工程部门绩效管理办法.docx
- 文档编号:2944241
- 上传时间:2023-05-05
- 格式:DOCX
- 页数:41
- 大小:204.39KB
工程部门绩效管理办法.docx
《工程部门绩效管理办法.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《工程部门绩效管理办法.docx(41页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
工程部门绩效管理办法
工程部门绩效管理办法
2012年2月8日
第一章总那么
第一条目的
为规范公司工程部门绩效治理工作,促进个人和公司绩效提升,推动公司战略目标的实现,特制定本方法。
第二条适用范畴
本方法适用于谷拉公司全体正式职员,不包括试用期人员,和劳务用工人员。
第三条绩效治理的定义
绩效治理是指在企业内部就工作目标和要求达成共识,并通过评判、指导、调整、鼓舞等治理方法促进职员行为实现既定目标的治理过程。
第四条绩效治理的目的和意义
(一)将企业战略目标转换成具体的可执行的指标,同时在组织内部进行科学的有效的分解。
(二)明确指引、有效追踪和改进职员的工作行为,促进企业战略的执行。
(三)评估、鼓舞、提升职员的绩效和组织的绩效,为优化企业战略治理和人力资源治理提供有效的依据。
第五条绩效治理体系
谷拉各工程部门绩效治理体系由绩效打算、绩效反馈与辅导、绩效考核和绩效结果运用四个部分的内容构成,这四部分内容相互承接,形成公司绩效治理工作的年度运行过程。
(一)绩效打算时期的要紧工作内容是:
1.确定组织绩效目标;
2.确定各项目的目标值、权重、评估标准、绩效数据来源和搜集方法;
3.签订绩效考核表。
(二)绩效反馈与辅导的要紧工作内容是:
1.绩效回忆与绩效沟通;
2.总结体会,提出绩效改进建议。
(三)绩效考核的要紧工作内容是:
1.搜集并确认绩效数据;
2.进行绩效评估。
(四)绩效结果运用的要紧工作内容是:
1.绩效结果的汇总分析;
2.将绩效结果运用到薪酬、培训、人员配置、职业进展方面的治理工作。
第六条绩效治理的指导原那么
(一)客观性原那么
在整个绩效治理过程中坚持客观、公平、公平、完整、真实的原那么,尊重事实,表达公平和公平,使得绩效考核能准确、充分地反映企业和职员的工作状况,为企业决策和人员进展提供依据。
(二)开放沟通原那么
在绩效治理的各个环节,推动和保证参与绩效治理的各方以开放的心态,就绩效目标设定、绩效表现、考核结果等进行充分地沟通与交流,以更好地促成绩效治理目标的达成。
(三)战略导向原那么
绩效治理服从于企业战略实现的需要,紧紧围绕战略规划和战略目标设计绩效考核体系,并选择能反映战略操纵点和关键成功因素的关键绩效指标,使得职员的行为能够达成对战略的执行,从而促进战略目标的实现。
(四)分级治理原那么
依照不同的绩效治理对象采取不同的绩效治理方法,以有利于绩效提升和战略实现为标准,保证绩效治理的灵活性和针对性,使得绩效治理方法能结合企业实际进行有效地运用。
第七条绩效治理的组织与职责
(一)谷拉公司组织绩效考核机构,作为指导工程部门绩效治理工作的最高决策机构,由以下人员组成:
总经理、分管副总经理、财务总监、办公室和各部门经理〔所长〕,总经理总管,副总经理组织实施,由工程部经理担任和谐员。
绩效考核机构的工作职责:
第八条考核分类
(一)为表达分层治理的原那么,按照不同层级,设计不同的考核方式和考核周期。
表1考核对象、考核方式与考核周期对应表
考核对象
对应岗位
考核方式
考核周期
考核部门
经营层
副总经理
财务总监
任务绩效
治理绩效
年度
总经理
治理层
公司工程部门经理、副经理;所长、副所长
任务绩效
季度考核
公司副总组织各相关部门
周边绩效
年度考核
治理绩效
年度考核
能力素养
年度考核
公司分管副总
职员层
公司各工程部门一样职员、
任务绩效
季度考核
年度考核
公司各部门经理、副经理
工作态度
能力素养
年度考核
1.经营业绩考核的对象是经营层,考核维度为任务绩效和治理绩效,考核结果阻碍其奖金
2.部门绩效考核的对象是各部门整体绩效,考核维度为任务绩效〔季度考核〕和周边绩效〔年度考核〕,考核结果阻碍部门奖金总额;
3.个人绩效考核的对象为中层及以下职员,其中,部门经理考核维度为部门任务绩效〔季度考核〕、部门周边绩效(年度考核)和个人治理绩效〔年度考核〕;一样职员考核维度是个人任务绩效〔季度考核〕和工作态度〔季度考核〕,各部门依照其工作职责来自行考核,考核结果阻碍其奖金、调薪、调职和培训与开发;
4.能力素养评估的对象为全体职员,治理人员和一样职员选择不同的能力评估要素,评估结果不纳入年度奖金奖惩,但阻碍其以后调薪、调职和培训与开发。
第九条签订业绩合同人员的范畴
遵从公司«合同治理方法»
第十条绩效目标的确定
遵从公司«工程治理方法»
第十一条绩效数据搜集渠道和搜集方法的确定
(一)在制定年度打算中,由公司下达的工作打算及任务,以及临时工作任务。
(二)被考核人对本人绩效数据的搜集负有要紧的责任,指标领受人的上司对其下属绩效数据的搜集负有次要的责任并负有审核的责任。
(三)收集采纳被考核人对工程信息上报和考核人现场抽查及客户的反馈等方式。
第十二条合同的过程操纵
(一)季度跟踪业绩合同完成情形
1.公司工程治理部每季度向财务部、工程实施部门搜集数据,采集合同中量化指标的季度完成数据,对完成情形与分配到各季度的目标值进行比较;遇有调整变化各部门应将变化情形及时报至工程治理部,否那么考核结果自负。
2.公司工程治理部向总经理、分管副总经理通报本季度业绩完成情形。
(二)绩效指标目标值的调整
当某考核周期实际业绩存在明显较大偏差时,合同被考核人需详细陈述导致偏差的缘故。
如属于外部环境的重大变化或自然灾难等不可抗力缘故,公司召集会同相关部门在进行充分调查的基础上,依照内外部环境变化趋势的推测,及时提出业绩目标的调整意见进行相应调整,并重新组织备案;
(三)绩效改进打算
1.当时期实际业绩低于预期目标,不属于外部缘故时,考核人与被考核人共同分析产生偏差的缘故,协商提出业绩改进打算和具体实施方案;
2.公司总经理取汇报后,审批业绩改进打算和具体实施方案;
3.考核人指导、跟踪被考核人业绩改进打算的落实情形,监督业绩改进成效。
第十三条业绩的考核
每年12月中下旬对业绩进行考核,比较全年实际业绩与全年业绩目标差异,年终绩效考核机构召开绩效考核会议,总经理审核通过后确定考核结果。
第二章治理人员及职员绩效考核方法
第十四条治理者及职员绩效考核的对象
公司各工程职能部门经理、副经理及所长、副所长、基层职员。
不包括试用期人员和劳务用工人员。
基层职员的考核由各部门〔所〕自行依照本考核方法组织实施。
第十五条考核周期
治理者及职员考核为季度考核,各季度终止后十日内完成;年终考核为全年的综合考核,于次年一月十五日前完成。
季度考核成绩作为年度综合考核成绩的组成部分,年终统一与奖金、薪酬等挂钩。
第十六条考核关系
考核关系分为直截了当上级考核和同级人员考核。
不同考核对象对应不同的考核关系,见表2。
表2考核关系表
考核对象
考核关系
副总经理
直截了当上级
财务总监
直截了当上级
公司部门经理、副经理〔所长、副所长〕
直截了当上级、同级部门经理
公司各部所职员
直截了当上级
第十七条绩效考核维度
绩效考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。
每一个考核维度由相应的测评指标组成,对不同的考核对象、不同考核期间采纳不同的考核维度、不同的测评指标。
要紧包括以下四个方面的考核维度:
(一)任务绩效:
表达本职工作职责和任务完成的结果,包括日常工作和时期工作重点。
任务绩效考核指标分为定量任务目标和定性任务目标,每个岗位都有对应其职责和工作打算的任务绩效指标。
(二)周边绩效:
表达相关部门间团队合作精神和内部客户服务质量。
指标定义详见附录二:
表2-1。
(三)治理绩效:
表达治理人员对岗位治理职能的发挥。
指标定义详见附录二表2-2。
(四)工作态度:
指被考核人员对待工作的态度。
态度考核分为:
积极性、协作性、责任心、纪律性。
指标定义详见附录二表2-3。
第十八条季度考核
(一)季度考核维度及权重
表3季度考核维度与权重
考核对象
考核维度
权重
副总经理、财务总监
任务绩效
100%
部所经理、所长
任务绩效
100%
职员
任务绩效
80%
工作态度
20%
表4职职员作态度考核指标及权重
序号
指标
权重
1
积极性
30%
2
协作性
20%
3
责任性
30%
4
纪律性
20%
(二)季度绩效打算和指标设定
1.在每年年度经营打算确定以后,各级治理者依照公司绩效打算制定其第一季度绩效打算,以后在每个季度的绩效考核终止后制定下一季度的绩效打算;
2.绩效打算的制定应以公司时期目标、部门工作目标、职员岗位职责为依据,做到具体明确、易于衡量、切实可行和具有时限,依据工作任务的重要程度进行排序;
3.为加强绩效治理的过程操纵,各级经理每季度需填写«治理者季度任务绩效沟通/考核表»(见附录一表1-2),作为治理者季度考核的依据,并报上级审核;
4.职员的绩效打算来源于部门季度目标与岗位职责,由其主管领导为其制定,并填写«职员季度绩效沟通/考核表»中的任务绩效部分(见附录一表1-3),并由主管领导报上级审核;
5.依照目标分解和被评估者的工作职责确定其要紧工作目标;
6.确定各项工作目标的衡量标准以及猎取评估信息的来源;
7.确定各项工作目标的权重;
8.公司工程治理、人事部在绩效打算制定过程中,负责对任务绩效指标的制定进行指导和支持,参与绩效沟通,关心组织形成合理科学的考核指标体系;
9.公司工程治理、人事部对各部门提交的绩效打算进行汇总,提出修正意见,并最终报主管副总经理审批。
(三)季度绩效考核指标评分
1.定量任务绩效指标评分;
原那么上按照线性关系确定KPI的评估标准,即:
〔1〕增长性指标,如收入、利润、开工面积等:
分值=〔实际值-零分值〕/〔目标值-零分值〕×100〔单项指标封顶值为120分〕
〔2〕操纵性指标如费用,差异率等:
分值=[(上限值-实际值)/(上限值-目标值)]×100〔单项封顶值为120分〕
实际完成值在零分目标值以下的,按零分计,零分目标值由上级依照其所能同意的绩效的最低限度来确定。
2.定性任务绩效指标及工作态度指标评分。
任务绩效中的定性指标以及工作态度指标均按照A、B、C、D四个等级评分,并在相应等级中确定具体分数,再依照各指标给予的权重运算得分。
具体等级定义见表5。
工作态度指标参照工作态度指标评定表〔见附录二表2-3〕中的标准进行打分。
表5评分等级定义表
等级
A
〔超出目标〕
B
〔达到目标〕
C
〔低于目标〕
D
〔远低于目标〕
分值
90-100
75-89
60-74
59以下
(四)季度绩效考核程序
1.每季度末月的26-30日,各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。
主管领导依照资料明确各治理者各项定量指标实际完成值,对比目标值,运算各项指标得分,对定性指标作出评判,完成上季度任务绩效考核,同时考核双方讨论本季度绩效打算,双方在上季度«治理者季度任务绩效沟通/考核表»上签字确认,同时一样职员完成对上季度工作绩效的自评;
2.每季度首月的1-5日,在职员自评的基础上,考核双方进行面谈沟通,部门经理对职员上季度任务绩效和工作态度进行评判,鼓舞长处,指出不足,同时双方讨论本季度绩效打算,最后在«职员季度绩效沟通/考核表»上签字确认;
3.每季度首月的6-10日各部门上报绩效考核表到工程治理、人事部负责考核分数汇总、统计与归类,并报总经理进行审批。
审批结果由公司总经理签署意见后作为季度考核的最终结果,并由人力资源部存档治理。
4.每季度首月的15日往常,人力资源部将绩效考核结果反馈给各治理者,由各治理者逐级将结果反馈给职员。
(五)季度绩效考核结果的运用
季度考核结果将作为年度考核成绩的组成部分。
第二十六条年度个人考核
(六)年度个人考核维度与权重
针对不同的考核对象,考核维度与权重不同。
表6年度考核维度与权重
考核对象
考核维度
权重
副总经理、总经理助理
季度任务绩效平均分
80%
治理绩效
20%
部门经理、副经理〔所长、副所长〕
季度任务绩效平均分
70%
治理绩效
15%
周边绩效
15%
职员
季度绩效考核得分平均值
100%
注:
如有横向兼职或纵向兼职情形时,由任职者的主管领导依照实际情形确定其考核维度和权重。
(七)年度个人考核流程
1.直截了当上级在每年元月12月15日前对治理人员第四季度任务绩效以及治理绩效进行评分;部门经理对职员第四季度任务绩效和态度进行评分;公司人力资源部按照«部门经理周边绩效考核交叉表»〔附录一表1-5〕发放«部门经理周边绩效考核评分表»〔附录一表1-4〕,并组织进行集中评分或分别评分后收集汇总评分表格,进行分数统计。
2.人力资源部在每年元月20日前完成所有治理者和职员年度绩效考核得分的统计工作,并将考核结果报公司副总经理和公司总经理质询、批准,确定最终考核结果;
3.直截了当上级将考核结果反馈给被考核人,双方面谈,确定被考核人下一步改进及同意培训打算,制订具体改进措施。
(八)治理绩效考核
所有治理者的治理绩效考核指标均相同,包括:
沟通成效、工作分配、下属进展和治理力度4个指标。
由直截了当上级评定,按照A、B、C、D四个等级评分,填写«治理绩效考核表»〔见附录一表1-6〕。
治理绩效考核指标及权重见表7。
表7治理绩效指标与权重
序号
指标
权重
1
沟通成效
30%
2
工作分配
30%
3
下属进展
20%
4
治理力度
20%
(九)周边绩效考核
周边绩效的考核对象是部门经理、副经理〔所长、副所长〕,由其他相关部门经理、副经理〔所长、副所长〕进行评定,各相关部门对该部门经理评分的平均分数即为该部门经理的周边绩效得分。
周边绩效指标及权重见表8。
表8部门经理周边绩效考核指标及权重
序号
指标
权重
1
主动性
30%
2
响应时刻
10%
3
解决问题时刻
25%
4
信息反馈
15%
5
服务质量
20%
(十)年度考核成绩的运算
1.副总经理和财务总监年度考核成绩:
年度考核成绩=∑季度任务绩效得分/4×80%+治理绩效得分×20%
2.部门经理年度考核总成绩:
年度考核成绩=∑季度任务绩效得分/4×70%+治理绩效得分×15%+周边绩效×15%
3.职员年度考核总成绩:
年度考核成绩=∑季度任务绩效得分/4
(十一)综合评定等级
1.通过加权运算各考核维度的得分,得到被考核人的个人综合得分。
依照个人综合得分情形得出综合评定个人等级。
综合评定结果共分为五级,分别是A、B、C、D、E,具体含义见表9;
表9综合评定等级含义表
等级
A
B
C
D
E
定义
实际表现显著超出预期打算/目标或岗位职责/分工要求,在打算/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得专门杰出的成绩
实际表现达到或部分超过预期打算/目标或岗位职责/分工要求,在打算/目标或岗位职责/分工要求所涉及的要紧方面都取得比较杰出的成绩
实际表现差不多达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求,无明显失误
实际表现差不多达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求,在要紧方面有明显不足或失误
实际表现未达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求,在专门多方面失误或要紧方面有重大失误
2.考核得分与评定等级对应,如表10所示;
表10考核得分与评定等级对应表
3.比例限制:
在综合评定等级时,各部门综合评定等级为A的人数不超过部门人数的15%,不足1人以1人运算,超过1人的以四舍五入运算实际人数。
其他等级的比例,由公司依照情形,在每年年初预先确定;
4.综合评定等级对应不同的考核系数〔见表11〕,考核系数决定年终奖金的发放比例。
综合评定等级还将与薪酬调整和职位变动相挂钩。
具体规定见第五章。
表11个人绩效综合评定等级与考核系数对应表
综合评定等级
A
B
C
D
E
考核系数
1.2
1
08
0.6
0
第十九条部门年度绩效考核
(一)部门绩效考核方式
1.部门考核不单独设立指标进行。
部门经理四个季度的任务绩效的平均分和年度周边绩效得分作为部门的年度考核得分:
部门年度考核成绩=部门经理季度任务绩效平均分×80%+部门经理年度周边绩效得分×20%
第三章能力素养评估
第二十条能力素养的评估内容
能力素养是指被考核人完成各项专业性活动所具备的专门能力和岗位所需要的素养能力。
不同考核对象,能力指标不同。
能力素养评估指标具体定义和评定方法详见附录二表2-4。
能力素养评估指标和评定要素见表13。
表13能力素养评估指标和评定要素
指标
要素
人际交往能力
建立关系
团队合作
解决矛盾
敏锐性
阻碍力
团队进展
说服力
应变能力
阻碍能力
领导能力
评估
反馈和训练
授权
鼓舞
建立期望
责任治理
沟通能力
口头沟通
倾听
书面沟通
判定和决策能力
战略摸索
创新能力
解决问题能力
推断评估能力
决策能力
打算和执行能力
准确性
效率
打算和组织
专业知识技能
岗位所需知识与技能
第二十一条能力素养评估的对象、指标及权重
能力素养评估的对象为全体职员,经营治理人员和一样职员的评估指标和指标权重不同〔见表14〕。
表14能力素养评估对象、指标与权重对应表
指标
治理人员
职员
指标
权重
指标
权重
人际交往能力
√
10%
√
15%
阻碍力
√
15%
√
10%
领导能力
√
15%
沟通能力
√
10%
√
15%
判定和决策能力
√
10%
√
10%
打算和执行能力
√
15%
√
15%
专业知识技能
√
25%
√
35%
第二十二条能力素养评估的周期和方式
(一)能力素养评估的周期为年度,每年1月15日前完成上年度评估。
(二)由直截了当上级参照«能力素养评定表»中的评定标准,按照A、B、C、D四个等级对下级进行评估,填写«治理者能力素养评估表»〔见附录一表1-7〕和«职员能力素养评估表»〔见附录一表1-8〕,评估结果不反馈至本人,将评估结果交公司人力资源治理行政部备案,本人亦不得随便查阅。
第二十三条能力素养评估结果的运用
能力素养评估结果将作为职位晋升和薪酬增长的参考依据。
具体运用方式见第五章。
第四章考核结果运用
第二十四条绩效考核结果运用于年度绩效奖金
第二十五条能力素养评估考核结果运用于工资调整
年度绩效考核结果将阻碍职员个人年度奖金,年度考核成绩优异者将优先调整工资。
具体方法见公司相关薪酬治理制度。
第二十六条能力素养评估考核结果运用于职位调整
职位调整与绩效考核等级和能力素养评估等级相联系。
第二十七条能力素养评估考核结果运用于培训
绩效考核和能力素养评估将为职员培训提供依据,职员绩效表现和能力素养与其任职岗位和职业进展需要的差距即为培训需求的来源。
公司针对考核成绩和能力素养,提供不同的培训。
年度考核为A的职员,优先列为深造培训的对象。
考核为E的职员,由人力资源治理部门结合部门经理对其进行针对性强化培训,关心职员改善绩效。
第五章
绩效考核申诉
第二十八条建立申诉制度目的
公司建立申诉制度,保证绩效考核的公平、公平和真实性,促进绩效治理客观性原那么的达成。
第二十九条申诉受理机构
公司职员及中层经理以上职员如对考核结果不清晰或者持有异议,能够采取书面形式向公司人力资源部申诉。
绩效管考核机构是职员考核申诉的最终处理机构。
人力资源部是绩效考核机构的日常办事机构,一样申诉由人力资源部负责和谐、处理。
第三十条申诉处理程序
(一)提交申诉
职员以书面形式向公司人力资源部提交申诉书。
申诉书内容包括:
申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。
〔«考核申诉表»见附录四〕。
(二)申诉受理
公司人力资源部接到职工申诉后,应在三个工作日做出是否受理的答复。
关于申诉事项无客观事实依据,仅凭主观臆断的申诉不予受理;
(三)申诉调查
受理的申诉事件,第一由公司人力资源部对职员申诉内容进行调查,然后与职员所在部门主管进行和谐、沟通。
不能和谐的,上报公司公司总经理处理;
(四)申诉处理答复
公司人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人;不能解决的申诉,应及时上报公司领导处理,并将进展情形告知申诉人。
公司领导在接到申诉后,一周内必须就申诉的内容组织审查,并将处理结果通知申诉人。
第六章附那么
第三十一条新进职员考核方法
新职员试用期不参加考核。
如职员在当月15日前转正,从当月起纳入绩效考核,如在上述日期之后,那么从下月起纳入绩效考核。
当年新进职员按照转正后实际工作月数运算绩效奖金基数,依据考核成绩计发年终绩效奖金。
第三十二条关于离职职员
在绩效考核期终止之前离职的职员不予考核,不计发绩效奖金。
第三十三条关于岗位变化的考核
在考核期内,职员从原先的岗位调动到其他工作岗位,其考核分别对应不同的岗位绩效考核方法和具体的在岗时刻执行。
第三十四条保密原那么
考核过程文件由人力资源部严格保密,考核结果由直截了当上级反馈到被考核人,不对其他人公布。
第三十五条新旧制度交替
本方法实施后,原有考核规章制度自行终止,与本制度有抵触的规定一律以本方法为准。
第三十六条实施时刻
附录一考核评分表格
表1-2治理者季度任务绩效沟通及考核表
表1-3职员季度绩效沟通/考核表
表1-4部门经理周边绩效考核评分表
部门经理周边绩效考核评分表
考核期间:
年月至年月
考核人姓名
考核人部门
岗位
序号
指标/
权重
部门一:
部门二:
部门三:
部门四:
部门五:
A
B
C
D
分值
A
B
C
D
分值
A
B
C
D
分值
A
B
C
D
分值
A
B
C
D
分值
1
主动性
2
响应
时刻
3
解决问题时刻
4
信息反馈及时
5
服务
质量
考核人
签字:
年月日
备注:
本表为年度考核用表,考核期从上年1月10日-下年1月9日
表1-5部门经理周边绩效考核交叉表〔样表〕
部门经理周边绩效考核交叉表
考核人
被考核人
工程治理部
安装部
质安部
试验所
检修所
财务部
办公室
项目部一
项目部二
工程治理部
√
√
√
√
√
√
√
安装部
√
√
√
√
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 工程 部门 绩效 管理办法
![提示](https://static.bingdoc.com/images/bang_tan.gif)