胜负。
庙算胜,我胜利的可能性才大;庙算不胜,胜利的可能性就很小。
“而况无算乎?
”那不算你怎么敢打啊?
“策”完之后就是“作之”,也就是政策的实施。
我们一定要坚持针对性政策,区域性实施的原则。
各项政策首先要在在局部进行实验,通过实验发现政策的长、短、得、失以及普遍性和适用性,并在实验的基础进行改进创新,然后再在全省推广。
政策实施后,我们还要“形之”。
所谓“形之”就是说政策真正推出之后,形势是什么,要全面观测,比方说联通是什么反应,客户是什么反应,市场是什么反应,收入是什么反应,利润是什么反应。
我们要从财务上分析,市场上分析,数据上分析。
只有这样,我们才能知道我们的战略和决策正确与否,才能向竞争对手彰显我们的实力、彰显我们的决心,才能让竞争对手在未作战之前就俯首称臣。
会议以后,请市场部,财务部,账务中心配合。
先在××做“全网单向”的调研,在××做“虚拟网封顶”的调研,并请于总做“送手机”的调研。
我们要实现一点突破,全网共享。
四、关于与世偕同、持续改进的问题。
我给大家推荐两本书,一本叫《督导管理》,一本叫《6δ管理》,希望大家能够去看。
首先,怎样才能激发我们员工的积极性、主动性和创造性?
在座的各位老总,你们对前台营业人员的积极性、主动性、创造性有多大影响?
谁对他们最有影响力?
第二,怎样才能真正做到“以客户为中心”?
谁在跟客户打交道,是我吗?
是在座的各位吗?
我们有,但是很少。
主要跟客户打交道的是谁?
是我们的话务人员、大客户经理和前台营业人员。
那么他们的积极性、主动性、创造性靠谁啊?
靠他们的班长,靠他们的主任,只有我们一线经理的积极性、主动性、创造性发挥出来了,我们三大窗口的积极性、主动性、创造性才能发挥出来,客户才能满意。
一线的管理人员用国外的说法叫督导,所以我给大家《督导管理》这本书,它告诉我们怎么去激发员工的积极性、主动性和创造性。
我给大家推荐的第二本书是《6δ管理》。
《6δ管理》一种持续提升,持续改进,不断完善自我的管理方式。
通过《6δ管理》的学习,我们首先要做到持续提升,持续改进。
我们1997年的管理水平、管理需求和2000年、2003年是不一样的,和2005年也是不一样的。
1997年的时候,我们在座的各位刚刚接触管理,职责范围也很小,主要的管理、建设工作都由邮电管理局承担。
我们的网络很小,只有单一的模拟网,那个时候我们好比是“小学生”。
99年邮电分营后,我们开始自己管网络、管业务、管渠道,我们很多省突然一夜之间上了许多县公司经理,我们好比是“中学生”。
到2003年,我们经历了激烈的市场竞争的考核,好比上了大学,我们是“大学生”。
2005年,我们上了“研究生”。
未来,07年、09年,同志们,我们会干什么?
我们会去读“博士”!
同志们,公司每一个发展阶段是不同的,各个阶段的管理需求、管理水平也是不同的,是一个持续提高的过程。
我们各位的能力一定要持续提升,持续改进,要做到与世偕同,满足于企业和市场发展的需要。
第二,我们要与世偕同,不断优化领导行为。
我们干部是企业的火车头,火车头有动力,而火车厢是没有动力的。
我希望一个新的时代是火车头有动力,火车厢也有动力,就像我们自上而下,自下而上的管理一样。
对于县公司的同志来讲,我们就是火车头,就是领头雁,所以一定要优化我们的领导行为,提高我们的水平,不断成长,“与世偕同”。
五、关于干部队伍的问题。
首先,要加强带队伍、带班子的能力。
干部干什么?
一把手干什么?
两件事,带队伍,带班子。
带班子就是要带出一个优秀的团队,让班子后继有人。
华为有一个不成文的规定,你离开这个部门升职之前,如果你没有人来接你,你就不能走了。
带队伍就是要使组织全体成员形成共识。
华为搞ipd的时候,有一个北邮的博士不干ipd。
公司马上就忍痛割爱。
为什么?
你跟我们企业的价值观不一致。
当你跟我们企业的价值观不一致的时候,我们企业不要你,你越有本事,越是害群之马!
所以,我们一定要加强队伍建设,带一个有组织,有纪律,有理想,有道德的队伍。
第二,要全面理解贯彻公司的方针政策。
毛主席告诉我们,政治路线确定了以后,干部是决定因素。
这几天我们大家通过具体研究,确定了我们的战略,确定了我们下半年的工作思路、工作原则、工作路标,接下来就是怎么样落实、怎么样执行的问题,这些都是实实在在的问题。
在我们会议期间进行的考试中,我们发现大家对很多东西还是模模糊糊的,所以请大家回去扪心自问:
我们的三大战略,年初的工作报告就明确了,大家居然不清楚。
干部如果都不清楚,我们往哪儿走?
方向都不明,我们的队伍如何带?
我们还有干部连客户满意度,八大商业过程都答不上来,那还什么叫以客户为中心?
所以,大家回去一定要深刻领会议上提出的各项方针政策,要在实际中认真贯彻落实,不打折扣,不走样,坚决予以执行。
第三,“腐败”问题要警钟长鸣。
我们这次九个亿的投资,下放给大家了;于总也已经拿出了投资决策模板。
在决策和招投标过程中,我们一把手一定要严格按照流程和制度办事,决策失误也是一种腐败。
我还是讲老子讲过的一句话,有三种情况防止腐败。
哪三种情况?
第一种情况是心中有道德,不肯腐败,不愿腐败。
第二种情况是畏惧法律,不敢腐败。
在山东我领着我们地市公司一把手还有那些管决策的同志们,去参观过监狱。
有多少优秀的人物,多少有才智的人物,一念之差,就成为阶下囚,我们一定要从中吸取教训。
原来湖北的华先军,63年出生,北邮研究生,副总经理,因为10万块钱的受贿,被判入狱7年,老婆也进去了,孩子都没人管。
同志们,10万块钱,够我们在座的同志一年的工资吗?
7年后他出来还能干什么?
第三种情况就是通过制度流程建设,让腐败分子想贪没有机会贪。
我在这里给大家算一笔机会成本账。
机会成本就是干这件事,损失了由于干这件事而不干那件事的机会,这种成本叫机会成本。
比方说,我们如果投资,现在机会成本是什么?
是银行利率。
因为如果我投资亏损了,我们的损失至少是银行利率。
大家想一想,如果我们去贪,那我们的机会成本是什么?
拿华先军的例子来讲,他的机会成本就是因为拿了人家十几万,相当于半年的工资,丢掉了一年几十万的工作,丢了一生的机遇和幸福。
我们人力资源部要加快制定干部引咎辞职的管理政策。
只要是被国家法律认定犯法的人,我们企业一定开除公职。
这个政策是对所有人一视同仁,谁碰上这条高压线,谁就辞职。
那天我听詹书记讲廉政教育的“三笔帐”,良心帐、道德帐、法治帐。
今天,我再给大家加一笔帐,机会成本帐。
最后我想告诉大家的是,我已经真真正正地认为自己是浙江团队中的一员。
所以我今天的讲话都是发自肺腑之言。
如果有不对的地方,请在座的各位给我提出宝贵意见。
谢谢大家。
今后,大家要结合各单位的实际情况,因地制宜地开展工作。
各项工作要做到先急后缓,先易后难,标本兼治,但首要的问题是发展,是市场占有率,是收入占有率,是客户满意度。
要真正理解和掌握“平衡发展,发展平衡”的要求。
发展中的问题要在发展中解决。
我们的首要任务是发展。
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