XX集团绩效考核手册.docx
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XX集团绩效考核手册
XX集团绩效考核手册
目录
第一章总则3
1.1绩效考核意义3
1.2绩效考核原则4
1.3绩效考核工资比重4
1.4考核维度5
1.5考核时间6
1.6考核小组7
1.7绩效考核人和被考核人8
1.8适用范围9
第二章绩效考核内容10
2.1绩效考核体系综述10
2.2关键绩效考核指标体系10
2.3关键绩效考核指标分类12
2.3.1财务类指标12
2.3.2客户类指标13
2.3.3内部关键过程类指标15
2.3.4学习成长类指标15
2.4考核指标间逻辑关系16
2.4.1指标间逻辑关系16
2.4.2不同部门岗位的KPI指标选取17
2.5考核指标、权重和衡量标准制定流程18
2.5.1总述18
2.5.2考核指标制定流程18
2.6工作目标19
2.7能力发展计划19
2.8各层级考核指标权重分配20
第三章绩效考核实施20
3.1绩效考核人培训20
3.2绩效考核实施过程21
3.2.1月度绩效考核工作实施21
3.2.2季度绩效考核工作实施22
3.2.3年度绩效考核工作实施23
3.3绩效考核沟通和面谈24
3.4绩效考核偏差的避免24
第四章绩效考核结果运用25
4.1绩效考核结果25
4.2年度奖金发放26
4.3员工岗位工资级别调整27
4.4员工岗位调整28
4.5员工培训28
第五章绩效考核方案修订29
5.1绩效考核方案内容修订29
5.2考核指标定期调整29
第六章绩效考核文件使用与保存30
6.1绩效考核文件保存格式30
6.2绩效考核文件分类编号30
6.3绩效考核文件保存方法31
6.4绩效考核文件查阅权限31
第七章绩效考核申诉32
7.1申诉条件32
7.2申诉形式33
7.3申诉处理33
第八章附则34
第一章总则
1.1绩效考核意义
第一条绩效考核目的
●绩效考核体系是实现公司战略目标的核心手段和支撑,绩效考核体系将公司战略目标进行逐层分解和落实,并随公司阶段战略重点的调整而定期进行调整和更新;
●通过严格的绩效考核体系的制定和实施,将员工工作业绩与薪酬、奖惩、晋升、淘汰直接联系起来,在公开和公平的氛围下激发员工工作的积极性和创造性,最终在公司上下建立起崇尚绩效的企业文化;
●通过考核人与被考核人之间绩效目标的制定和考核结果的反馈过程,促进公司层级之间的沟通,进而培养公司上下坦诚沟通的气氛,并在沟通中发现、协调和解决公司管理中存在的问题。
第二条绩效考核的直接用途
●了解员工对组织的业绩贡献;
●为员工的薪酬和奖励决策提供依据;
●为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据;
●了解员工和部门对培训工作的需要;
●为集团人力资源部规划提供基础信息。
1.2绩效考核原则
第三条绩效考核原则
●公开的原则:
考核过程公开化、制度化;
●客观性原则:
用事实标准说话,切忌带入个人主观因素或武断猜想;
●反馈的原则:
在考核结束后,考核结果必须反馈给被考核人,同时听取被考核人对考核结果的意见,对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正;
●时限性原则:
绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况,不溯及本考核期之前的行为,不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。
1.3绩效考核工资比重
第四条薪酬结构
薪酬总额=工资标准+津贴福利+奖金;工资标准=基本工资+绩效工资。
管理序列不同层级设定不同的绩效工资挂钩比例,如下所示:
工资
岗位层级
基本工资
绩效工资
合计
正副主任级
50%
50%
100%
正副部长级
60%
40%
100%
主管级
70%
30%
100%
员级
80%
20%
100%
备注:
1、执行计时、计件工资制度的工人的工资结构不再进行区分;2、营销业务序列另文规定。
1.4考核维度
第五条考核维度
考核维度是对被考核人考核时的不同角度和不同方面,包括工作态度、工作能力和工作业绩(包括任务绩效、管理绩效和周边绩效)三个方面。
每一个考核内容由相应的考核指标组成,对不同的考核对象、不同考核周期采用不同的考核指标。
●任务绩效:
任务绩效是体现本职工作任务完成的结果,包括KPI完成情况、目标计划完成情况。
●管理绩效:
体现管理人员对下属的管理和工作指导的绩效,通过对下属进行调查的方式取得考核结果。
●周边绩效:
体现对相关单位(部门)或相关岗位服务的结果,通过对相关人员进行调查的方式取得考核结果。
周边绩效考核只在业务关系较为密切的(单位)部门或员工之间相互进行。
●工作态度:
指被考核人员对待工作的态度和工作作风,从工作积极性、工作责任感、团队精神方面进行考核,详见附件1《员工行为态度考评表》,工作态度考评影响月度基本工资计发。
●工作能力:
指被考核人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。
不同考核对象,能力考核指标有所不同。
被考核者
考核维度
正副主任
正副部长
一般员工
月度
季度
年度
月度
季度
年度
月度
季度
年度
任务绩效
√
√
√
管理绩效
√
√
周边绩效
√
√
√
工作态度
√
√
√
工作能力
√
√
√
备注:
下文所指绩效考评专指任务绩效考评,周边绩效和管理绩效执行季度考核,工作能力执行年度考核,另文规定。
1.5考核时间
第六条绩效考核时间安排
●月度绩效考核每月进行一次,为每月月初1-10日
●季度考核一年开展四次,第一季度考核时间是4月1日—4月10日
第二季度考核时间是7月1日—7月10日
第三季度考核时间是10月8日—10月17日
第四季度考核与年度考核一并进行
●年度考核一年开展一次,考核时间是第二年1月6日—第二年1月30日
上述考核时间为示意日期,根据公司薪酬发放日期具体设定,不包含节假日,描述的皆为工作日行为。
季度考核为从当月实际工作日的第一天起计算,连续10个工作日;对子公司的考核时间与总部员工的考核时间相同;年度考核从当月实际工作日起计算,连续1个月。
1.6考核小组
第七条考核小组组成
领导小组:
●组长:
总经理;
●副组长:
副总经理;
●负责提出年度绩效考核总体要求;
●负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件;
工作小组:
●执行组长(负责日常业务的执行):
人事行政总监;
●执行副组长:
运营总监、营销公司总经理(或原料药和制剂负责人)、各子公司负责人;
●组员:
运营管理部部长、财务部部长、绩效考核专员和职能部门负责人;
●执行组长负责绩效考核体系整体建设和推动;
●运营中心负责公司考核体系设计和集团中高层管理人员考核方案的拟定;
●集团人力资源部作为办事机构,负责收集整理各部门考核结果并统一备案。
第八条考核小组职能
●根据集团年度战略规划,制定集团年度绩效考核体系的原则、导向和重点;
●领导、组织、实施、监督集团绩效考核工作;
●负责修正考核制度与集团实际情况可能存在的矛盾,使绩效考核制度简明有效并贴近实际;
●负责绩效考核过程中的员工申诉工作,确保绩效考核工作做到公正、公平和公开。
1.7绩效考核人和被考核人
第九条绩效考核人
●原则上各岗位的主要绩效考核人为直接上级主管,考核结果须由隔级上级主管审批确认;
●子公司管理团队的绩效考核由绩效管理小组提出考核意见,由总经理审批确认;
●子公司二级部门负责人绩效考核由子公司管理团队和集团总部垂直业务管理部门共同考核;
●集团总部中心负责人绩效考核由中心分管领导、子公司管理团队和垂直业务管理部门共同考核;
●二级部门负责人绩效考核由中心管理团队和子公司垂直业务管理部门共同考核;
●集团人力资源部组织并监督绩效考核实施过程,并将评估结果汇总报集团总经理;
●对绩效考核人要求:
需要考核人熟练掌握绩效考核制度和流程,在考核指标和标准制定时及考核结束后必须与被考核人进行面对面的绩效面谈。
第一十条被考核人
本制度适用于药业集团所有正式员工,但不适用于以下人员:
●公司外兼职、特约人员;
●试用期员工;
●公司临时工;
●生产操作类员工;
●营销业务人员;
●季度考核期内累计不到岗超过1个月(包括请假与各其它各种原因缺岗)的员工不参与本季度考核;
●年度考核期内累计不到岗超过3个月(包括请假与各其它各种原因缺岗)的员工不参与本年度考核。
1.8适用范围
第一十一条本考核体系适用于常规性的绩效考核工作,不适用于临时性考核或其他非常规考核。
第二章绩效考核内容
2.1绩效考核体系综述
第一十二条绩效考核体系内容包括关键绩效指标和工作目标两部分,以绩效计划书的形式对各级员工设定相应比例的考核内容。
2.2关键绩效考核指标体系
第一十三条关键绩效考核指标体系定义
●绩效考核指标体系是由一组相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统,包括考核指标和考核标准,是进行员工考核工作的基础,也是保证考核结果准确、合理的核心因素;
●药业集团当前阶段考核指标的设定必须要遵循如下原则:
(1)公司外部市场和财务压力向内部价值链各环节的逐级传导;
(2)促进公司生产导向向营销导向的转型;
(3)考虑到公司短期财务目标和长期发展目标的平衡;
(4)塑造一支职业化和专业化的队伍;
(5)考核指标避免面面俱到,要突出公司阶段战略重点工作。
第一十四条关键绩效考核指标体系的结构
药业集团绩效考核指标体系包括以下四大方面,在不同的考核期,针对不同的考核岗位,选取不同的指标组合:
(1)财务指标:
公司考核期的收入和利润目标完成情况;
(2)客户指标:
客户、经销商满意度及市场维护相关指标的完成情况;
(3)内部过程指标:
部门或岗位的考核期重点工作的完成情况;
(4)学习成长指标:
部门或岗位业务能力和创新能力的提升情况。
第一十五条关键绩效考核指标确定的方法
(1)确定公司级考核期内重点战略目标和核心举措;
(2)根据公司重点战略目标和核心战略举措,确定部门的目标和核心支持举措;
(3)根据部门核心举措,确定分解到岗位的工作目标和核心举措,并选取4-6个指标作为考核指标,同时根据重要程度确定各指标的权重;
(4)确定考核指标的衡量标准;
(5)考核指标的制定过程是管理人员与员工的双向沟通过程,从考核指标的选择、权重的设定、考核标准的设定,要与员工有充分的沟通,使员工全面参与指标的设置过程,承诺指标的完成。
第一十六条选择考核指标的原则
●少而精原则:
考核指标应能够反映出工作的主要要求,简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短,提高考核工作效益;
●结果导向原则:
考核指标的选择要体现出结果优先的原则,首先考虑岗位的工作产出,从工作产出中分析确定主要和次要项目,再依据其重要性进行筛选,最终确定考核指标;
●可衡量性原则:
考核指标应具备可衡量性、可验证性。
2.3关键绩效考核指标分类
第一十七条关键绩效考核指标分类
●绩效考核指标根据结果与过程关系、长期与短期关系、目标与内在驱动力关系、滞后指标与先导指标之间关系可以划分为财务类指标、客户类指标、内部过程类指标、学习成长类指标;
●四大类指标具有严密的内在逻辑和支持关系,能够掌控公司战略和业绩提升重点,保证公司战略重点目标得到逐层的分解和支撑;
●不同部门、不同岗位和不同层级,由于在公司价值链上的不同位置和不同作用,在四大类指标的选取上侧重点不同,因而考核的重点也不尽相同。
2.3.1财务类指标
第一十八条财务类指标内容
●收益类指标:
销量、销售收入、销售利润、现金流、增长率、资产回报率、产品和区域收入结构等;
●资产管理类指标:
资产负债率、流动比率、速动比率等;
●成本类指标:
预算费用达成率等。
第一十九条财务类指标特点
●财务类指标是最传统的业绩考核方法;
●财务类考核指标追逐的是解决公司生存的关键指标,是公司短期绩效的集中表现;
●财务类指标是公司经营活动的结果。
第二十条财务类考核指标的缺陷
●财务类指标关注的公司短期目标,考核体系对财务类指标的过分追逐,易使公司上下形成短期导向,诱发各种短期行为,无人关注公司的长远发展;
●财务指标是公司一段时间后的经营滞后指标,取决于内部可控的先行指标。
滞后指标不太可能进行管理,绩效考核作为内部管理工具,更应关注可以进行施加管理的过程指标,仅仅考核财务指标不能带来财务结果的改善;
●仅关注财务绩效的另一个结果就是未能对使用公司产品的客户的关注,可能结果就是某些决策能够给公司财务上带来益处,但却伤害了与客户的长期关系,致使客户最终减少甚至不再购买公司的产品。
2.3.2客户类指标
第二十一条终端客户指标
●终端客户为购买公司产品的用户,对于药业集团来讲,就是在医院和药店购买药业集团产品的患者;
●随着医药分业和OTC的快速发展,医药产品竞争格局将逐渐向消费品模式演变,终端消费者在产品销售中的作用逐步加强,销售者的满意度将是维系药业集团发展和竞争优势的核心所在;
●药业集团的考核体系应逐步将终端客户的维系和满意度作为不可或缺的重要组成部分;
●终端客户考核指标的内容:
客户的满意程度、客户忠诚度、获取新的客户能力和在目标市场上所占的份额等;
第二十二条间接客户指标
●间接客户主要是产品价值链中除药业集团和终端客户外的参与者,主要包括连接药业集团和终端客户的渠道商、销售终端网络(医院和药店),及原料供应商;
●只有价值链的参与者通力合作,各方利益得到充分保证,实现合作中的双赢,药业集团的可持续发展才能够得到保证;
●间接客户考核指标的内容:
包括以间接客户的满意度和为其提供的价值等指标;
第二十三条内部客户指标
●内部客户是客户指标延伸到药业集团内部的衍生指标,是以营销为龙头,集团后续生产、采购、物流、职能支持按价值链顺序向前方支持的指标;
●谁为内部客户的标准是该岗位从服务客户的角度看距离客户更近,需要集团内部后续岗位进行支持,如营销部门就是生产部门的内部客户;
●药业集团从生产导向向营销导向转型的关键举措就是在考核上严格贯彻以营销为龙头的内部客户制度,并在考核上进行严格贯彻。
2.3.3内部关键过程类指标
第二十四条内部关键过程指标含义
●内部关键过程是对客户满意程度和实现财务目标影响最大的那些内部过程,通过公司现实与公司战略目标及与竞争对手的差距,确定需要改进的核心过程,而不是寻求对现有所有流程的控制和管理;
●内部关键过程指标是员工在工作过程中真正可控且是实现公司财务和客户指标的先导指标;
●内部关键过程是公司业绩的驱动因素,是公司考核体系的重点。
第二十五条内部过程指标内容
●内部关键过程是实现部门和岗位当前业务目标的核心驱动力;
●各部门、各岗位、各层级内部过程将根据战略要求和业务实际确定。
2.3.4学习成长类指标
第二十六条学习成长类指标含义
●公司只有具有持续的学习能力,才能实现可持续成长和竞争优势,这是公司发展的源泉和基础设施;
●公司人才、系统和程序的现有能力和实现突破性的绩效目标所必须的能力之间存在巨大差距,为了弥补这些差距,公司必须进行投资,以使员工获得新的技能;
●公司考核体系中必须将学习成长类指标纳入考核体系,促使公司将部分资源投入到关系公司未来发展的能力建设上来。
第二十七条学习成长类指标内容
学习成长类指标举例:
●各岗位员工技能的提升;
●新产品研发能力及新产品创造收入的能力;
●公司采用最佳做法;
●员工建议的采纳率;
●员工对公司管理和氛围的满意度;
●员工士气;
●公司培训计划的效果等。
2.4考核指标间逻辑关系
2.4.1指标间逻辑关系
第二十八条考核指标间逻辑关系
●考核指标系统中,部门考核指标支撑公司考核指标的实现,个人考核指标支持部门考核指标的实现,层级考核指标间是层层支撑关系,而不是简单由上向下的直接分解关系;
●就某一部门或岗位的四类指标存在由下到上的支撑关系,学习成长指标支撑内部关键过程指标的实现,内部关键过程指标支撑财务和客户指标的实现,客户指标是财务指标实现的持续保障;
●四类指标解决了公司长期短期考核指标的平衡,解决了结果指标与驱动指标的平衡;
●绩效考核之间的逻辑关系是确定指标的前提,并使公司考核体系成为支持公司战略目标和绩效改进的联系紧密的一个整体。
2.4.2不同部门岗位的KPI指标选取
四类考核指标指明了公司各类岗位的考核指标选取的框架,但针对不同层级和不同类岗位,在指标选取和指标侧重上各有不同,不可机械套用。
第二十九条中高层管理人员绩效指标的选取
●公司中高层管理人员的绩效指标倾向于偏重外部利益相关者,如股东关注的财务指标、客户关注的满意度指标,员工对公司整体的满意度指标,以及公司战略层次的核心关键过程指标;
●中高层管理人员的绩效指标应是基于对公司整体诊断后确定的战略重点,关注于对公司整体绩效的操纵和控制;
第三十条职能部门管理人员绩效指标的选取
●职能管理部门管理人员的绩效指标倾向于关注内部过程指标,同时,根据业务不同,对财务指标、内部客户指标和学习成长指标设置不同的权重;
●职能部门管理人员的绩效指标在于支撑中高层绩效指标,并关注具体过程的改进。
第三十一条基层员工绩效指标的选取
●基层职能人员的绩效指标倾向于内部过程指标和学习成长指标;
●操作类员工执行的计件工资序列,不在此考核体系之中;
●基层管理人员的绩效指标在于具体内部过程的改进;
2.5考核指标、权重和衡量标准制定流程
2.5.1总述
第三十二条绩效考核内容设定的原则
●绩效考核指标和权重设定的依据是支持上一级岗位的工作目标,本岗位需要实施的工作重点,而不是基于本岗位日常工作内容的总结和提炼;
●考核标准的制定一方面要具有挑战性,另一方面要具有可行性;
●考核指标、权重、考核标准的制定必须经过上下级的充分沟通和讨论。
2.5.2考核指标制定流程
第三十三条考核指标的制定流程
(1)各单位/部门根据公司战略和年度经营计划制定本单位/部门考核期工作目标、工作重点和核心举措;
(2)各单位/部门根据公司战略、关键成功要素和关键流程控制点拟制关键绩效指标库;
(3)各单位/部门根据各岗位职责,考核期内各岗位的工作目标、工作重点和核心举措,从关键绩效指标库中选择适合各岗位的绩效考核指标,并确定权重和考核标准;
(4)上下级就关键绩效指标进行充分沟通,并达成一致,上报隔级上级进行综合平衡和确认;
(5)各单位/部门将绩效指标库和各岗位关键绩效指标报绩效考核小组审核;
(6)绩效考核工作小组将各单位/部门绩效考核方案报总经理审批。
2.6工作目标
第三十四条工作目标定义
工作目标为考核周期内KPI指标未能涵盖的其他重点工作项目;
第三十五条工作目标的制定原则
实施目标管理必须以公司战略规划为前提,以公司年度目标计划为依据,将各种任务、目标层层分解到各部门、各员工;
目标的制定必须经过主管与员工的充分磋商与沟通,并取得一致认可,要掌握优先次序和工作饱和度,做不到的不列入,列入的必须做到。
目标的设定须遵循具体、可衡量、可达到、相关、有时间限制的原则;
目标分解统一为两个维度,一个是从层次维度上进行分解,一个是从时间维度上进行分解即可;
中层及以上岗位工作目标设定原则上不能超过3项,中层以下岗位工作目标原则上不超过5项,每项目标权重不低于5%,每项目标为5%的倍数。
2.7能力发展计划
第三十六条能力发展计划
能力发展计划是根据企业发展的整体要求,个人需要发展的能力与知识,以员工的行为表现对能力和知识具体化。
第三十七条能力发展计划的制定原则
能力发展计划分为专业能力和管理能力,专业能力指完成工作职责范围的工作需要具备的专业技能,管理能力指不同层面的管理人员所需具备的一般能力。
2.8各层级考核指标权重分配
第三十八条各层级考核指标权重分配
考核内容
考核层级
KPI
工作目标
合计
正副主任级(子公司)
90%
10%
100%
正副主任级(总部职能中心)
80%
20%
100%
正副部长级
70%
30%
100%
主管级
50%
50%
100%
员级
30%
70%
100%
第三章绩效考核实施
3.1绩效考核人培训
第三十九条考核人培训目的
●通过培训,使考核人掌握绩效考核相关技能,熟悉考核的各个环节,准确把握考核标准,分享考核经验,掌握考核方法,克服考核过程中常见的问题。
第四十条绩效考核体系对考核人的要求
●要求绩效考核人对被考核人的业务有充分的了解;
●要求绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务;
●要求绩效考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流。
第四十一条绩效考核人培训内容
集团人力资源部根据公司中高级管理人员及普通员工对绩效考核制度的掌握情况,在每年季度和年度绩效考核实施前一周组织统一培训,培训内容包括:
●绩效考核标准内容;
●绩效考核流程;
●绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。
3.2绩效考核实施过程
3.2.1月度绩效考核工作实施
第四十二条集团总部的绩效考核流程
●每月5日前,运营中心、财务中心负责提报考核期KPI指标完成情况(详见《药业集团总部KPI指标月报表》),经总经理审批后,上报集团人力资源部汇总,计算各系列指标得分情况;
●上级经理依据审批后的KPI考核指标,对下级岗位考核方案中及考核周期的工作,根据考核标准进行考核评分,填写员工的《绩效计划书》各项考核内容的完成情况及得分,并填写对下级岗位的总体评价;
●上级经理对直接下属考核评价完成后,与下级进行沟通,双方签字确认,经隔级上级经理确认后,每月8日前报集团人力资源部审核;
●集团人力资源部考核岗位根据相关职能部门提供的量化业绩指标完成情况、相关部门考核指标的完成情况,审核各级员工的绩效考核得分,汇总各级员工的考核成绩;
●每月10日前,集团人力资源部将总部考核结果交总经理审批执行。
第四十三条营销公司的绩效考核流程
●集团人力资源部负责制定营销公司经营层绩效考核政策,负责审核营销公司经营层以下人员的绩效考核政策;
●集团人力资源部负责营销公司经营层的绩效考核,营销公司按照集团审批后的考核政策组织经营层以下管理人员的绩效考核,考核结果(不含业务人员)经分管领导审批后每月8日前报集团人力资源部核准后生效执行。
第四十四条子公司绩效考核流程
●集团人力资源部负责制定子公司经营层绩效考核政策,负责审核子公司经营层以下人员的绩效考核政策;
●集团人力资源部门负责对子公司经营层的绩效考核,子公司按照集团审批后的考核政策组织经营层以下职位的绩效考核;考核结果(副部长级及以上人员)经分管领导审批后每月8日前报集
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