监理在EPC下如何开展业务Word文档下载推荐.doc

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2.被约束在施工现场，业务面比较单一，对项目管理技术的应用较少；

虽然大型项目基本都有监理企业的身影，监理企业的项目业绩也很多，但这并不能掩盖监理企业的工作经验基本是施工管理型的这一现实，直接从事项目管理有较大困难。

3.企业规模小，人力资源较单一，偏向于施工管理型，基本类同于工程公司中的施工管理部门。

监理企业不同于工程公司，工程公司少则上百人，多则2-3千人，但大型的监理企业也就是上百人，人力资源的基数过小，高素质的人力资源更少。

4.没有做好进入项目管理服务的准备。

包括管理技术的准备、程序的准备、制度的准备、核心人员的准备。

项目管理服务的程序是外向的、开放的，与我们平时见的总承包商、施工单位等企业的项目管理程序不一样，这些单位的管理程序更多是对内和对下一级层面的，不属于开放型的。

而项目管理服务由于不具备承包的实质，无法对工程实体承担主体责任，因此，没有费用的决定权与承担力，这决定了项目管理服务的程序是开放型的，需要同时向业主和被管理方开放，以取得他们双方的认可和接受。

同时，在进行项目管理服务时，前期的策划极为重要，基本要把项目整个管理的过程反映出来，因此，监理企业要转化到项目管理公司，必须有几个管理技术全面的核心人物，在项目管理策划时起到核心的指导和组织作用，才能把各专业人员的专业技能“串起来”。

如果没有统一的管理核心，拼凑出来的项目管理服务，将会是灾难性的。

（缺少管理技术的准备和制度的准备内容）

但是，监理企业也有工程公司无法比拟的优势：

1.监理企业在现场施工管理与组织上经验非富。

把监理企业定位于现场质量管理，虽然约束了监理企业在项目管理上的发展，但却夯实了监理企业在现场管理上的经验，尤其是在质量、标准规范上的把握能力上，监理企业远比工程公司有经验。

2.监理企业人员的现场经验，远远优于工程公司。

工程公司实施EPC总承包，也就十多年，基本与监理的推广同步，监理企业的人员本身就有丰富的施工或施工管理经验，而设计院在向工程公司转变前，基本没有施工管理方面的经验。

现场管理工作是监理企业中的主流业务，而在工程公司，施工管理永远是非主流的业务。

3.在现场管理上，在质量管理上，业主更倾向于信任监理企业的人员，而不是工程公司的人员。

二、EPC总承包项目中监理企业的机会

虽然工程公司挟“以设计为龙头的EPC总承包”的优势，较早地站在了有利的地位，各大工程公司基本都建立起了适应EPC总承包模式的组织机构、管理程序和人力资源，工程公司占领项目管理市场理所当然，比监理型企业有绝对的优势。

但是，工程公司有优势，并不意味着监理企业没有了机会，尤其是当工程公司忙于开展EPC项目总承包时，项目管理服务的机会不可避免地对监理企业开放了！

1.EPC总承包的特点：

Ø

总承包商在约定范围内完成详细设计、采购和施工，价格包死；

总承包商承担变更的责任（除合同约定可以索赔的除外）；

总承包商除接受业主的质量监管外，有足够的自主权；

合同风险大、收益高；

对业主而言，完成工程的价格提前确定；

设计、采购与施工界面间的协调，从传统的外部接口、转变为内部接口，可以加快项目的进度；

对总承包商的招标，以功能招标为主；

业主只需要少部分高素质人员，即可以完成项目的管理；

业主可以将具体事务转移给总承包商，但并不是放任不管；

业主主要管：

质量的监管与确认；

设计条件的认可；

采购行为主认可；

现场的外部协调；

费用的确认与重大变更的签认；

提交场地；

中交后的接收；

生产准备等；

业主回避了价格、工程量变化的风险；

业主失去对总承包价格内的节余部分的分配权；

总承包商在项目执行中处于中心地位。

大家熟悉、习惯的合同、招标模式、费用控制、进度控制思路、方法及标准文本不再完全适用（对施工型的和对EPC总承包型的区别很大）；

EPC模式下，更多适用于FIDIC条款，而不是建设部颁发的合同文本；

我国针对EPC的相关规定不全。

2.EPC总承包模式下业主的关注点

工程质量是否达到原定的目标要求，需执行的质量标准是否得到遵守，过程是否符合质量要求；

进度：

是否达到原定的中交或投产目标；

费用：

能时刻处于控制限额范围以内；

安全：

是否处于受控状态；

EPC总承包商的人员，是否符合项目执行的要求；

最终目标：

合理的投资（有节余），满意的工程（优质、及时）

3.在EPC总承包项目中，业主的担心是：

以EPC总承包商为中心，业主缺少传统项目管理中的控制权；

当EPC总承包商的能力差，或派出的人员执行力差、经验不足时，业主的可干预性差

对进度、质量的控制，较传统项目管理模式弱，很多要到既成事实才会发现

项目执行过程的信息不对称；

EPC总承包商掌握着设计、采购等具体的信息，业主由于介入少，得到的信息不完全；

传统的项目管理（E+P+C）中，业主是项目的管理中心，掌握着设计、采购的信息，对整体的判断力强

由于采用EPC总承包，业主的派出人员少，对EPC总承包商提出的具体问题反应能力减弱

目前国内的有经验的EPC总承包商不多，竞争力较少，价格较高。

虽然EPC总承包模式理论上会降低整个项目的造价，但由于信息的不对称，项目投资的节余，大部分进入了EPC总承包商的“口袋”。

在合同谈判时，承包商的要价高。

在履行过程中，承包商的投入可能比承诺的少。

采购和施工管理的结果可能不令业主满意。

采购和施工过程中的风险和结果，将传递到最后才能完全体现。

项目执行过程的监督、协调和控制。

业主对设计的信息了解比传统模式小，“心中无数”。

EPC总承包商在信息处理上比业主更占主动权（信息不对等）。

找到合格的总承包商，并将总承包合同界面与责任在事先划分清楚。

担心费用失控

EPC总承包商自已做详细设计，自已出项目的概算，导致信息不对称；

在合同范围内，费用是完全由EPC总承包商控制的，他如何执行，业主不能控制，很容易出现EPC总承包商为了省钱而降低标准和要求，对业主将要接受的产品产生不良影响。

担心对采购质量控制力弱

采用了EPC承包模式后，业主可能显得很轻松，但对EPC总承包商的采购过程业主是无法清楚了解的，如果业主根据生产要求，提出对设备的修改意见时，EPC总承包商往往会提出费用的索赔和补偿要求。

担心对施工质量和进度控制力弱

由于EPC总承包商的利益是与采购、施工的利益紧密相连的，不排除EPC总承包商为了多节余费用，而牺牲施工质量和进度的情况，这对业主的工程是不利的。

而业主对总承包商的催促，EPC总承包商可以提出无数的理由来解释。

另外，国内的EPC承包商在施工管理方面的人员和经验都比较缺乏。

4.工程公司对EPC项目总承包的热衷程度，大大高于简单地提供项目管理服务！

按照标准的项目管理服务内容，工程公司需要投入的人力资源，除设计外基本没有变化，而且由于项目管理服务必须采用一种开放性的程序，而不是EPC总承包中采用的对外部（尤其是对业主）封闭的程序，因此，对工程公司投入的人员素质要求可能比EPC总承包还要高。

虽然理论上而言，项目管理服务的人工时收益应该比EPC承包要高，但工程公司可以从EPC总承包的采购、工程量节余和施工分包中获取大量的利益，这才是工程公司真正看中的利益。

这基本决定了工程公司对EPC总承包的积极性大大高于充当项目管理服务者的角色，当工程公司认为某个项目有机会采用项目管理服务时，一定会竭力劝说业主改而采用EPC方式。

5.EPC总承包项目中，有很多项目管理工作，并不适合工程公司来完成。

由于此时工程公司与业主是合同的双方，业主本身担心的有关事项，不可能再找该总承包商来协助业主去监管总承包商。

采用EPC总承包模式，并不意味着业主可以放心睡大觉了，也并不意味着业主不需要项目管理服务的支持了。

根据上面对EPC总承包的特点、业主的关注点和业主担心事项的分析，业主在采用EPC总承包模式时，其实很希望有一个有力的管理公司对其进行支持！

在EPC总承包模式下，业主也不可能再找一家工程公司来辅助自己对上述担心进行控制，而业主又不可能有足够的人力来时时管理上述的担心事项。

由于在EPC总承包项目中，工程公司不可能重复介入，因此，监理公司与工程公司相对的劣势就不存在了，监理公司的优势反而可以充分得到展示。

而且项目整体管理、策划的信息与要求，可以由EPC总承包商提供或完成部分，监理企业从独立完成的角色，可以转变为根据以往项目的经验来审核，避开了这个最大的缺陷。

因此，进行调整并适当地解决了一些缺陷的监理公司，由于与工程实体没有直接的利害关系，与业主和EPC总承包商的合同没有直接的利害关系，反而成了EPC总承包项目中提供项目管理服务的有力竞争者。

事实上，北京中岩就是充分分析了这种情况后，找准了切入点而一举获得第一个项目管理服务合同的。

三、EPC总承包项目中监理企业的项目管理服务

监理公司在提供项目管理服务时，应着重采取以下对策：

协助找合适的EPC总承包商

帮助业主找有经验、有信誉的EPC总承包商（有设计能力，不一定有足够的EPC总承包经验；

目前国内有足够经验的EPC总承包商不多）

选择有经验的EPC执行人员（人员的素质，不在于岗位高低，关键在于是否有EPC的执行经验，各关键人员是否有项目总体的有前瞻性的规划能力，此点特别关键）

准确界定工作范围和质量标准

设计范围及现场设计服务

采购服务的范围及工作深度

施工管理的范围及工作深度

承包商的义务和责任

属于承包商合同范围的其他内容

工程要达到的标准

向总承包商合理转移风险

采购涨价的风险

变更的风险

施工费用增加的风险

进度延误的风险

质量的风险

其他EPC模式中总承包商承担的风险

要求EPC制定工作标准、程序

项目的各个目标

工作程序

双方的工作界面

承包商需要提交的文件、报告的清单

需要业主备案、确认、批准的清单

目标化管理

费用目标

进度目标

质量目标

HSE目标

目标分解、控制

目标化管理是建立在目标分解，对分解的目标进行控制来实现的，包括费用目标、进度目标、质量目标等。

计划化管理

任何工作都需要承包商提交方案和计划；

要求承包商提交合同签定后三个月的工作计划和竣工阶段的收尾计划（PUNCHLIST）；

总体网络进度计划；

设计、采购、施工、合同分包进度计划；

专业计划；

定期的进度更新。

管理和控制承包商的资源投入

在合同中确定承包商的关键人员，关键人员的变动，需要业主的批准，否则业主有权罚款；

（项目经理、设计经理、采购经理、施工经理、控制经理、质量/HSE经理、设计的专业负责人等）；

建立有效、精干的业主项目管理团队

设计、采购、施工、质量、安全、进度、费用等专业精干团队；

快速的信息反应速度；

有效的组织策划；

实行单点责任制。

四、北京中岩的项目实践与体会

BECS在两个不同的项目中进行了项目管理服务实践，第一项目是EPC总承包商已经确定并已开展设计，第二个项目是业主的项目班子刚刚建立，处于启动阶段，这两个项目中BECS起到的作用不同，采用的项目管理手法也不同。

在第一个项目中起到的作用是：

根据业主确定的模式，提出具体的管理方案和方法；

替业主编制项目的管理要求与管理程序

替业主编制总承包合同，并帮助业主与总承包商进行谈判；

实施过程管理EPC总承包商；

实施过程中管理监理公司；

为业主提供专业的技术支持；

为业主的决定进行专业评估，提出建议。

在第二个项目中，BECS设计了监理＋项目管理服务模式，以满足业主对项目管理的需求和成本控制的需要：

这种模式是即接近PMC的管理方法，又解决国家强制实行监理的问题，它能为业主提供自始至终的全过程项目管理支持，解决业主项目管理人员可能不足、项目管理经验达不到承担该项目管理标准最低要求的问题；

解决业主为了建设一、两个项目组织庞大的基建班子，项目完成后无法安排的问题；

可以帮助业主针对总承包项目的进度、费用、质量、采购、施工、设计等方面进行专业性的把关；

解决监理业务不能涵盖全过程的问题，类似于第一个项目的模式，但又进一步深化。

工作范围：

ü

对项目进行策划，制定多个项目实施总体规划让业主选择；

按照项目总体规划，制定项目管理规则，编制项目管理手册；

按照业主意图，编制总承包招标文件，起草总承包合同、业主自管工程的合同文本，参加合同谈判；

参加初步设计审查，重点审查投资；

审查施工组织设计和施工专项方案并监督实施；

参与编制总体进度计划，对进度实施控制；

参与编制质量保证计划，对质量实施控制；

参与编制HSE保证计划，对HSE实施控制；

审核概算，对采购成本、施工费用实施控制；

参与工程验收和竣工结算。

制订项目信息采集内容和方式，收集、整理、分析项目信息，全面、准确、及时的提供给项目上级主管部门和业主进行决策；

总公司

项目法人

实施管理

工程监理

EPC

总承包

施工图设计

供货商

施工承包

第三方检验

管理

合同

内部业务

监理

初步设计

协助

工程管理公司

前期管理

共享

竣工验收

后评估

管理界面示意图

项目管理服务＋监理模式与PMC相比的优点：

－项目管理服务是不完整的PMC服务

－可以根据业主的需要调整

－操作的灵活性强，比较容易为业主接受

－由于工作范围收缩，业主需要为项目管理服务支付的费用相对较少。

从上述的分析，以及在两个不同项目的实践中，北京中岩认为在EPC总承包项目中，监理企业通过适当的调整，完全可以从中找到发挥自身优势、开展项目管理服务的机会，而不必与工程公司直接进行竞争。

另外，项目规模的大小，也是决定监理企业能否开展项目管理服务的一个决定性的条件。

当项目规模过小时，项目管理的成本占项目投资的比例就明显变大，业主可能更倾向于派出一个小团队自己管理，以节约管理成本。

而当项目投资规模过大时，无论业主采用EPC总承包的模式，还是采用其他模式，虽然业主希望聘请项目管理公司，但对监理企业来说，这样的机会反而更小，因为业主可能更愿意化费更多的钱，请有经验的专业管理公司来实施项目管理服务。

北京中岩执行的两个项目管理服务项目，投资都在20亿元左右。

经过分析，我们认为10-40亿左右的石油化工建设项目，是监理企业开展项目管理服务的有利切入点。

无论如何，市场机会已经展现，但监理企业自身的调整与提升，尽快突破自身的缺陷与限制，却是急不可缓的。

要发展为项目管理服务型的公司，应具备下列条件：

1.整体的项目管理规划能力；

2.设计协调能力；

3.采购管理能力；

4.施工管理与组织能力；

5.费用控制能力和变更管理与控制能力；

（在项目管理上，我把费用控制粗分为三类：

估算类（典型的例子即我们设计院技术经济室做的项目概算、预算），预算与精算类（典型的例子即施工单位报价时的预算、变更与确定中的费用核算等），以及费用过程中的控制类。

6.合同分包的规划、组织能力；

（合同的分包，不是简单意义上的，我们惯常看到的招标）

7.进度控制能力；

8.完整的项目管理体系与工作程序；

9.对设计、采购和施工之间进行有远瞻性的综合协调能力；

10.拥有专业的、专业配套高层次项目管理团队。

（设计、采购、施工管理，以及项目控制