沃尔玛企业案例分析.docx
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沃尔玛企业案例分析.docx
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沃尔玛企业案例分析
第一部分企业文化分析
一.沃尔玛公司简介(walmart):
沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展,沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁最大零售企业目前,沃尔玛在全球开设了6,600多家商场,员工总数180多万人,分布在全球14个国家。
每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。
沃尔玛(WAL-MART)是全球500强榜首企业。
1991年,沃尔玛年销售额突破400亿美元,成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜,沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元,比上一年增长118亿多,超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears),雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长,并创造了零售业的一项世界纪录,实现年销售额936亿美元,在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上,沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和,而且至今仍保持着强劲的发展势头。
至今,沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店,469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场,遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。
它在短短几十年中有如此迅猛的发展,不得不说是零售业的一个奇迹。
2007年7月11日在美国《财富》<
二、沃尔玛公司的宗旨:
“帮顾客节省每一分钱”!
为了给消费者提供物美价廉的商品,沃尔玛不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段,努力降低经营费用,让利于消费者,而且从各个方面千方百计节约开支。
美国大公司拥有专机是常事,但沃尔玛公司的十几架专机都是二手货;美国大公司一般都拥有豪华的办公楼,但沃尔玛公司总部一直设在偏僻小镇的平房中,沃尔玛公司创始人虽然家财万贯,但理发只去廉价理发店去理发,现任董事长现在已是世界首富,但他的办公室只有12平方米左右,而且陈设十分简单,公司总裁办公室也不到20平方米。
对这些做法尽管可以有各种评论,但传达给消费者的信息却是:
沃尔玛时刻为顾客节省每一分钱。
沃尔玛公司采取各种措施维护消费者的利益,如在销售食品时,从保质期结束的前一天开始降价30%销售,保质期到达当天上午10点全部撤下柜台销毁。
三、沃尔玛公司的精神:
1.尊重员工:
“我们的员工与众不同”,每位员工都很重要,无论他在什么岗位都能表现出众。
“我们的员工与众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上,每时都在提升员工的自豪感,激励员工做好自己的工作。
沃总部和各个商店的橱窗中,都悬挂着先进员工的照片。
各个商店都安排一些退休的老员工,身穿沃尔玛工作服,佩戴沃尔玛标志,站在店门口迎接顾客。
公司还对特别优秀的管理人员,授予“山姆·沃顿企业家”的称号。
2.顾客就是老板。
3.追求卓越,创造非凡。
沃尔玛公司已经连续几年位居全球商业企业榜首,但人们接触到的员工都没有满足的表示,确实体现了“每天追求卓越”的企业精神。
对于沃尔玛商店经理来说,他们每周至少要到周围其它商店10次以上,看看自己的商品价格是不是最低,看看竞争对手有哪些长处值得学习,丝毫不敢懈怠。
公司以沃尔玛(WAL—MART)的每个字母打头,编了一套口号,内容是鼓励员工时刻争取第一。
公司每次召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时,每个商店每天开门营业前,都要全体高呼这些口号,并配有动作,以振奋精神,鼓舞士气。
不管是公司总裁、区域经理,还是商店普通员工,表演时都十分投入,充分显示了企业积极向上的精神风貌。
也正是在这样一种追求卓越的口号的激励之下,沃尔玛有了很多创新,销售方式、促销手段、经营理念、管理方法等等,在细节方面更是如此,它第一次用了一次购足的购物理念,第一次在零售中用信息化管理。
沃尔玛正是靠着它的超时代的企业文化,来建造新世纪的零售王国。
四、沃尔玛公司的形象;
对山姆·沃尔顿有这样的描述“他是一个只要能借到报纸而绝不会花25美分去买报纸,但是在周末又会邀请一些贫困的人和他们夫妇共进晚餐的人”。
正是这样的一个人支撑起得这样的一个零售企业。
沃尔玛在对非盈利组织和公益事业(如学校、图书馆、经济发展团体、医院、医学研究计划和环保方案等)进行捐赠时,却不吝金钱,十分慷慨。
山姆很愿意利用个人的资源,协助最需要帮助的人们,但他也有自己的捐赠原则。
他在自传里说:
“我们不觉得因为我们有钱,任何个人的问题或是社会的问题,甚至整个国家的问题,我们就有责任出面解决。
”“我们很清楚沃尔玛公司不是慈善事业,也不应该是。
从公司拿走大笔现金捐赠给慈善机构,对股东或顾客来说,其实是不公平的。
”“有许多公司利用慈善事业活动来提高公司的形象,而我们不需要。
”
沃尔玛公司在1981年建立了“沃尔玛基金会”,组织对全国性事业的捐助,比如资助儿童医院、赞助全国性的组织或纽约和华盛顿等有全国影响的大都市里的各种活动。
沃尔玛支持的团体有公民反对政府浪费组织、自由企业学生组织、阿肯色商业协会、长老教会、艺术馆、大学等等。
这些活动无形中给人们亲切的感受,沃尔玛的企业形象就在不知不觉中树立起来。
五、沃尔玛公司的原则;
1.日落原则:
要求同事有一种急切意识,对早上提出的问题必须在当天予以答复。
2.超越顾客的期望:
在沃尔玛,每天都会收到许多顾客来信,表扬员工所做的杰出服务。
在这些来信中,有些顾客为员工对他们的一个微笑、或记着他们的名字、或帮助他们完成了一次购物而表示谢意;还有一些为员工在某些突发事件中所表现出的英勇行为而感动----例如,塞拉冒着生命危险冲到汽车前勇救一个小男孩;菲力斯为一位在商场内突发心脏病的顾客采取了CPR急救措施;卓艾斯为让一位年轻妈妈相信我们的一套餐具是摔不破的,而将一个盘子扔到了地上;安妮特为让一位顾客能为自己的儿子买到称心的生日礼物而放弃了为自己儿子所买的电动骑兵玩具。
许多年过去了,山姆·沃尔顿所倡导的“盛情”服务依然激励着所有沃尔玛人为之不懈努力。
他说:
“让我们成为最友善的员工----向每一位光临我们商场的顾客奉献我们的微笑和帮助。
为顾客提供更好的服务----超越顾客的期望。
我们没有理由不这样做。
我们的员工是如此的出色、细心周到,他们可以做到,他们可以比世界上任何一家零售公司做得更好。
超越顾客的期望。
如果你做到了,你的顾客将会一次又一次地光临你的商场。
”
3.三米微笑原则:
指同事要问候所见到的每一位顾客。
为了给消费者超值服务,沃尔玛想尽了一切办法,沃尔玛要求其员工要遵守“三米微笑”原则,尽量直呼顾客名字,微笑只能露出八颗牙等等,正是这样沃尔玛在顾客心目中留下了深刻的印象。
4.天天平价、始终如一:
天天平价,挟客户而令供应商;一定是最低的价格;重视每一分钱的价值;沃尔玛独特的省钱之道;一切都应当高效地运转起来;广告也要精打细算;创造一种省钱的仓储方式;保持简练的管理风格;建立独步天下的分销体系;
5.无条件退款原则:
六、沃尔玛公司的人才观:
1、留住人才:
(1)合伙人政策。
在沃尔玛的术语中,公司员工不被称为员工,而称为“合伙人”。
在沃尔玛,管理人员和员工之间也是良好的合伙关系。
公司经理人员的纽扣镌有“我们关心我们的员工”字样,管理者必须亲切对待员工,必须了解员工的为人、员工的家庭、员工的困难和员工的希望等等,必须尊重和赞赏他们,对他们关心,认真倾听他们的意见,真诚地帮助他们成长和发展。
(2)门户开放政策。
沃尔玛公司重视信息的沟通,提出并贯彻门户开放政策,即员工任何时间、地点只要有想法或者意见,都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至于总裁进行沟通,并且不必担心受到报复。
若他的上司本身就是问题所在,或者员工对领导答复不满意,可以再向公司任何级别领导人汇报,任何管理层人员如借“门户开放”政策实施打击报复,将会受到严厉的纪律处分甚至被解雇。
这种政策的实施充分保证了员工的参与权,为沃尔玛人力资源管理的信息沟通打下了坚实的基础。
(3)“公仆”领导这是沃尔玛全新的人才管理概念。
在公司内,领导和员工是“倒金字塔”的组织关系,领导处于最低层,员工是中间的基石,顾客永远是第一位的。
员工为顾客服务,领导则是为员工服务,是员工的“公仆”。
对于所有走上领导岗位的员工,沃尔玛首先提出这样的要求:
“如果您想事业成功,那么您必须要您的同事感觉到您是在为他们工作,而不是他们在为您工作。
”沃尔玛的领导要为每一位员工服务,指导、支持、关心、鼓励他们工作,为他们的成功创造机会。
“公仆”不是坐在办公桌后发号施令,而是实行“走动式”管理,管理层人员要走出来直接与员工交流、沟通,并及时处理有关问题。
在沃尔玛,任何一个普通员工佩戴的工牌注明“OURPEOPLEMAKEDIFFERENCE”(我们的同事创造非凡)。
除了名字之外,工牌上没有标明职务,包括最高总裁。
公司内部没有上下级之分,可以直呼其名,这有助于营造一个温暖友好的氛围,给员工提供一个愉快的工作环境。
2、发展人才。
(1)建立终身培训机制。
各国际公司必须在每年的9月份与总公司的国际部共同制定并审核年度培训计划。
培训项目分为人职培训、升职培训、转职培训、全球最佳实践交流培训和各种专题培训。
在每一个培训项目中又包括30天、60天、90天的回顾培训,以巩固培训成果。
培训又分为不同的层次,有在岗技术培训,如怎样使用机器设备、如何调配材料,有专业知识培训,如外国语言培训、电脑培训:
有企业文化培训,全面灌输沃尔玛的经营理念。
更重要的是沃尔玛根据不同员工的潜能对管理人员进行领导艺术和管理技能培训,这些人将成为沃尔玛的中坚力量。
(2)重视好学与责任感。
在公司看来,一个人缺乏工作经验和相关知识没有多大关系,只要他肯学习并全力以赴,绝对能够以勤补拙。
而且公司乐于雇用有家室的人,认为他们稳定,能努力工作。
(3)内部提升制。
过去,沃尔玛推行的是“招募、保留、发展”的用人哲学,现在则改为“保留、发展、招募”的模式。
沃尔玛人力资源部资深副总裁科尔门·彼得森说:
“这种改变不仅是语意的改变,它表明了对保留与发展公司已经具有的人才的侧重强调,而不再是公司以前的不断招聘的用人特点。
”公司期望最大限度发挥员工的潜能并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大,尽可能鼓励和实践从内部提升管理人员。
沃尔玛绝大部分经理人员都是通过公司的管理培训计划,从公司内部逐级提拔上来的。
3、吸纳人才。
在招聘员工时,对于每一位应聘人员,无论种族、年龄、性别、地域、宗教信仰等,沃尔玛都为他们提供相等的就业机会。
七、沃尔玛公司的管理模式:
从物流方面谈——
1.天上一颗星:
通过卫星传输市场信息;
2.地上一张网:
有一个便于用计算机网络进行管理的采购供销系统;
3.送货一条龙:
通过与供应商建立的计算机化的连接,供货商像一棵大树有机地联合在一起;
4.管理一棵树:
利用计算机网络,把顾客、分店或山姆会员店和供应商像一棵大树有机地联系在一起。
八、沃尔玛公司的组织结构;
地域部门化:
组织可以把责权下放到地方,鼓励地方参与决策和经营;地区管理者还可以直接面对本地市场的需求灵活决策;通过在当地招募职能部门人员,既可以缓解当地的就业压力,争取宽松的经营环境,又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓,同时减少许多外派成本,也减少了不确定性风险。
九、沃尔玛的公司的口号:
1.全心经营,比别人更尽心尽力。
2.和同事分享利润。
3.激励你的同事。
4.凡事和同事沟通。
5.感激同事对公司的贡献。
6.成功要大肆庆祝,失败则不必丧志。
7.聆听公司内每一个人的意见。
8.超越顾客的期望,他们就会一再光临。
9.控制成本低于竞争对手。
10.逆流而上,走不同的路,放弃传统观念。
十、沃尔玛个人魅力:
从外表来看,山姆·沃尔顿是一个普通人。
他在美国经济大萧条时期长大,二战时期曾在军中服役,正是这个名不见经传的人后来创建了世界上最大的零售企业。
山姆有着极强的竞争意识和冒险精神,他意识到,沃尔玛要想获得成功,除了为顾客提供低价位的商品之外,还必须超越顾客对优质服务的期望。
山姆倾其毕生精力为此理念而不懈努力。
他激励并鼓舞员工,并身体力行地实践他所倡导的一切。
山姆一直以勤奋、诚实、友善、节俭的原则要求自己。
虽然他已在1992年去世,但随着沃尔玛业务的扩展,这些精神依然在不同的国家和文化中得以体现。
第二部分 透视沃尔玛企业文化之人本主义
——沃尔玛:
切切实实的人本主义饯行者
21世纪最重要的资源是人力资源这虽是人尽皆知的道理,然而如同看待人对企业的影响,如何发挥人身上的才能与潜力却是非常值得继续探索的问题。
正确企业的人才观应有“爱才之心,识才之眼,荐才之勇,容才之道”;树立以人为本的企业文化包括全面满足职工的经济,安全,社交,心理和成就事业等方面的需要,全面关心企业内部各种不同的人员,,全面关心全社会的各种各样的人,如顾客,原材料供应者,社区居民等;这些都应该是我们要学习和践行的。
走进沃尔玛,细观它的三项基本信仰——尊重个人,服务顾客,追求卓越。
似乎并无新奇之处——尊重顾客,善待员工,天天平价,这样的经营之道路人皆知,为什么却只成为沃尔玛不断壮大的神气武器?
关键或许就在于沃尔玛坚持以人为本的企业文化,并把这种人本思想切切实实得贯彻实施了。
这个强大的零售帝国的强盛文化就像海洋一样,以其宽博的胸怀,不仅接纳威拉德.沃克之类江河般的英才,更融合每一个员工身上小水滴的力量;以谦和的姿态去与全社会的各种人打交道,赢取和谐的外部环境;因为宽博所以卓越,因为温和所以强大.
沃尔玛把切实员工当作它的根基,它成功的关键首先在它不拘一格地聘用人才,使用人才;而且它很知道怎么通过去满足员工的各方面需求来激励不同层次工作岗位上的员工。
正如不同的木材有不同的用途,不同的药材有不同的特性,不同的人也有不同的长处。
良匠可以使木尽其材,良医可以使使药尽其用。
沃尔顿正是一位能准确识别并全力发挥别人天赋和性格的领导者,他总是能以独到的眼光发挥一些人身上为沃尔玛所用的优点,并把他们放到合适的位置,让不同的人在这家公司人尽其才。
山姆雇用的第一个经理威拉德.沃克,他是山姆从TG&Y廉价商店挖过来的,威拉德沃克好像连高中都没有毕业,他只有一只眼睛好使,有时对人置之不理,说话态度粗暴,尽管如此。
山姆还是发现了他身上工作勤勉讲究实际,精明能干的闪光点,并把他商店股份的1%给了威拉德。
这位准经理甚至在正式上任前就已经开始帮助山姆筹备下一个新店的开张的事宜了。
煤田,威拉德在山姆那儿免费工作半天,晚上就在储蓄室的帆布床上过夜,第二天一早还得再赶回TG&Y去上班。
正如TG&Y的副总理所说:
“一无所有的1%仍然是一无所有。
”因此威拉大必须努力工作,才能获得他以前的工作更力丰厚的报酬,而山姆的这种用人方式也算别出心裁事实证明他们两人都成功了,当年整个本顿维尔店做了96000美元的生意而威拉德沃克帮山姆做成了其中的90000美元,由此获得了全部利润的1%在商品推销和筹措资金方面,他又发现了大卫格拉斯这位金融奇才,几经努力加入沃尔玛并对其赋予公司副总裁重要一职他还邀请杜克沃公司日用百货连锁店的财务总监让迈克加入沃尔玛利用迈克在电脑管理方面的才干极大的弥补了沃尔玛分销系统的薄弱环节,迈克在分销问题上也是位能力超群的专家,他为沃尔玛引进了许多新概念,如商品组合双向装卸及运转等。
诚然,就像一片森林不能靠几木独秀一样,一家大的企业也不能仅仅依靠少数精英来支撑,而应该“高以下为基”,领导者不仅要保持自谦的德行,更要把切实对所有员工的信任与激励当作其管理的根基。
沃尔玛就正是这样一家把员工当作其基础的企业。
它向每一位员工实施其“利润分红计划”、“员工折扣规定”和“奖学”,如带薪休假,节假日补助,医疗、人身保险等;世界各地的沃尔玛人,虽然背景、肤色、信仰不同,但都受到尊重。
即使山姆本人,在总部办公楼前的停车场上,也没有一个固定的车位,这就是地位平等;《财富》杂人员中有60%的人是从小时工做起的”。
以沃尔玛的经理例会为例,它通常分表达,参与讨论,这说明了机会平等;同时沃尔玛鼓励员工积极进取,虽然不完全看重文凭和学历,但无论是谁,只要你有愿望提高自己,就会获得学习或深造的机会,这提供了教育平等。
这种以人为本的企业文化理念极大地激发了员工的积极性和创造性,员工为削减成本出谋划策,设计别出心裁的货品陈列,还发明了灵活多样的促销方式。
一个员工发现沃尔玛原来的送货上门服务可以由在相同路线的沃尔玛货车代替,这一建议为公司每年节省了100多万美元。
此外,沃尔玛的人本主义还凸显在它的对员工企业文化和企业精神的大力灌输上和温和的管理方式上。
它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情”,注重长期培训在人力资源上有大力投入;在人员的管理与使用上采用高待遇和温和的管理方式。
它很知道去确实满足员工各方面的需求,而且尤其很聪明地通过培训和营造企业内部友好氛围的塑造向员工传授她博大的企业文化。
它为员工树立远大全公司可以共同追求的价值——这种价值决不是表面上的利润,而是一种远大的企业理想,这种价值和利润相比虽然是无形的,但无形的精神支撑往往却比实实在杂的利润和强制式的管理有着更强大的力量。
如沃尔玛通过它博大的企业文化成功塑造了许多不同岗位上的企业英雄:
沃尔玛的员工为了保护一名儿童不被卡车撞倒,勇敢的冲上前去冒着生命危险将儿童推开,员工安妮主动放弃了好不容易给儿子订购的玩具,为的只是让一名客户实现在生日的时候给儿子买这种玩具的诺言。
而且诸如此类英雄式的服务行为,在沃尔玛被看作是理所当然的事,被当作一种集体的取向,一种必然规范。
沃尔玛也正是依靠其这种文化的强大在全球范围塑造一个商业帝国。
运用无形的精神嘉奖多于有形的物质奖励,这或许也是沃尔玛的一个以柔取胜之道。
和它相比,它的强劲对手家乐福的文化就具有不确定性,凝聚企业的更主要是资本关系,而不是企业文化;而且在人员的管理与使用上虽和它一样强调高待遇,家乐福采用的却是强硬的管理方式。
再反观沃尔玛起家之地——美国一般的企业:
对于高级管理人员,虽然承认每个人都有经济,安全,社交,心理和自我实现的全面需求,但是认为企业的使命仅限于满足的职工的经济需要,把同一职工的各种需要完全割裂开来,企业内部登记森严;只关心极少数的“高级人员”,甚至陷于一种“精英文化”中,不重视激发一般员工身上的潜能;过分重视财务硬指标,强制规定出必须完成的销售额和利润率;沃尔玛的以人为本的企业文化是真正能使其赢在久远的。
另一方面,在与外界相处时,沃尔玛也一直以一种柔和的姿态去与全社会的各种各样的人打交道。
对顾客笑脸相迎,坚持顾客至上,顾客永远是对的。
在服务上让消费者可以体验“一站式”购物。
并且通过捐赠公益建立形象:
为了向顾客提供更多的实惠,而尽量缩减广告费用,为此它在促销创意上颇费心思,力争以最少的投入获取最佳的效果。
凡是沃尔玛所促销的商品总是能被一抢而空。
在促销方式中,沃尔玛特别重视发挥活动行销(EventMarketing)的作用。
例如,在纳布拉斯加州费尔佰利的分店成立了一支“精确购物花车训练队”,并组织参加了当地举行的花车游行活动。
所有的队员都穿着沃尔玛的制服,推着花车变换队形,在游行队伍中显得格外引人注目。
为了给社区乏味枯燥的生活增添些情趣,制造欢乐气氛,沃尔玛会经常性开展一系列户外大拍卖、乐队和马戏团表演,以吸引顾客前来购物。
每年十月的第二个星期六,沃尔玛都会在奥尼安塔分店的停车场举行“吃圆月饼”的竞赛活动。
这一活动吸引了许多来自其它州的顾客前来参加、观看。
新闻媒体的采访报道更提高了该项竞赛以及沃尔玛的知名度。
另外,在沃尔玛公司股票上市时,曾邀请华尔街的证券分析家和股东们泛舟溪流、露营湖畔。
尽管沃尔玛一再缩减其广告开支,但另一方面在对非盈利组织和公益事业(如学校、图书馆、经济发展团体、医院、医学研究计划和环保方案等)进行捐赠时,却不吝金钱,十分慷慨。
此外,它与供应商,政府也保持非常良好的关系。
这与其对手家乐福形成鲜明对比的:
家乐福与供应商的关系相处不太融洽甚至一度剑拔弩张,而且常打政府政策法律的擦边球尤其在中国与地方政府一道顶着违规各取所得,对地方政府而言,招商引资和GDP增长比保护民族产业更为重要和现实,而对于家乐福而言,更信守法律为我所用的教义。
因而家乐福遭到了中央政府强制性整改命令,是少数上了中国政府黑名单的外资企业之一。
沃尔玛坚持关心全社会的各种各样的人,这为其发展营造了良好的外部环境。
当然强大的沃尔玛也存在在我国十年拼打却未能取得预期成功的尴尬,未能实现其人本文化的本土化文化的本土化就是其主要原因之一。
海外公司的本土化战略也必须依靠企业文化的本土化。
而文化的本土化又取决于人才本土化,因为人才是文化的倡导和维持者。
因此进行海外扩张的跨国公司要尽力开发利用东道国的人力资源,使其成为企业员工的主体,这也是海外企业与东道国的本土企业争夺竞争优势的重要措施。
人才本土化还要与文化本土化相结合。
人才本土化要想得到进一步的深入发展,必须实施人才文化的本土化,也就是用文化的本土化来统帅人才本土化,使人才本土化融入文化之中,以适应当地风俗习惯,适应当地的人文环境。
继续踏踏实实地贯行其人本主义,相信它以其宽博和柔和更能够比其对手赢在长远。
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