人力资源管理总结.doc

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第一章人力资源规划

1．人力资源规划内容：

战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规

2．岗位分析的概念和原理：

是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等人事规范的过程。

3工作岗位分析的内容：

1.、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，确定岗位任务、范围、流程、工作对象和权限等。

2根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求。

3编写工作说明书和岗位规范。

4、作用：

1、招聘、选拔、任用合格人员奠定基础。

2、为员工的考评、晋升提供了依据。

3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。

4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。

5、是工作岗位评价基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬重要步骤

5、工作岗位分析信息主要来源：

1、书面资源2、任职者报告3、同事的报告4、直接的观察

6、岗位规范概念：

岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定

7、内容：

岗位劳动规则（时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则）定员定额标准（编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准或双重定额标准）岗位培训规范、岗位员工规范

8、工作说明书：

基本资料、岗位职责、监督和岗位关系、工作内容和要求、工作权限、劳动条件和环境、工作时间、资历、身体条件、心理品质要求、专业知识和技能要求、绩效考评

9、岗位规范和工作说明书区别：

1.涉及内容:

交叉2.主题不同:

岗位规范是工作说明书的一

个重要组成部分3.结构形式:

工作说明书多样化岗位规范标准化

10工作岗位分析的程序：

准备阶段；调查阶段:

访谈\问卷\观察\小组集体讨论；总结分析阶段

11起草和修改工作说明书的步骤：

1、全面进行岗位调查、起草草稿2、组织专家、部门主管及岗位任职者修改、订正（科学性、可靠性、可行性）3、审核批准，颁布执行

12工作岗位设计的基本原则:

明确任务目标的原则；合理分工协作的原则；责权利相对应的原则基本原则：

因事设岗（因人设事，因人设岗）

13改进岗位设计的基本内容:

岗位工作扩大化与丰富化；岗位工作满负荷；岗位的工时制度；劳动环境的优化

14.工作扩大化：

使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更；工作丰富化:

（促进员工综合素质的提高

有利于提高岗位的工作效率；增强员工在生理、心理上的满足感）（任务多样性；任务意义；任务整体性；自主权；信息的沟通和反馈）

15改进工作岗位设计的意义：

企业劳动分工与协作的需要;企业不断提高生产效率，增加产出的目标;劳动者生理心理需要（工作岗位分析的中心任务是为企业人力资源管理提供基本依据．实现位得其人、人尽其才、适才适所、人事相宜）

16工作岗位设计的基本方法：

传统的方法研究技术：

程序分析（作业程序图、流程图、线图、人--机程序图、多作业程序图、操作人程序图）动作研究

17企业定员管理的作用合理的劳动定员是企业用人的科学标准；合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础；科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据；先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质

18企业定员的原则：

定员必须以企业生产经营目标为依据；定员必须以精简、高效、节约为目标；（产品方案设计要科学；提倡兼职；工作应有明确的分工和职责划分）各类人员的比例关系要协调；要做到人尽其才、人事相宜；（劳动者基本状况，工作岗位分析）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境；定员标准应适时修订。

19编制定员标准的原则:

1.定员标准水平科学、先进、合理2.依据要科学3.方法要先进4.计算要统一5.形式要简化6.内容要协调

20制度化管理的特征：

明确规定每个岗位的权力和责任，并作为明确规范而制度化;确定岗位在企业中的地位，形成等级系统，并以制度形式固定;以文字形式规定岗位特性并管理;实施制度化管理的企业中所有权与管理权相分离;管理人员以制度管理人

21制度化管理的优点：

个人与权力相分离;制度化管理以理性分析为基础;适合现代大型企业组织的需要

22制度规范的类型1、企业基本制度2、管理制度3、技术规范4、业务规范5、行为规范

23制定具体人力资源管理制度的程序1、说明建立本项制度的重要性和必要性2、对于涉及部门和人员责任和权限作出具体的规定3、明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤4、解释和说明制度设计的依据和理论5、详细规定人力资源活动的类别、层次和期限6、对管理制度使用的资料和报告提出具体要求7、对活动结果应用的原则和要求8、对执行部门和人进行表彰和管理9、对活动中涉及员工权利义务、程序、办法详细规定10、其他有关问题作出必要的说明

24人力资源费用预算的基本要求：

1、确保人力资源费用预算合理性2、确保人力资源费用预算准确性3、确保人力资源费用预算的可比性

25审核人工成本预算的方法：

1、注重内外环境变化，进行动态调整（关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，基准线、预警线、控制下线。

定期进行劳动力工资水平的市场调查.关注消费者物价指数）2、注意比较分析费用使用趋势3、保证企业支付能力和员工利益

26费用预算与执行的原则：

“分头预算、总体控制、个案执行”

27人力资源费用支出控制的作用:

达成人工成本目标的手段;降低人力资源管理费用的途径防止滥用管理费用的保证

28人力资源费用支出控制的原则及时性、节约性、适应性、权责利相结合

29人力资源费用支出控制的程序:

制定控制标准人力资源费用支出控制的实施差异的处理

第二章招聘与配置

1.内部招募的特点优点：

准确性高；适应较快；激励性强；费用较低

缺点：

造成组织内部矛盾；抑制创新

2外部招募的特点：

1、优点：

带来新思想和新方法、招聘一流人才、树立形象的作用2、缺点：

筛选难度大、时间长、进行角色慢、成本大、决策风险大、影响积极性

3选择招聘渠道主要步骤1、分析单位的招聘要求；2、分析潜在应聘人员的特点；3、确定适合的招聘来源；4、选择适合的招聘方法

4招聘洽谈会方式时应关注的问题：

了解招聘会的档次；了解招聘会面对的对象；注意招聘会的组织者；注意招聘会的信息宣传

5参加招聘会的主要程序

（1）准备展位

（2）准备资料和设备（3）招聘人员的准备（4）与协作方沟通联系（5）招聘会的宣传工作（6）招聘会后的工作

6通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，来判断应聘者对招聘岗位的适应性

7数量与质量评估：

录用比=录用人数/应聘人数×100%；招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100%

应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%；总成本效用=录用人数/招聘总成本

招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用；选拔成本效用=被选中人数/选择期间的费用

录用成本效用=正式录用的人数/录用期间的费用

8根据测试内容不同，分为：

语言表达能力测试；组织能力测试；事务处理能力测试

情境模拟测试的优点：

考察全面；测试注重实际工作能力；选拔出的人员可直接上岗，节约培训费用

9

（一）招聘成本：

招聘总成本=直接成本+间接费用；招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数成本效用评估总成本效用=录用人数/招聘总成本；招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用；选拔成本效用=被选中的人数/选拔期间的费用；人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用

（三）招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本

10

（一）信度评估:

信度：

测试结果的可靠性或一致性;包括：

稳定系数；等值系数；内在一致性系数；评分者信度

2效度评估效度：

即有效性或精确性;包括：

预测效度；内容效度；同侧效度

11人员配置的原理:

要素有用原理;能位对应原理;互补增值原理;动态适应原理;弹性冗余原理

12企业劳动分工的作用:

工作简化、专门化，有利于提高劳动效率;使劳动工具专门化;有利于配备工人，发挥专长;扩展了劳动空间，有利于加快生产进度;防止转换工作岗位造成的工时浪费

131、企业劳动分工的形式：

职能分工、专业分工、技术分工

企业劳动分工的原则：

把直接生产工作和管理工作、服务工作分开。

把不同的工艺阶段和工种分开。

把准备性工作和执行性工作分开。

把基本工作和辅助工作分开。

把技术高低不同的工作分开。

防止劳动分工过细带来消极影响

第三章培训与开发

1、培训需求分析的作用：

有利于找出差距确立培训目标；有利于找出解决问题的方法；有利于进行前瞻性预测分析；有利于进行培训成本预算；有利于促进企业各方达成共识

2、培训需求分析的实施程序

（一）做好培训前期的准备工作（建立员工背景档案；同各部门人员保持密切联系；向主管领导反映情况；准备培训需求调查）

（二）制定培训需求调查计划（培训需求调查工作的行动计划；确定培训需求调查工作的目标；选择合适的培训需求调查方法；确定培训需求调查的内容）（三）实施培训需求调查工作（提出培训需求动议或愿望;调查、申报、汇总需求动议;分析培训需求）（四分析与输出培训需求结果（对培训需求调查信息进行归类、整理；对培训需求进行分析、总结；撰写培训需求分析报告）；

3、撰写员工培训需求分析报告：

培训需求分析实施的背景；开展培训需求分析的目的和性质；概述需求分析实施的方法和过程；阐明分析结果；解释、评论分析结果和提供参考意见；附录；报告提要

4、培训需求信息的收集方法：

面谈法；重点团队分析法；工作任务分析法；观察法；调查问卷；

5.、面谈法：

（1）面谈法的优缺点优点：

A双向交流，充分了解信息B激发培训对象学习动力和参加热情缺点：

A需要时间长B需要培训者面谈技巧高

（2）面谈法两种具体操作方法A个人面谈法B集体会谈法

6、重点团队分析法：

1）优点：

A时间和费用少；B可以发挥头脑风暴法的作用，各抒己见；C激发使命感和责任感

（2）缺点：

A对协调员和讨论组织者要求高；B成员的选取对培训的效果产生很大的影响3、重点团队分析法步骤培训对象分类；安排会议时间及会议讨论内容；培训需求结果的整理

7、工作任务分析法：

优点：

A结论可信度高缺点：

A花费时间和费用较多①工作任务分析记录表的设计②工作盘点：

列出了员工需要从事的各项活动内容、各项工作的重要性以及执行时需要花费的时间

8、观察法1、适用范围：

适合生产作业和服务性工作人员2、优缺点：

优点：

培训者对培训对象有直接了解缺点：

A需要时间长；B效果受培训者对工作熟悉程度影响；C观察者的主管偏见

9、调查问卷：

优点：

A节省时间，成本低;B资料来源广泛；缺点：

A调查结果间接取得B问卷设计、分析难度大注意问题：

问题不会产生歧义；语言简洁；尽量采用匿名方式；多采用客观问题方式；主管问题要留有足够空间

10/、培训需求分析模型：

循环评估模型；全面性任务分析模型；绩效差距分析模型；前瞻性培训需求分析模型；

11、注意事项：

了解受训员工现状；寻找受训员工存在的问题；在调查中，应确定受训员工期望达到的培训效果；调查资料收集到以后，要仔细分析资料，从中找出培训需求。

12/培训规划的主要内容：

培训项目的确定；培训内容的开发；实施过程的设计；评估手段的选择；培训成本的预算

13年度培训计划的构成：

目的-原则-培训需求-培训的目的或目标-培训对象-培训内容-培训时间-培训地点-培训形式和方法-培训教师-培训组织人-考评方式-计划变更或者调整方式-培训费预算-签发人

14制定培训规划的步骤和方法：

培训需求分析；工作说明；任务分析；排序；陈述目标；设计测验；制定培训策略；设计培训内容；实验；

15培训师的培训与开发：

授课技巧培训；教学工具有使用；教学内容培训；对教师的教学效果进行评估；教师培训与教学效果评估的意义；

16培训效果信息的种类：

培训及时性信息；培训目的设定合理与否的信息；培训内容设置方面的信息；教材选用与编辑方面的信息；教师选定方面的信息；培训时间选定方面的信息；培训场地选定方面的信息；受训群体选择方面的信息；培训形式选择方面的信息；培训组织与管理方面的信息；

17培训效果的评估一、培训效果信息的收集方法（通过资料收集信息；通过观察收集信息；通过访问收集信息）二、培训效果信息的整理与分析三、培训效果的跟踪与监控（培训前对培训效果的跟踪与反馈；培训中对培训效果的跟踪与反馈；培训效果评估；培训效率评估）四、培训效果监控情况的总结

18直接传授型培训法：

讲授法：

优点：

知识系统、全面；对环境要求不高；利于教师发挥；学员可互相沟通；可向教师请教；平均培训费用较低。

局限性：

难完全消化、吸收；不利于教学互动；不能满足个性需求；理论与实践脱节；传授方式较为枯燥单一。

专题讲座法研讨法类型：

以教师或受训者为中心的研讨；以任务或过程为取向的研讨。

优点：

多向式信息交流；利于培养学员的综合能力；加深学员对知识的理解；适应性强。

难点：

要求较高；对指导教师的要求较高。

19实践型培训法：

工作指导法；工作轮换法；特别任务法；个别指导法；

20参与型培训方法：

自学；案例研究法；头脑风暴法；模拟训练法；敏感性训练法；管理者训练；

21态度型培训法：

角色扮演；拓展训练科技时代的培训方法：

网上培训；虚拟培训

22案例分析法的操作程序：

培训前的准备工作；培训前的介绍工作；案例讨论；分析总结；案例编写的步骤；

23事件处理法的基本程序：

准备阶段；实施阶段；实施要点；

24头脑风暴法的操作程序：

准备阶段；热身阶段；明确问题；记录参加者的思想；畅谈阶段；解决问题；

25起草与修订培训制度的要求：

培训制度的战略性；培训制度的长期性；培训制度的适用性；

26企业培训制度的基本内容：

制定企业员工培训制度的依据；实施企业员工培训的目的或宗旨；企业员工培训制度实施办法；企业培训制度的核准与施行；企业培训制度的解释与修订权限的规定；

27各项培训管理制度的起草：

培训服务制度；入职培训制度；培训激励制度；培训考核评估制度；培训奖惩制度；培训风险管理制度；

第四章绩效管理

1.考评的目的:

如果为了提高员工业绩，应以主管考评为主。

如果为了培训开发人才，应在主管考评的同时，进行自我考评和同事考评。

对专业技术性工作人员的考评，应有主管，专业人员自己，下级，同时，以及其他相关人员。

员工个人素质高，同事之间工作接触频繁；或考评目的是为了发掘人员潜力，不是单纯用于人事决策，采用自我考评与同事考评相结合，上级主管考评为辅的方法，如对教师的考评。

对考评者加强培训内容：

（1企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评人员的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等

（2）绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析（3）绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点（4）绩效管理的程序、步骤、以及贯彻实施的要点（5）绩效管理的各种误差与偏差的杜绝和防止（6）如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等

2.考核效标：

特征性效标、行为性效标、结果性效标

3.3、绩效的特点和性质：

多因性：

是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受到主、客观多种因素的影响，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两者是员工自身的主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。

多维性：

即需沿多种纬度去分析与考核，并需要综合考虑，逐一评估，尽管各纬度可能权重不等，考核侧重点会有所不同。

动态性：

即员工的绩效随着时间的推移会发生变化，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待员工的绩效。

4.原始记录登记制度，该制度提出了以下具体的要求：

1所采集的材料尽可能以文字的形式说明所有行为，应包括有利和不利的记录。

所采集的材料应当说明是考评者直接观察的结果，既是第一手资料，还是间接的第二手资料，由其他人观察的结果2详细记录事件发生的时间地点以及参与者3所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果做出说明4汇集并整理原始记录5做好原始记录的保密工作

5.影响绩效考评准确性的原因：

1）考评标准缺乏客观性和准确性

（2）考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，疏者严（3）考察不全面，记录不准确（4）行政程序不合理、不完善（5）政治性考虑（6）信息不对称，资料数据不准确

6.公司员工绩效评审系统以及功能：

保障公司的子系统的运行，由人力资源部门牵头，组成非常任工作小组，定期的考评，承担监督评审考评结果的工作任务。

功能如下：

（a）监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作（b）针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策（c）对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性（d）对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突

7.公司员工申诉系统及功能：

企业应建立员工申诉的子系统。

企业在人力资源部应建立一个工作小组全面负责员工的申诉接待和调处工作。

其功能如下：

（a允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法。

b给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据。

（c减少矛盾和冲突，防患于未然，将不利的影响压低到最低限度

8.考核表格的再检验过程：

（1）考评指标相关性检验：

考核指标与本岗位实际工作绩效存在多大关系

（2）考评标准准确性检验：

考核指标是否清晰、准确、可靠（3）考评表格的简易程度检验：

考核表应当简洁

9.考评方法的再审核：

（1）成本

（2）适用性（3）实用性

10.绩效管理的总结阶段地位与作用：

（1）循环周期结束后的评价

（2）承上启下（3）最终目的：

促进企业与员工的共同提高与发展（4）问题角度：

从全局：

反馈给部门负责人，提高全面认识；从个人：

对过去的必要总结（5）各个环节和工作要素的过（6）管理现状与管理水平的检测与分析（7）及时反馈，

12.总结阶段完成的工作：

（1）各个考评人完成考评工作，形成考评结果的分析报告

（2）针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告。

（3）制定出下一期企业全员培训与开发计划、薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划（4）汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格相关内容，提出调整和修改的具体计划

13.应用开发阶段：

应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的起点。

1重视考评者绩效管理能力开发2被考核者的绩效开发3绩效管理系统的开发4企业组织的绩效开发

14.面谈第一种分类：

1绩效计划面谈：

在绩效管理初期，主管与下属间为了确定业绩目标而进行的面谈。

2绩效指导面谈：

在绩效管理活动的过程中，主管针对下属一段期间的表现进行指导的面谈。

。

3绩效考评面谈：

在绩效管理末期，主管与下属针对本期绩效计划的贯彻执行情况进行的全面回顾、总结和评估面谈。

回顾、总结、评估。

4绩效总结面谈：

在绩效管理活动完成之后，将考评结果反馈给员工本人，以及为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。

结果反馈。

15.面谈的第二种分类：

1、单向劝导式面谈：

单向指导，缺乏沟通，这种面谈方式，对于改进员工行为和表现，其效果是十分突出的，尤其适用于那些参与意识不强的下属。

使用这种方式需要主管具备劝服员工改变自我的能力，并且能够熟练运用各种激励下属的模式和方法。

缺点：

缺乏双向的交流和沟通，使沟通渠道受阻。

2、双向倾听式面谈：

双向交流，首先要求下属回顾总结自己的工作，然后上级主管根据下属的自评报告，在综合归纳各个方面考评意见的基础上，提出自己的看法，并作出总结评估，最后在听取下属的意见。

缺点：

难以向考评者立即提出下一步工作改进的具体目标，虽然员工对考评结果感到满意，但其工作的改进程度不会太大。

3、解决问题式面谈：

针对实际问题进行面谈，单向劝导式面谈适用于评估绩效计划目标的实现程度，而解决问题式面谈更适用于员工潜能开发和全面开展。

4、综合式绩效面谈：

对上述三种方式的综合

16.绩效管理系统遇到困难和问题的原因：

1、系统故障，即方式方法、工作程序等设计和选择得不合理。

2、考评者以及被考评者，对系统认知和理解上的故障，使其运行不畅。

17.绩效改进：

指确认组织或成员工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。

18.绩效改进方法：

1目标比较法：

是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻求工作绩效的差距和不足的方法。

2水平比较法：

是将考评期内员工的实际业绩与上一期（或去年同期）的工作业绩进行比较，衡量和比较其进步或差距的方法。

3横向比较法：

是为了查找工作绩效上的差距和不足，在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向的对比，以发现组织与下属员工工作绩效实际存在的差距和不足。

19.改进工作绩效的策略：

1预防性策略与制止性策略2正向激励策略与负向激励策略3组织变革策略与人事调整策略

21．为保障激励策略的有效性，应体现一下原则：

（1）及时性原则；尽早尽快执行

（2）同一性原则：

采用同一尺度进行衡量（3）预告性原则：

预先告诉，清楚明确，详细具体（4）开发性原则：

重视对执行者的培训和管理技能的开发

22．绩效管理中的矛盾冲突与解决方法：

三种矛盾：

1员工自我矛盾：

员工一方面希望得到真实评价，另一方面有希望得到表扬。

2主管自我矛盾：

过松无法完成改进目的，过严影响关系3组织目标矛盾：

组织目标与个人目标冲突措施：

1绩效面谈中，以行为为导向，事实为依据，制度为准绳，诱导为手段2绩效考评中，应将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格分开。

3适当下放权限，鼓励下属参与：

责任感，减轻压力，降低不必要的戒备心理。

23.评估有效性的方法：

1座谈法2问卷调查法3查看工作记录法4总体评价法

24.企业绩效管理系统的双重功能：

1、人事决策的功能：

奖励，升职，降职，除名等

2、开发人力资源的功能：

发现差距，提出培训需求，增强员工素质与能力，实现个人与组织共同发展。

25．绩效是指一定组织中个体或群体的工作行为和表现，及其直接的劳动成果，工作业绩和最终效益的统一体。

26.绩效考评：

内涵：

人与事的评价，对人以及工作状况进行评价，对人的工作结果，要通过评价体现人在组织中的相对价值和贡献程度。

外延：

有目的的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价

28.三类考评方法：

品质主导型、行为主导型、效果主导型

29．行为导向型主观考评：

排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法行为导向型客观考评：

关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法结果导向型考评：

目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法

30.如何预防绩效考评各种偏误：

1.以工作岗位分析和岗位实际调查为基础2.从企业单位的客观环境和生产经营条件出发3.绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上4.采用360度考评5.加强对考评者培训6.重视绩效考评过程中的各个环节的管理

第五章薪酬管理

1.薪酬管理：

指企业总体发展战略的要求，通过管理制度的设计与完善，薪酬激励计划的编制与实施，最大限度地发挥各种薪酬形式的激励作用，为企业创造更大的价值。

2.薪酬管理基本目标:

保证竞争性;肯定员工的贡献，及时给予回报;控制人工成本，提高效率，增强企业产品竞争力;通过激励机制的确立，使企业与员工经济利益有机结合，结成利益关系共同体，谋求企业与员工共同发展。

3.薪酬制度设计的基本要求:

1体现保障、激励、调节三大职能2体现劳动的潜形、流动和凝固三种形态3体现岗位技能、责任、强度和条件（环境）的差别4建立劳动力市场的决定机制5合理确定薪酬水平，处理好工资关系6有效控制人工成本7构建相应的